中國(guó)跨國(guó)企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)路徑與模式研究

摘要：文章從所有權(quán)性質(zhì)和目標(biāo)市場(chǎng)選擇兩個(gè)角度出發(fā)，將中國(guó)跨國(guó)企業(yè)劃分為四種類型，并探討不同類型的跨國(guó)企業(yè)在國(guó)際化成長(zhǎng)過(guò)程中遵循的路徑特點(diǎn)。重點(diǎn)闡述了近些年中國(guó)跨國(guó)企業(yè)獨(dú)特的 “跳躍式成長(zhǎng)路徑”，其本質(zhì)特征是在對(duì)內(nèi)投資積累的基礎(chǔ)上，將公司的國(guó)際化擴(kuò)張與本土市場(chǎng)聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)并購(gòu)和對(duì)外直接投資作為跳板來(lái)獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)。最后，探討不同類型的跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該遵循何種成長(zhǎng)路徑以形成特有的國(guó)際化成長(zhǎng)模式，從而避免盲目擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：中國(guó)跨國(guó)企業(yè)；國(guó)際化成長(zhǎng)路徑；國(guó)際化成長(zhǎng)模式

一、 引言

二十一世紀(jì)，世界見(jiàn)證了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)和革命性的轉(zhuǎn)變。但當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)的困難和不確定性為中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)，投資保護(hù)主義的興起、歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的債務(wù)危機(jī)等致使2011年中國(guó)FDI流出量減少5%，這是2003年以來(lái)的首次下降，全球排名也從2010年的第6位降到2011年的第9位，并且超過(guò)50%的中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)交易未取得成功。在鼓勵(lì)企業(yè)走出去的政策背景下，中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的下降和效率偏低問(wèn)題值得重視和思考。因此有必要系統(tǒng)梳理和總結(jié)中國(guó)跨國(guó)企業(yè)在國(guó)際化擴(kuò)張過(guò)程中遵循的路徑和采取的模式，通過(guò)展現(xiàn)中國(guó)跨國(guó)企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)過(guò)程的全貌，為中國(guó)企業(yè)“走出去”提供借鑒和指導(dǎo)，同時(shí)為以中國(guó)為代表的新興經(jīng)濟(jì)體的企業(yè)國(guó)際化理論做出貢獻(xiàn)。

二、 中國(guó)跨國(guó)企業(yè)概念內(nèi)涵與類型

本研究界定中國(guó)跨國(guó)企業(yè)為在中國(guó)大陸（不包括中國(guó)香港、澳門和臺(tái)灣地區(qū)）注冊(cè)，參與對(duì)外直接投資，并且在一個(gè)或多個(gè)海外市場(chǎng)實(shí)施有效控制和承擔(dān)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的企業(yè)?，F(xiàn)階段，中國(guó)跨國(guó)企業(yè)仍以國(guó)有和國(guó)有控股企業(yè)為主導(dǎo)，但“十一五”期間民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)中已有137家企業(yè)投資海外項(xiàng)目592個(gè)，海外投資額達(dá)61.77億美元。除企業(yè)所有權(quán)性質(zhì)的差別外，中國(guó)跨國(guó)企業(yè)在國(guó)際化目標(biāo)市場(chǎng)選擇的多樣化程度方面也存在差異，因此本研究參照學(xué)者Luo和Tung（2007）的劃分依據(jù)，從所有權(quán)性質(zhì)和目標(biāo)市場(chǎng)選擇兩個(gè)維度將中國(guó)跨國(guó)企業(yè)劃分為四類：民營(yíng)利基型、民營(yíng)全球型、國(guó)有專家型和國(guó)有跨國(guó)型。

1. 民營(yíng)利基型：指從地域和產(chǎn)品分布上看在國(guó)際市場(chǎng)上高度集中的民營(yíng)企業(yè)，這類企業(yè)既沒(méi)有政府援助也沒(méi)有豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，它們通過(guò)聚焦于一個(gè)狹窄的產(chǎn)品線和區(qū)域市場(chǎng)來(lái)強(qiáng)化自身的優(yōu)勢(shì)。例如中興通訊在美國(guó)達(dá)拉斯建立實(shí)驗(yàn)室和生產(chǎn)基地，主要瞄準(zhǔn)北美的手機(jī)和通訊市場(chǎng)；澳優(yōu)乳業(yè)在2011年通過(guò)收購(gòu)荷蘭海普諾凱乳業(yè)集團(tuán)51%的股份，擁有了歐洲優(yōu)質(zhì)奶源和生產(chǎn)基地。

2. 民營(yíng)全球型：指在國(guó)際市場(chǎng)上擁有分布廣泛的產(chǎn)品線并進(jìn)行全球布局的民營(yíng)企業(yè)，這類企業(yè)在規(guī)模和盈利水平上，雖然還沒(méi)有樹立與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司同樣的市場(chǎng)地位，但憑借自身核心的成本優(yōu)勢(shì)已發(fā)展成為全球化競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)大力量。例如海爾集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為世界白色家電第一品牌，市場(chǎng)遍布世界五大洲；華為作為全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商在2011年再次挺進(jìn)世界500強(qiáng)，但在北美、歐洲這些高價(jià)值地區(qū)的業(yè)務(wù)量還遠(yuǎn)低于全球第一大通訊設(shè)備供應(yīng)商愛(ài)立信。

3. 國(guó)有專家型：指對(duì)外投資聚焦于能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)并滿足政府特定目標(biāo)的國(guó)有或國(guó)有控股企業(yè)，這類企業(yè)一般是具有戰(zhàn)略意義的資源類企業(yè)，通過(guò)聚焦于少數(shù)的產(chǎn)品線和區(qū)域市場(chǎng)來(lái)扮演好自己的雙重角色，一方面獲取國(guó)際化業(yè)務(wù)擴(kuò)張所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)利益，一方面完成國(guó)家賦予的特殊使命。例如五礦集團(tuán)、中石油、中石化等國(guó)有企業(yè)在國(guó)內(nèi)巨大的資源消耗需求下，必須承擔(dān)起資源戰(zhàn)略安全的責(zé)任，需要“走出去”尋求全球資源配置，但由于其他國(guó)家對(duì)中國(guó)國(guó)有企業(yè)“政府背景”的敵意，因此目前只能在非洲、亞洲、拉丁美洲等欠發(fā)達(dá)地區(qū)布局。

4. 國(guó)有跨國(guó)型：指既出于商業(yè)目的又受政府影響，并在全球布局的國(guó)有或國(guó)有控股企業(yè)，這類企業(yè)雖然不像國(guó)有專家型企業(yè)涉獵具有戰(zhàn)略意義的資源領(lǐng)域，但同樣關(guān)乎國(guó)計(jì)民生，通過(guò)進(jìn)入全球市場(chǎng)，一方面尋求更好的投資機(jī)會(huì)來(lái)實(shí)現(xiàn)海外業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，另一方面該類企業(yè)的海外布局可以更好地支持中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和其他企業(yè)的國(guó)際化拓展。例如中國(guó)銀行、中國(guó)工商銀行等金融類企業(yè)，中遠(yuǎn)集團(tuán)等航運(yùn)類企業(yè)都是國(guó)有跨國(guó)型企業(yè)的典型代表。

三、 中國(guó)跨國(guó)企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)路徑

中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際化成長(zhǎng)路徑主要有三種形式：漸進(jìn)式成長(zhǎng)路徑、激進(jìn)式成長(zhǎng)路徑和跳躍式成長(zhǎng)路徑，不同路徑的支持理論、路徑特征和企業(yè)類型分析如下：

1. 漸進(jìn)式成長(zhǎng)路徑。國(guó)際化過(guò)程理論形成于20世紀(jì)七、八十年代，是學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)路徑的主流研究。該理論認(rèn)為企業(yè)國(guó)際化表現(xiàn)為由不同階段組成的漸進(jìn)式過(guò)程（Johanson Vahlne，1977），在地理擴(kuò)張上遵循本地市場(chǎng)、地區(qū)市場(chǎng)、全國(guó)市場(chǎng)、海外相鄰市場(chǎng)、全球市場(chǎng)的成長(zhǎng)路徑；在經(jīng)營(yíng)方式上遵循國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)、間接出口、直接出口、設(shè)立海外銷售機(jī)構(gòu)、海外直接生產(chǎn)的成長(zhǎng)路徑。

民營(yíng)全球型和國(guó)有跨國(guó)型企業(yè)主要采取漸進(jìn)式成長(zhǎng)路徑，例如海爾集團(tuán)的國(guó)際化步伐最早可以追溯到1991年，當(dāng)時(shí)采取的策略是大量向海外出口產(chǎn)品；從1998年開始海爾相繼在美國(guó)、歐洲以及發(fā)展中國(guó)家建立生產(chǎn)基地和銷售公司；經(jīng)過(guò)近15年的國(guó)際化探索后，2006年海爾正式啟動(dòng)全球化品牌戰(zhàn)略，將采購(gòu)、制造、設(shè)計(jì)、銷售等多項(xiàng)職能在全球范圍進(jìn)行配置和整合。中國(guó)工商銀行、招商銀行等金融企業(yè)屬于高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，其海外擴(kuò)張之路也以漸進(jìn)式路徑為主，先在中國(guó)香港、澳門和亞洲國(guó)家設(shè)立規(guī)模和業(yè)務(wù)量較小的代理行和代表處，隨后才向歐洲、北美、非洲拓展，逐步建立起規(guī)模較大、業(yè)務(wù)全面的子行和分行。采取漸進(jìn)式成長(zhǎng)路徑的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)往往是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的早期探險(xiǎn)者，因?yàn)槿狈?guó)際化經(jīng)驗(yàn)，且所在行業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)激烈，出于規(guī)避不確定的政治和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的目的而被迫采取先出口后投資、先合資后獨(dú)資的漸進(jìn)式成長(zhǎng)路徑。

2. 激進(jìn)式成長(zhǎng)路徑。國(guó)際新企業(yè)理論形成于20世紀(jì)90年代，研究對(duì)象為具有天生全球化特征的中小企業(yè)，該類企業(yè)在國(guó)際化擴(kuò)張中遵循激進(jìn)式的成長(zhǎng)路徑，往往在成立后不久便走上國(guó)際化發(fā)展道路，參與對(duì)外直接投資和國(guó)際經(jīng)營(yíng)（Knight Cavusgil，2004）。民營(yíng)利基型企業(yè)中的知識(shí)密集和技術(shù)密集企業(yè)往往采取激進(jìn)式的國(guó)際化成長(zhǎng)路徑，近十年在長(zhǎng)三角和珠三角地區(qū)涌現(xiàn)了大量的天生全球化企業(yè)，其特征主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：（1）創(chuàng)始人和高層管理者擁有豐富的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，從而使得這些企業(yè)愿意并且有能力在成立的早期階段就試圖同時(shí)進(jìn)入幾個(gè)國(guó)家，采取出口或直接投資行為。（2）創(chuàng)業(yè)者或核心管理團(tuán)隊(duì)能夠維持與大量外部網(wǎng)絡(luò)組織的合作關(guān)系，通過(guò)跟隨顧客或供應(yīng)商開拓海外市場(chǎng)。（3）創(chuàng)業(yè)之初就瞄準(zhǔn)全球利基市場(chǎng)，利用高質(zhì)量、差異化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定制化產(chǎn)品與服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值（曹長(zhǎng)省等，2011）。雖然天生全球化企業(yè)能夠迅速進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，但由于缺乏資源和能力的長(zhǎng)期積累，使其國(guó)際化擴(kuò)張受到限制，往往以出口為主，難以發(fā)展成為實(shí)現(xiàn)全球布局與資源整合的跨國(guó)企業(yè)。

3. 跳躍式成長(zhǎng)路徑。2001年中國(guó)正式加入WTO之前，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化擴(kuò)張絕大多數(shù)都遵循漸進(jìn)式的成長(zhǎng)路徑，只有少數(shù)長(zhǎng)三角和珠三角的高科技企業(yè)采取激進(jìn)式的成長(zhǎng)路徑，發(fā)展成為天生全球化企業(yè)。進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，特別在政府將中國(guó)企業(yè)“走出去”提升為一項(xiàng)國(guó)家戰(zhàn)略之際，2004年TCL收購(gòu)法國(guó)湯姆遜、2005年聯(lián)想收購(gòu)美國(guó)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)等大型并購(gòu)交易，掀起了中國(guó)企業(yè)國(guó)際化擴(kuò)張的新高潮。尤其在2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)之后，無(wú)論國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)都紛紛涌向海外，收購(gòu)和抄底的沖動(dòng)達(dá)到了巔峰。這些企業(yè)既不是天生全球化企業(yè)，也不循規(guī)蹈矩漸進(jìn)成長(zhǎng)，而是采取一種跳躍式的成長(zhǎng)路徑，往往表現(xiàn)為對(duì)其他國(guó)家企業(yè)的并購(gòu)行為，具體分析如下：

（1）對(duì)內(nèi)投資積累的基礎(chǔ)上實(shí)施國(guó)際化擴(kuò)張。在國(guó)際化擴(kuò)張中遵循跳躍式成長(zhǎng)路徑的企業(yè)，往往通過(guò)進(jìn)口、代工生產(chǎn)（Original Equipment Manufacturing）、代工設(shè)計(jì)（Original Design Manufacturing）、原始品牌制造（Original Brand Manufacturing）等對(duì)內(nèi)投資方式參與全球價(jià)值鏈和獲得累計(jì)收益，經(jīng)常通過(guò)與國(guó)外企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、股權(quán)合資企業(yè)的方式來(lái)克服在市場(chǎng)信息和知識(shí)體系方面不完備的缺陷，獲取資源優(yōu)勢(shì)。內(nèi)向國(guó)際化加深了中國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的理解，將現(xiàn)代管理模式引入本土，積累了大量資本和技術(shù)實(shí)力，最終加強(qiáng)其全球競(jìng)爭(zhēng)力并促進(jìn)對(duì)外直接投資活動(dòng)。

（2）將公司的國(guó)際化擴(kuò)張與本土市場(chǎng)相聯(lián)系。對(duì)于大多數(shù)中國(guó)跨國(guó)企業(yè)而言，本土市場(chǎng)仍然是主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。然而，這些市場(chǎng)正逐步被發(fā)達(dá)國(guó)家和新工業(yè)化國(guó)家的跨國(guó)公司所蠶食和控制。跳躍式成長(zhǎng)的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)如TCL、春蘭等，已經(jīng)意識(shí)到要想發(fā)展成為真正的全球化企業(yè)，必須贏得諸如美國(guó)、歐洲、日本等關(guān)鍵國(guó)外市場(chǎng)的消費(fèi)者；需要利用本土市場(chǎng)的生產(chǎn)基地和供應(yīng)體系，來(lái)滿足日益增長(zhǎng)的全球市場(chǎng)需求；同時(shí)也需要通過(guò)收購(gòu)國(guó)外的技術(shù)和商標(biāo)來(lái)重塑本土品牌形象。此類企業(yè)全球化策略的成功很大程度上依賴于它們?cè)诒就潦袌?chǎng)的表現(xiàn)，如銷售額，市場(chǎng)份額，品牌聲譽(yù)等，并且需要將本土生產(chǎn)基地視為其國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的制造中心。中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)生命力和成功，同時(shí)取決于它們整合本土市場(chǎng)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)和開拓海外市場(chǎng)機(jī)遇的能力。

（3）通過(guò)并購(gòu)和對(duì)外直接投資作為跳板。發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司往往利用自身品牌的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)占領(lǐng)海外市場(chǎng)，而跳躍式成長(zhǎng)的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)并不具有品牌優(yōu)勢(shì)，在投資于發(fā)達(dá)國(guó)家時(shí)，往往通過(guò)并購(gòu)擁有專利技術(shù)的國(guó)外公司來(lái)獲取高端技術(shù)和先進(jìn)的制造工藝。另外，中國(guó)跨國(guó)企業(yè)在海外市場(chǎng)經(jīng)常會(huì)遭遇嚴(yán)厲的貿(mào)易壁壘，通過(guò)直接投資目標(biāo)消費(fèi)國(guó)的方式，或在第三國(guó)投資后以此為跳板來(lái)進(jìn)軍目標(biāo)發(fā)達(dá)市場(chǎng)的方式可以繞開貿(mào)易壁壘。如海爾在美國(guó)建立制造和裝配中心來(lái)避開美國(guó)配額限制和反傾銷訴訟，保護(hù)其在美國(guó)的出口市場(chǎng)。另有越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)在中南美洲、加勒比海、墨西哥等投資建立戰(zhàn)略據(jù)點(diǎn)來(lái)生產(chǎn)出口到美國(guó)的服裝、鞋、自行車和家電，以此來(lái)避開配額限制和其他限制條件。

（4）以獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)為目的。由于發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)擁有大量的優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略資產(chǎn)，跳躍式成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)往往選擇在這些市場(chǎng)進(jìn)行投資。不同類型的跨國(guó)企業(yè)在海外尋求資產(chǎn)的側(cè)重點(diǎn)有所差別：民營(yíng)利基型企業(yè)很少會(huì)出于尋求全球化品牌、研發(fā)設(shè)備或分銷渠道的目的而進(jìn)行激進(jìn)的并購(gòu)，往往更愿意通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟尋求諸如管理技能，目標(biāo)市場(chǎng)研發(fā)經(jīng)驗(yàn)等資產(chǎn)；民營(yíng)全球型企業(yè)在海外并購(gòu)時(shí)，更看重技術(shù)、品牌以及分銷渠道能否彌補(bǔ)自身的缺陷以及滿足分布廣泛的商業(yè)需求；國(guó)有跨國(guó)型企業(yè)更多出于母國(guó)政府支持國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，進(jìn)行并購(gòu)獲取自然資源或構(gòu)建服務(wù)網(wǎng)絡(luò)；國(guó)有專家型企業(yè)聚焦于從部分國(guó)家或地區(qū)獲取特殊資源，如2009年中國(guó)五礦集團(tuán)對(duì)澳大利亞OZ礦業(yè)公司的投資以獲取銅、鋅、黃金等多種金屬礦。

四、 中國(guó)跨國(guó)企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)模式

無(wú)論企業(yè)采取何種成長(zhǎng)路徑進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，都必須形成獨(dú)特的成長(zhǎng)模式，以避免盲目擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)并最終在全球化競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功。企業(yè)國(guó)際化成長(zhǎng)模式不但要解決企業(yè)如何邁出海外的問(wèn)題，還要解決在全球化的網(wǎng)絡(luò)體系中如何進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問(wèn)題。Kogut和Zander（1993）從利用和獲取知識(shí)的角度分析，將企業(yè)的國(guó)際化成長(zhǎng)模式劃分為跨國(guó)內(nèi)部化模式和跨國(guó)外部化模式：跨國(guó)內(nèi)部化模式將海外市場(chǎng)納入企業(yè)內(nèi)部體系中，利用并整合不同來(lái)源的知識(shí)以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；跨國(guó)外部化模式充分利用外部網(wǎng)絡(luò)資源，跨越國(guó)界達(dá)到共享、整合和配置網(wǎng)絡(luò)組織資源，利用網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)知識(shí)資源來(lái)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的目的。本文在此基礎(chǔ)上，通過(guò)研究中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際化投資和資源整合案例，將中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際化成長(zhǎng)模式歸納為以下四種類型：

（1）復(fù)制創(chuàng)新型：屬于跨國(guó)內(nèi)部化模式，主要特點(diǎn)為復(fù)制海外公司的商業(yè)模式并進(jìn)行本土化創(chuàng)新。民營(yíng)利基型企業(yè)普遍采取此類模式，該如何從國(guó)內(nèi)到全球，并借助已建立的資本優(yōu)勢(shì)放大到全球競(jìng)爭(zhēng)中是復(fù)制創(chuàng)新模式型企業(yè)目前面臨的主要問(wèn)題。例如模仿Google搜索引擎的百度，創(chuàng)新性的推出競(jìng)價(jià)排名服務(wù)，并于2005年成功登陸美國(guó)納斯達(dá)克上市。2007年公司創(chuàng)始人李彥宏宣布在日本東京建立研發(fā)中心，試圖將百度帶入國(guó)際市場(chǎng)。百度在國(guó)際市場(chǎng)成長(zhǎng)模式的創(chuàng)新性體現(xiàn)為走了一條中國(guó)公司沒(méi)有走過(guò)的道路，既沒(méi)有先進(jìn)軍競(jìng)爭(zhēng)薄弱的市場(chǎng)，也沒(méi)有直接兼并收購(gòu)，而是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的發(fā)達(dá)市場(chǎng)日本，購(gòu)買已有一定市場(chǎng)份額的品牌。

（2）價(jià)值鏈拓展型：屬于跨國(guó)內(nèi)部化模式，主要特點(diǎn)為通過(guò)海外收購(gòu)解決供應(yīng)鏈短板，集中在產(chǎn)業(yè)鏈兩端：上游資源和下游渠道。國(guó)有專家型企業(yè)普遍采取此類模式，該如何避免由于國(guó)企性質(zhì)所引發(fā)的嚴(yán)厲監(jiān)管和審核是價(jià)值鏈拓展模式型企業(yè)目前面臨的主要問(wèn)題；中鋁收購(gòu)力拓案失敗，五礦對(duì)諾蘭達(dá)收購(gòu)的失利，中海油終止收購(gòu)泛美能源，中鋼收購(gòu)澳鐵礦石公司遭遇抵制等都是由于國(guó)有背景的障礙。

（3）服務(wù)管理型：屬于跨國(guó)外部化模式，主要特點(diǎn)為通過(guò)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或直接投資的形式，拓展海外經(jīng)營(yíng)渠道、完善客戶管理體系和全球服務(wù)體系。國(guó)有跨國(guó)型企業(yè)中的服務(wù)企業(yè)普遍采取此類模式，如中國(guó)工商銀行、中遠(yuǎn)集團(tuán)等通過(guò)構(gòu)建全球服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和管理平臺(tái)，為中資企業(yè)“走出去”提供支持，該如何應(yīng)對(duì)服務(wù)領(lǐng)域激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面和服務(wù)本土化與跨文化的整合，是服務(wù)管理模式型企業(yè)目前面臨的主要問(wèn)題。

（4）全球資源整合型：屬于跨國(guó)外部化模式，主要特點(diǎn)為將全球視為統(tǒng)一市場(chǎng)，在全球范圍協(xié)調(diào)配置資源，追求全球整體利益最大化。目前少數(shù)的民營(yíng)全球型和國(guó)有跨國(guó)型企業(yè)采取此類模式，例如聯(lián)想、海爾在全球市場(chǎng)范圍內(nèi)進(jìn)行采購(gòu)、生產(chǎn)、研究開發(fā)、信息掃描、人力資源、營(yíng)銷、物流、售后服務(wù)等重要的管理職能分工，各自相對(duì)專業(yè)化，但彼此又高度依賴，強(qiáng)調(diào)全球市場(chǎng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)、集中和競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的整合，該如何激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)新力和競(jìng)爭(zhēng)力是全球資源整合模式型企業(yè)目前面臨的主要問(wèn)題。

五、 管理建議

1. 民營(yíng)利基型企業(yè)應(yīng)以漸進(jìn)式成長(zhǎng)路徑為主，除非創(chuàng)業(yè)者具有國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)和外部網(wǎng)絡(luò)資源可采取激進(jìn)式成長(zhǎng)路徑。在國(guó)際化成長(zhǎng)模式選擇方面，由于該類企業(yè)實(shí)力與能力都欠一籌，因此采取復(fù)制創(chuàng)新模式較為合理，對(duì)于核心業(yè)務(wù)加強(qiáng)創(chuàng)新性和獨(dú)特性，而非核心業(yè)務(wù)可以進(jìn)行模仿和復(fù)制，但要避免知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)所引起的糾紛。

2. 國(guó)有專家型企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和內(nèi)部發(fā)展需要遵循跳躍式成長(zhǎng)路徑，利用并購(gòu)或直接投資進(jìn)行價(jià)值鏈拓展，從而獲取關(guān)鍵性資源和戰(zhàn)略性資產(chǎn)。由于該類企業(yè)容易引發(fā)國(guó)外的反對(duì)情緒，因此機(jī)制靈活的、具有國(guó)企背景的上市公司或民營(yíng)資本、外資合資的股權(quán)多元化企業(yè)就成為了最佳的收購(gòu)平臺(tái)。如中色股份在海外戰(zhàn)略的成功依賴于對(duì)股權(quán)性質(zhì)多元化的宣傳，三一重工閃電收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特依賴與中信基金的聯(lián)合與成功的資本運(yùn)營(yíng)。

3. 民營(yíng)全球型企業(yè)和國(guó)有跨國(guó)型企業(yè)可以采取漸進(jìn)式與跳躍式相結(jié)合的國(guó)際化成長(zhǎng)路徑，在熟悉區(qū)域內(nèi)采取并購(gòu)或直接投資的跳躍式路徑，在不熟悉的區(qū)域漸進(jìn)式發(fā)展。在國(guó)際化成長(zhǎng)模式選擇方面，根據(jù)行業(yè)性質(zhì)而定：服務(wù)企業(yè)可以選擇服務(wù)管理型模式構(gòu)建全球網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)平臺(tái)；制造企業(yè)選擇價(jià)值鏈拓展型模式收購(gòu)上下游企業(yè)；零售業(yè)可參照海爾模式采取全球資源整合模式，在全球市場(chǎng)上對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行優(yōu)化整合，體現(xiàn)不同東道國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

1. Yadong Luo， Rosalie L. Tung. Interna- tional Expansion of Emerging Market Enterpri- ses： A Springboard Perspective. Journal of Inte- rnational Business Studies，2007，38（4）：481-498.

2. Jan Johanson， Jan-Erik Vahlne. The Inte- rnationalization Process of the Firm： A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitment. Journal of International Bus- iness Studies，1977，（8）：23-32.

3. Gary A. Knight， S. Tamar Cavusgil. Innov- ation， Organizational Capabilities， and the Born- global Firm. Journal of International Business Studies，2004，（35）：124-141.

4. 曹長(zhǎng)省，李文川，孔娟.天生全球企業(yè)形成驅(qū)動(dòng)力：基于高新技術(shù)中小企業(yè)的實(shí)證研究.科技管理研究， 2011，（12）：97-100.

5. Bruce Kogut， Udo Zander. Knowledge of the Firm and the Evolutionary Theory of the Mult- inational Corporation. Journal of International Business Studies，1993，（4）：625-645.

作者簡(jiǎn)介：孫輕宇，南開大學(xué)商學(xué)院博士生。

收稿日期：2012-07-05。