流通型外貿(mào)企業(yè)發(fā)展之路

據(jù)海關(guān)統(tǒng)計，2011年我國的進(jìn)出口總額為3.64萬億美元，成為世界第一大出口國，被喻為世界工廠，同時我國對外貿(mào)易摩擦不斷，爭端不休，對外貿(mào)易增速趨緩。轉(zhuǎn)變外貿(mào)發(fā)展方式，當(dāng)然要轉(zhuǎn)變貿(mào)易主體—外貿(mào)企業(yè)的發(fā)展方式。我國外貿(mào)企業(yè)簡而言之可分為兩大類：流通型外貿(mào)企業(yè)和生產(chǎn)型外貿(mào)企業(yè)。筆者在流通型外貿(mào)企業(yè)工作二十余載，試著從一個外貿(mào)實(shí)務(wù)工作者的角度，對流通型外貿(mào)企業(yè)現(xiàn)狀特點(diǎn)及轉(zhuǎn)型發(fā)展作一探討。

一、流通型外貿(mào)企業(yè)主導(dǎo)中國產(chǎn)品進(jìn)入國際市場

我國的國際貿(mào)易主要由流通型外貿(mào)企業(yè)主導(dǎo)中國產(chǎn)品進(jìn)入國際市場。外貿(mào)產(chǎn)品一般不在國內(nèi)銷售，僅滿足國外消費(fèi)者需要。在計劃經(jīng)濟(jì)下，國家專營的流通型外貿(mào)公司參與國際市場談判和交易，由指定的國內(nèi)工廠生產(chǎn)，然后出口換回外匯。改革開放后，壟斷的外貿(mào)專營逐步打破，外貿(mào)經(jīng)營權(quán)由審批制向登記備案制過渡，一大批流通型和生產(chǎn)型外貿(mào)企業(yè)如雨后春筍般產(chǎn)生。從此，中國的進(jìn)出口總額以平均每年20%以上的速度增長。中國經(jīng)濟(jì)的增長對外貿(mào)的依賴度達(dá)到50%以上。在我國外貿(mào)事業(yè)的超常規(guī)發(fā)展中，流通型外貿(mào)企業(yè)起著先遣部隊(duì)和橋梁作用，他們一方面用一般貿(mào)易和加工貿(mào)易等方式為國內(nèi)企業(yè)提供訂單，把產(chǎn)品銷往世界各地，另一方面為中小型生產(chǎn)企業(yè)提供進(jìn)出口代理服務(wù)。流通型外貿(mào)企業(yè)像一道五彩繽紛的彩虹把國內(nèi)企業(yè)與國際市場聯(lián)系在一起。

二、流通型外貿(mào)企業(yè)的特點(diǎn)與現(xiàn)狀

流通型外貿(mào)企業(yè)與生產(chǎn)型外貿(mào)企業(yè)相比，基本上不需要機(jī)器、設(shè)備、廠房、技術(shù)、專利等要素的投入，流通型外貿(mào)企業(yè)只要具備營銷網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)員工和一定的資金就可以運(yùn)營，因而更具有經(jīng)營上的靈活性、機(jī)動性。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，“在當(dāng)今世界貿(mào)易中，流通型外貿(mào)公司起著不可替代的作用，承擔(dān)著三分之一的世界貿(mào)易”。由此推測，我國流通型外貿(mào)企業(yè)承擔(dān)著我國50%以上的貿(mào)易量。世界金融危機(jī)以來，廣東浙江大批生產(chǎn)型外貿(mào)企業(yè)倒閉，流通型外貿(mào)企業(yè)也面臨著重新洗牌。由于流通型外貿(mào)企業(yè)結(jié)構(gòu)輕，關(guān)門大吉的少見，但確實(shí)遭遇嚴(yán)重的窘境。

流通型外貿(mào)企業(yè)主要的贏利模式為自營進(jìn)出口業(yè)務(wù)和代理進(jìn)出口業(yè)務(wù)。自營業(yè)務(wù)是流通型外貿(mào)企業(yè)的主要利潤來源。早些年尚可在買家和賣家間左右逢源獲取可觀的利潤，近些年來，由于同行間的競爭、人民幣升值、原材料漲價和人力成本上升，流通型外貿(mào)公司在買家和賣家的夾擊中回旋余地很小，有時為了保持客戶不流失，不得不做些虧本生意。有的公司員工圖省力省心把自營業(yè)務(wù)利潤讓給生產(chǎn)企業(yè)，改做代理業(yè)務(wù)。代理業(yè)務(wù)已成為流通型外貿(mào)企業(yè)的主要業(yè)務(wù)，一般占比80%以上。這種狀況是由中國現(xiàn)階段國情促成的。在我國，中小型生產(chǎn)企業(yè)占全部企業(yè)的99%以上，這些企業(yè)一般規(guī)模小，資金短缺，他們更愿意把出口業(yè)務(wù)交由外貿(mào)公司代理，這樣既可省去繁瑣的出口報關(guān)、退稅等的工作流程，還可以從外貿(mào)公司獲得短期部分生產(chǎn)資金和退稅資金的融資。這就使得流通型外貿(mào)企業(yè)進(jìn)出口貿(mào)易量近幾年逐年有所增長，但是這些業(yè)務(wù)并不帶來利潤的同比增長。

筆者認(rèn)為，中國放羊式的外貿(mào)發(fā)展?fàn)顟B(tài)已到轉(zhuǎn)變的時候，流通型外貿(mào)企業(yè)的輝煌時期也已過去。中國的外貿(mào)事業(yè)將進(jìn)入一個艱難的轉(zhuǎn)型發(fā)展時期。未來一大批集自主知識產(chǎn)權(quán)、自有品牌、高新技術(shù)的生產(chǎn)型外貿(mào)企業(yè)走上外貿(mào)舞臺，進(jìn)入國際市場，將是外貿(mào)轉(zhuǎn)型發(fā)展成功的標(biāo)志。那么，流通型外貿(mào)企業(yè)的出路在哪里？

三、流通型外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的三大戰(zhàn)略要素

流通型外貿(mào)企業(yè)要轉(zhuǎn)型發(fā)展，保持持續(xù)盈利能力，關(guān)鍵在于提高企業(yè)自身的核心競爭力。筆者認(rèn)為，所謂流通型外貿(mào)企業(yè)的核心競爭力，就是該企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中所積累的獨(dú)特組織資源、人才資源、客戶資源、企業(yè)文化資源等的總和。這種企業(yè)核心競爭力在動態(tài)演變中，須根據(jù)外貿(mào)發(fā)展的新形勢、新情況不斷提升強(qiáng)化。條條道路通羅馬，流通型外貿(mào)企業(yè)有自己發(fā)展的歷史和獨(dú)特的競爭狀態(tài)，應(yīng)根據(jù)各自的特點(diǎn)、能力，走一條與眾不同，保持可持續(xù)的發(fā)展道路。筆者認(rèn)為，以下三方面是流通型外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的共同戰(zhàn)略要素，或者說不二法門。

1. 創(chuàng)建品牌，重塑企業(yè)形象

反思本公司及大多數(shù)流通型外貿(mào)企業(yè)走過的道路，最慘痛的教訓(xùn)就是缺乏自己的品牌。雖然我們開發(fā)過許多新產(chǎn)品，出口過幾十億美元的貨物，雖然我們賺過利潤，但終究為他人作嫁衣，最終仍然一無所有，回到起點(diǎn)。沒有品牌外貿(mào)生產(chǎn)，在市場競爭中始終處于被選擇的被動地位。因此，流通型外貿(mào)企業(yè)要轉(zhuǎn)型發(fā)展，首先要突破的就是“只要賺錢，不要品牌”的陳腐觀念，逐步地投入人力、財力，創(chuàng)建自己的品牌來統(tǒng)領(lǐng)貨源，利用商品品牌的溢價效應(yīng)提高經(jīng)濟(jì)效益，并通過長時間的努力，提高自有品牌美譽(yù)度，使顧客對公司的品牌偏好逐步發(fā)展成為對品牌的忠誠。創(chuàng)建品牌是一條漫長的道路，不可能一蹴而就，但千里之行始于足下，“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海”?；仡櫴澜缰放频陌l(fā)展歷史，也有一個從默默無聞到聲名顯赫的過程。流通型外貿(mào)企業(yè)從與生產(chǎn)型企業(yè)建立戰(zhàn)略同盟始，設(shè)立研發(fā)小組、品質(zhì)檢測小組為續(xù)，在各類交易會作宣傳，低成本運(yùn)作，高效率工作，辛勤的澆灌一定能培育出綻放的品牌之花。

2. 積聚人才，保持企業(yè)活力

流通型外貿(mào)企業(yè)主要依靠品牌、企業(yè)信譽(yù)、員工創(chuàng)造性勞動和流動性資金來從事經(jīng)營活動，其中人力資源要素成為決定企業(yè)成敗的核心要素。業(yè)務(wù)骨干頻頻跳槽造成的油走渣剩式的人員流動狀態(tài)給企業(yè)經(jīng)營帶來很大的傷害，也使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)感覺非常頭痛和困惑。目前，外貿(mào)企業(yè)普遍采用年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制來考核激勵員工，調(diào)動員工積極性。實(shí)踐證明，這種年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)考核辦法取得了較好的效果，但還需要動態(tài)完善。流通型外貿(mào)企業(yè)要參與國際市場的競爭、國內(nèi)同行的競爭、以及來自生產(chǎn)型外貿(mào)企業(yè)的競爭，處在一個完全開放、激烈競爭的領(lǐng)域。這些林林種種的競爭，歸根到底是人才的競爭。這需要企業(yè)管理者學(xué)習(xí)和運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理的理論，替代傳統(tǒng)的人事管理辦法，確立與人為善、任人唯賢、成人之美、以人為本的理念，系統(tǒng)地設(shè)計人力資源管理體系。從操作層面來說，重點(diǎn)在于：完善行之有效的年度經(jīng)濟(jì)考核方案；推動良好的企業(yè)文化的建設(shè)和倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神。一個有作為的業(yè)務(wù)骨干，不僅要具備創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神，還要具備團(tuán)隊(duì)合作精神。企業(yè)主要管理者，更應(yīng)重新認(rèn)識團(tuán)隊(duì)的價值，把外貿(mào)企業(yè)的主要崗位人員，部門經(jīng)理、外銷員、單證員、貨源跟單員、品質(zhì)檢查員等擰成一個同舟共濟(jì)的團(tuán)隊(duì)。強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)作用，相對弱化個人的作用，合理合適的管理制度能夠使員工安心、用心、放心工作。

3. 體制創(chuàng)新，激活企業(yè)發(fā)展動力

近幾年上海國有流通型外貿(mào)企業(yè)，普遍進(jìn)行了形式上的公司體制改造，任命了沒有資產(chǎn)的董事長和董事，成立原企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子“更名”的董事會，和組成了由紀(jì)委、工會負(fù)責(zé)人參加的監(jiān)事會。這種法人治理結(jié)構(gòu)是具有中國特色的現(xiàn)行企業(yè)制度，它缺乏現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)核—產(chǎn)權(quán)激勵機(jī)制。國企經(jīng)營者擁有國有資產(chǎn)的使用權(quán)，負(fù)有為國有資產(chǎn)保值增值的義務(wù)和使命，但實(shí)際上并不承擔(dān)國有資產(chǎn)流損的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。多年來，大量的國企虧損，數(shù)以億計的國有資產(chǎn)損失，企業(yè)法人實(shí)際沒有承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，也擔(dān)不起這個責(zé)任。當(dāng)國有流通型外貿(mào)企業(yè)經(jīng)營者面臨著國際國內(nèi)競爭和經(jīng)營風(fēng)險時，他們合理地采取了保守保險的做法，他們對創(chuàng)新發(fā)展天生的缺乏內(nèi)在的動力，平安無風(fēng)險地渡過任期，是他們常態(tài)的選擇。筆者認(rèn)為，要在我國流通型外貿(mào)企業(yè)建立真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度，并在體制上形成核心競爭力，國有資產(chǎn)應(yīng)逐步退出控股地位，通過出資者持股的形式進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的股份改造，由股東選舉產(chǎn)生董事會，對經(jīng)營者采取股票期權(quán)的激勵形式，這將給股東和經(jīng)營者帶來利益。