服裝企業(yè)的多元化之路

彼得·德魯克認為，多元化經(jīng)營是一種復雜的現(xiàn)象，不管純粹的集中經(jīng)營多么合適，所有企業(yè)都必須徹底思索是否必須采納多元化，以及如何才能有效實施多元化。下面以服裝行業(yè)為例，進一步闡釋彼得·德魯?shù)亩嘣碚摗?/p>

國內(nèi)服裝企業(yè)多元化現(xiàn)象普遍存在

眾所周知，服裝行業(yè)作為勞動密集型行業(yè)既是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也是支撐經(jīng)濟發(fā)展的重要產(chǎn)業(yè)，但近年來，隨著全球經(jīng)濟的波動增強和國內(nèi)市場的競爭愈發(fā)激烈，服裝行業(yè)不免受其影響，面臨著復雜的發(fā)展局面。業(yè)內(nèi)企業(yè)在尋求服裝產(chǎn)業(yè)突圍的同時，也開始走上了多元化的發(fā)展道路：一方面不斷降低經(jīng)濟發(fā)展周期對單一行業(yè)的不利影響，另一方面則尋求更為豐厚的市場利潤。

筆者通過對2011年服裝行業(yè)77家上市企業(yè)的年報信息研究后發(fā)現(xiàn)，目前全國已經(jīng)有20多家企業(yè)走上了多元化經(jīng)營的道路。這些企業(yè)涉及的業(yè)務領域非常廣泛，其多元化經(jīng)營范圍涵蓋了地產(chǎn)、非服裝制造業(yè)、能源、金融投資等多個行業(yè)領域。其中，9家企業(yè)涉及房地產(chǎn)相關業(yè)務，7家企業(yè)涉及非服裝制造業(yè)業(yè)務，4家企業(yè)涉及能源業(yè)務，3家企業(yè)涉及金融投資業(yè)務。尤為一提的是，雅戈爾作為男裝領域的領導企業(yè)，曾一度形成了房地產(chǎn)、金融投資和服裝業(yè)務等“三駕馬車”共同發(fā)展的業(yè)務格局；紅豆集團的機車輪胎和房地產(chǎn)也曾呈現(xiàn)迅速增長勢頭；杉杉股份的鋰電池業(yè)務表現(xiàn)可圈可點；江蘇陽光集團更是順勢進入了新能源產(chǎn)業(yè)。

然而，此時我們不禁要問，這些實力雄厚的服裝企業(yè)為何對多元化經(jīng)營趨之若鶩，日前如火如荼的多元化經(jīng)營，是否也會給企業(yè)發(fā)展帶來隱患？下表可以反映出目前國內(nèi)服裝龍頭企業(yè)多元化業(yè)務的構成情況：

服裝企業(yè)多元化路途坎坷

中國作為世界上最大的服裝生產(chǎn)和出口國，始終無法擺脫每2億件襯衫才能換回1架波音客機的尷尬境地。目前，“中國是服裝大國，卻不是服裝強國”的觀點，已經(jīng)成為社會各界的共識。而諸多服裝企業(yè)似乎也已早已習慣了大批量、低價格的發(fā)展方式，比如，中紡等大型企業(yè)集團也依然處于整個產(chǎn)業(yè)鏈條的末端，成為了國際服裝產(chǎn)業(yè)中的“生產(chǎn)商”角色，但作為國際大品牌服裝的生產(chǎn)和制造基地，其產(chǎn)品附加值卻極低，再加上國內(nèi)企業(yè)競爭激烈，行業(yè)平均利潤率一度低到4%左右。尤其是2008年金融危機以來，國際和國內(nèi)市場原材料價格迅速攀升，國內(nèi)勞動力成本不斷上升，但國際成衣批發(fā)價格卻被國外大型采購商極力壓低，行業(yè)環(huán)境更趨惡劣且短期內(nèi)難以改變，內(nèi)外交困之下，我國服裝業(yè)領軍企業(yè)紛紛通過多元化經(jīng)營模式尋找企業(yè)的經(jīng)營出路。

與發(fā)達市場經(jīng)濟體的企業(yè)相比，我國多數(shù)企業(yè)的多元化經(jīng)營水平目前尚處于低級水平。實踐證明，很多企業(yè)的多元化之路也走得并不順暢。仍以服裝企業(yè)為例，經(jīng)過幾年的多元化發(fā)展，很多企業(yè)早已凸顯了發(fā)展瓶頸。比如雅戈爾2011年至2012年上半年公司投資業(yè)績整體表現(xiàn)不佳，服裝業(yè)務受到行業(yè)低迷影響以至經(jīng)營風險加劇，房地產(chǎn)業(yè)務大幅下滑，2011年雅戈爾年報顯示，地產(chǎn)業(yè)務的營業(yè)收入和凈利潤分別同比下滑46.94%和15.76%。禍不單行，雅戈爾的金融投資業(yè)務下滑幅度也變得更加明顯，另據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，2011年全年雅戈爾金融業(yè)務投資凈利潤同比下滑60.90%，服裝業(yè)務和地產(chǎn)業(yè)務的市場表現(xiàn)更加不及。面臨不利的經(jīng)營局面，雅戈爾目前做出了“嚴格控制房產(chǎn)投入，適時調(diào)整投資規(guī)模，集中資源向品牌服裝投入”的重大決策。無獨有偶，在雅戈爾面臨回歸主業(yè)選擇的同時，紅豆也經(jīng)歷了房地產(chǎn)投資敗走麥城而被迫回歸服裝主業(yè)的艱難歷程……

此時我們不禁要問，服裝企業(yè)的多元化形勢為何進展得如此艱難？通過分析不難發(fā)現(xiàn)，服裝行業(yè)的多元化普遍集中在房地產(chǎn)、金融、新能源等資金密集型行業(yè)領域，行業(yè)進入門檻低，雖然這些業(yè)務曾為服裝企業(yè)帶來利潤增長，但目前房地產(chǎn)和金融行業(yè)受到宏觀調(diào)控政策的影響較大，再加上新能源等新興行業(yè)風險加大，最終使企業(yè)經(jīng)營的困境更加凸顯。

筆者認為，由于我國服裝企業(yè)多為民資所有，無法在短時間內(nèi)形成技術積累并獲得政策支持，這使得服裝企業(yè)在追求利潤的目標下，只能選擇進入市場門檻低、技術含量不高和市場化程度較高的行業(yè)，而這些行業(yè)特征也使得行業(yè)易于快速積聚大量資本，形成過度競爭的局面，最終導致企業(yè)多元化扎堆在某幾個領域，投入了巨額資本卻得不償失。同時，正如美國著名管理理論家德魯克所言，企業(yè)的多元化經(jīng)營程度越高，協(xié)調(diào)活動和可能造成的決策延誤就越多，這會極大地增加企業(yè)的管理成本。我國服裝企業(yè)的多元化經(jīng)營所選行業(yè)多與主業(yè)關聯(lián)很小，且大多屬于為了追求高市場回報而選擇的行業(yè)，以上諸多原因造成了企業(yè)面對陌生行業(yè)缺乏應對策略，一旦遇到市場波動即會遭受損失的局面。

多元化之路路在何方

企業(yè)的多元化應該堅持怎樣的原則才能在多元化過程中少走彎路呢？

有一點必須承認，企業(yè)的多元化發(fā)展是一種客觀的必然，而且就服裝企業(yè)來看，其領軍企業(yè)的經(jīng)營表現(xiàn)體現(xiàn)了行業(yè)的整體水平和發(fā)展方向，尤其在服裝行業(yè)環(huán)境日趨惡化且短期內(nèi)難以改善的情況下，服裝企業(yè)的多元化趨勢將不可避免。

筆者建議企業(yè)在做大、做強自身主業(yè)的基礎上，逐步將企業(yè)的資源和能力遷移到其他領域，這不僅能達到企業(yè)資源利用效率的最大化，也是企業(yè)走多元化發(fā)展道路的最佳選擇。但是在此過程中，企業(yè)不妨參考以下幾點以降低多元化過程中的風險。

首先，企業(yè)必須要有充足的內(nèi)部資源準備，在內(nèi)部資金、人才、管理等方面增強儲備，以應對多元化對企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營的沖擊和可能帶來的經(jīng)營風險。

其次，多元化應沿著企業(yè)的核心能力半徑進行拓展，特別是對于目前國內(nèi)較為微利的行業(yè)，企業(yè)需要依托已有的核心能力，在多元化過程中逐步外延和拓展，把握拓展的節(jié)奏，防止盲目求全。比如，不妨借鑒國內(nèi)企業(yè)中多元化策略經(jīng)營得較為成功的海爾及其經(jīng)驗。海爾公司多年來一直專注于以冰箱為主的業(yè)務領域，并在行業(yè)中形成了自身的核心競爭力，隨后，海爾開始依據(jù)多元化的相關程度逐步向外拓展，先是進入高度相關的其他家電領域，而后向中度相關和無關行業(yè)進行滲透。

最后，企業(yè)在多元化過程中要建立共同的愿景，這樣企業(yè)才能保持方向和目標明確，形成合力，降低資源分散對企業(yè)原有業(yè)務的影響，減少多元化所帶來的整體經(jīng)營風險。

（本文由北大縱橫管理咨詢集團特約供稿）