虎與鷹：劉永行與黃光裕領(lǐng)導(dǎo)力對比

劉永行雖貴為“中國飼料大王”，可他卻低調(diào)得可怕，江湖名頭遠(yuǎn)沒有馬云、史玉柱響亮，要不是《福布斯》雜志老愛把他與首富扯在一起，他更鮮為人知。但若據(jù)此質(zhì)疑他在業(yè)界呼風(fēng)喚雨的能力，就顯得草率而鄙陋了；對于黃光裕而言，可謂年少成名，卻又星途黯淡，這位三度榮登中國首富寶座的“商業(yè)教父”在2008年凄然落馬，盡管身陷囹圄，但黃氏仍在獄中對企業(yè)運(yùn)籌帷幄，可見其領(lǐng)導(dǎo)力之強(qiáng)，實屬中國企業(yè)界罕見。

“領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)力，不論你身在何處或從事怎樣的工作。時代在改變，科技也在不斷地進(jìn)步，文化也因地域不同而有所差異。但是真正的領(lǐng)導(dǎo)原則卻是恒定不變的……”美國暢銷書作家約翰·C·馬柯斯韋爾在《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》一書中寫道，領(lǐng)導(dǎo)力需要我們付出一生的時間來學(xué)習(xí)，無論你是希望成為領(lǐng)袖，還是已經(jīng)成為領(lǐng)袖抑或是正在為成為領(lǐng)袖做準(zhǔn)備。在劉永行和黃光裕身上，人們固然能從性格、能力、人脈、志向、機(jī)遇等角度總結(jié)出與命運(yùn)、財富相關(guān)的寶典、秘笈，但這一切恰恰包含在領(lǐng)導(dǎo)力之中，正如領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·班尼斯所言：“領(lǐng)導(dǎo)力就像美，它難以定義，但當(dāng)你看到時，你就知道。”

發(fā)號施令與充分授權(quán)：家族企業(yè)瓶頸

領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·科特有句名言：“一個領(lǐng)袖人物必須正直、誠實、顧及他人的感受，并且不把個人或小團(tuán)體的利益和需要擺在一切衡量標(biāo)準(zhǔn)的首位。否則人們就不會追隨他?！边@句話對于企業(yè)管理者尤其是對家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，意味深長。東方希望和國美都是家族企業(yè)，劉氏四兄弟自1982年創(chuàng)業(yè)以來，即便是在1995年因明晰產(chǎn)權(quán)而分家，其家族痕跡依然濃郁；而在國美多年的殺伐征戰(zhàn)中，黃光裕的妻子杜娟，哥哥黃俊欽，妹妹黃秀虹、黃燕虹以及妹夫張志銘都勞苦功高而位高權(quán)重。在集權(quán)與分權(quán)、家族與企業(yè)、親友與賢臣等一系列復(fù)雜關(guān)系中，兩人將如何選擇？

劉永行對家族企業(yè)的認(rèn)識從他選擇接班人的態(tài)度上可見一斑，他說：“希望集團(tuán)現(xiàn)有幾十億元的資產(chǎn)，我用得了嗎？留給后人，給他們那么多錢反而會害了他們，因為這樣會讓他們不思進(jìn)取。如果想把企業(yè)做成一個百年老店，關(guān)鍵是要保證在每一個時期，都有最優(yōu)秀的人才坐在最關(guān)鍵的位置上。家族里的人一定就是最優(yōu)秀的嗎？如果他是，那么他會坐在那個關(guān)鍵位置上；如果他不是，企業(yè)就必須從外面尋找優(yōu)秀的人才。競爭的社會里不進(jìn)則退，如果沒有優(yōu)秀人才來經(jīng)營企業(yè)，財富是不會持久的。即便我想把所有財富都傳給后人，可如果他們沒有經(jīng)營能力，兩代、三代以后也就全空了。世界上沒有什么物質(zhì)財富可以永遠(yuǎn)傳下去，這是一個現(xiàn)實的真理?！?/p>

“公司做大了，必須轉(zhuǎn)變凡事親力親為的觀念。一定要讓職業(yè)經(jīng)理人來做，強(qiáng)調(diào)分工合作。我原來一人管十幾個企業(yè)，整天忙得不得了。后來自己明白了，是權(quán)力太集中，所以痛下決心，大膽放權(quán)。放權(quán)之后，我現(xiàn)在每天有七八個小時的時間學(xué)習(xí)?！眲⒂佬卸啻卧诓煌瑘龊贤菩闹酶沟厝缡钦f，這得益于早年間與正大集團(tuán)的競爭中吸取的經(jīng)驗。他發(fā)現(xiàn)大企業(yè)會出現(xiàn)決策時間太長、效率低下、權(quán)責(zé)不明晰、缺乏動力和激情等弊端，就像笨拙的大象，體積龐大，卻步履遲緩。

為避免出現(xiàn)“大公司病”，東方希望集團(tuán)總部只用邊際貢獻(xiàn)率考核投資收益情況以及在人事、財務(wù)、品質(zhì)等領(lǐng)域監(jiān)管把控，運(yùn)營和決策幾乎都交給各分公司總經(jīng)理，總經(jīng)理下面只有部門經(jīng)理和生產(chǎn)線員工兩層管理結(jié)構(gòu)。此外，集團(tuán)旗下的子公司投資規(guī)模大多在幾千萬元以內(nèi)，以避免公司整體發(fā)展不均衡，但總體上企業(yè)的體量依然龐大，管理靈活高效，發(fā)展迅猛。

而黃光裕也深諳此道。2006年5月10日，他對國美電器公司章程進(jìn)行了大幅度修改：國美電器董事會可以隨時任命董事，而不必受制于股東大會設(shè)置的董事人數(shù)限制；國美電器董事會可以以各種方式增發(fā)、回購股份，包括供股、發(fā)行可轉(zhuǎn)債、實施對管理層的股權(quán)激勵，以及回購已發(fā)行股份。此時，黃光裕持有國美電器約70%的股權(quán)，可謂高枕無憂，授權(quán)之后，他的資本運(yùn)作平臺將天高地闊。但黃光裕對高管也并非絕對放棄，據(jù)一位國美二級分公司負(fù)責(zé)人透露，他發(fā)現(xiàn)在國美授權(quán)冊中自己相應(yīng)的權(quán)限具體到連吃一頓飯的規(guī)格和招待人的級別都有明文規(guī)定。更有意思的是，國美某門店牌匾久未翻新，卻并非費(fèi)用短缺，而是超過500元的支出都要經(jīng)大區(qū)審批，店長無法做主；而且，店長每天只有1500元的下調(diào)價格權(quán)限，在促銷戰(zhàn)打得火熱時，顧客希望優(yōu)惠一兩百元都得等待幾個小時，因為上級層層審批。盡管黃光?？傄云揭捉说淖藨B(tài)示人，可在國美內(nèi)部卻氛圍緊張，有職業(yè)經(jīng)理人直言：“這人很強(qiáng)權(quán)，不易相處?！边@種狀況直接為2010年國美的權(quán)杖之爭埋下伏筆，當(dāng)初慷慨授權(quán)的黃光?；蛟S悔恨難當(dāng)，因為隨著增發(fā)與股權(quán)激勵，當(dāng)被他壓制多年的經(jīng)理人坐大時，黃家再難掌控大局，國美恐將易主他人。

于是，在2010年5月11日，黃光裕怒不可遏的情緒集中噴發(fā)，代表黃光裕及其妻子杜鵑控制的31.6%國美股權(quán)的人士在國美股東會上對多個議案投了反對票，令這次會議的12項決議中有5項被否決，除了否決貝恩三名董事任職，股東大會上黃光裕還否決了授權(quán)董事會厘定董事酬金，及以回購股份再配發(fā)的授權(quán)等4項決議，這足以看出他對當(dāng)前董事會集體的“不信任”。但是，以陳曉為首的國美電器董事會隨后以“投票結(jié)果并沒有真正反映大部分股東的意愿”為由，在當(dāng)晚董事局召開的緊急會議上一致否決了股東投票，重新委任貝恩的三名前任董事加入國美董事會。三個月后，身處鐵窗中的黃光裕向董事局發(fā)出了“要求召開臨時股東大會的函”，要求撤銷公司2010年股東周年大會通過的一般授權(quán)、撤銷陳曉的公司執(zhí)行董事及董事局主席職務(wù)、撤銷孫一丁的公司執(zhí)行董事的職務(wù)(但保留他為公司行政副總裁職務(wù))，同時提名鄒曉春和黃燕虹（黃光裕二妹）為公司執(zhí)行董事。

黃光裕如今的掙扎與反擊，正囿于他當(dāng)初對家族過分依賴而對職業(yè)經(jīng)理人太過枷鎖和羈絆，到頭來也捆住了自己。相比劉永行，放權(quán)之后，劉每天有五個多小時用于學(xué)習(xí)，下班回家吃飯之后還可以散散步，偶爾還能在旅途中的飛機(jī)上看看財經(jīng)雜志。這足以證明家庭體制領(lǐng)導(dǎo)力完全可以并行不悖。

標(biāo)榜個人與培養(yǎng)團(tuán)隊：霸道還是王道

對于大多數(shù)人而言，領(lǐng)導(dǎo)力的形成來自于個人無上的威望和大權(quán)獨(dú)攬的霸氣，就像野牛群中的“領(lǐng)導(dǎo)者”那樣，牛群只對它們的唯一首領(lǐng)絕對忠誠，無論頭牛要其他同伴做

什么、到哪里，都會言聽計從。但是，雁群就不一樣，它們時而排成“人”字，時而排成“一”字，每只雁都是飛行團(tuán)隊中的一部分。當(dāng)野牛群領(lǐng)袖被屠殺后，牛群將難逃厄運(yùn)，而雁群則不然，依然展翅高飛，秩序井然?？此魄罢呓y(tǒng)兵百萬不可一世，實則后者的領(lǐng)導(dǎo)力更強(qiáng)，在這方面，劉永行和黃光裕都十分注重團(tuán)隊培養(yǎng)，并各有過人之處。

劉永行認(rèn)為，一個團(tuán)隊最大的本事不是讓一流的人才做一流的事，而是讓潛在人才通過組織的系統(tǒng)培養(yǎng)、實踐歷練然后做成一流的事情，成為一流人才，而東方希望集團(tuán)就是這樣的團(tuán)隊。不過，劉有個怪癖—只用外行，不用內(nèi)行。他說：“內(nèi)行到希望來，雖然輕車熟路，甚至有很強(qiáng)的管理能力，但這種人才同時具備了原有企業(yè)文化培育的管理理念。轉(zhuǎn)變?nèi)说挠^念是很難的，特別是要他認(rèn)同東方希望獨(dú)特的價值理念和管理模式，往往是過程長、代價高，得不償失。”因而在東方希望100多家子公司的總經(jīng)理中，沒有一個是飼料行業(yè)出身；后來產(chǎn)業(yè)版圖擴(kuò)張到重工業(yè)領(lǐng)域，未等基建完成，他就將飼料隊伍中培養(yǎng)的干部送到新領(lǐng)域擔(dān)任高管，依然是外行主政。

事實上，劉永行的這個獨(dú)特門道并非與生俱來，而是吃虧后變聰明的結(jié)果。1995年公司大規(guī)模擴(kuò)張，新開20家工廠，人才匱乏的問題令他寢食難安，無奈之下，他便四處“挖”人，到飼料行業(yè)的國企“挖墻腳”，后來發(fā)現(xiàn)這些人思維僵化，很難融合。1999年集團(tuán)初步建成，他又從外企“挖”來10多名總經(jīng)理，“空降部隊”高成本高盈利的運(yùn)作方式顯然與劉永行的經(jīng)營理念背道而馳，于是全軍覆沒。更何況“到跨國企業(yè)去挖人，待遇很高。既然你能用高工資將其挖走，別人將來也會用更高的工資將其挖走”。劉永行自此立下規(guī)定：“自己培養(yǎng)，一個不挖?！辈ｉT建立學(xué)校對員工進(jìn)行培訓(xùn)。

在國美發(fā)展初期，黃光裕也對內(nèi)部培養(yǎng)十分重視，“傳、幫、帶”一直是其屢試不爽的人才培養(yǎng)模式。張志銘初進(jìn)國美時曾被黃光裕帶過，凡是黃光?？粗械娜?，都會被他特意調(diào)到身邊互相了解一段時間。自2002年開始，國美啟動“蓄水池工程”，培養(yǎng)對象主要是國內(nèi)重點大學(xué)的優(yōu)秀應(yīng)屆本科畢業(yè)生，受訓(xùn)員工必須從門店銷售員實習(xí)起，通過在門店、分部、總部職能部門崗位的培養(yǎng)，逐步掌握豐富的專業(yè)知識和管理技能，最后成為既懂銷售又會管理的“通才”。2005年2月20日，國美商學(xué)院正式成立，這是中國家電連鎖行業(yè)的第一家企業(yè)大學(xué)，中國零售業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個需要世界級零售領(lǐng)袖和職業(yè)經(jīng)理人的時代，國美商學(xué)院的成立將為國美快速積累知識資本，豐富國美這一品牌的知識含量和文化內(nèi)涵，不斷為提升企業(yè)管理和創(chuàng)新能力做出更大貢獻(xiàn)。同時也將為國美甚至更多中國家電企業(yè)實施全球化戰(zhàn)略培養(yǎng)一批高素質(zhì)的實踐型人才。

不過這些機(jī)制似乎僅限于中下層員工，對于高管，黃光裕并沒有足夠多的耐心與和氣。熟悉國美晉升規(guī)則的人都清楚，黃光裕隨時可能讓某位中高級管理者坐“升降梯”—高興時扶搖直上，連升三級；不高興時打入冷宮，墜入深淵，這種游戲幾乎半年一次，這固然增強(qiáng)了團(tuán)隊的危機(jī)意識，但很難講穩(wěn)定團(tuán)結(jié)。更不可理喻的是，財大氣粗的黃光裕在內(nèi)部總是一副王者霸氣，甚至將開會時反對他的人趕出會議室，與會者心驚膽戰(zhàn)者并非個例。而2004年夏天，何炬辭職后擔(dān)任中國建材集團(tuán)旗下的易好家商業(yè)連鎖有限公司總經(jīng)理后，黃光裕怒氣沖天，他不惜給各大廠商發(fā)出威脅：“不得直接和間接地與易好家發(fā)生任何業(yè)務(wù)關(guān)系?！?/p>

德魯克基金會在關(guān)于《領(lǐng)導(dǎo)者的對話》中有這樣一段闡釋：“領(lǐng)導(dǎo)能力是把握組織的使命及動員人們圍繞這個使命奮斗的一種能力；領(lǐng)導(dǎo)能力的基本原則是：領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣做人的藝術(shù)，而不是怎樣做事的藝術(shù)，最后決定領(lǐng)導(dǎo)者的能力是個人的品質(zhì)和個性。領(lǐng)導(dǎo)者是通過其所領(lǐng)導(dǎo)的員工的努力而成功的。領(lǐng)導(dǎo)者的基本任務(wù)是建立一個高度自覺的、高產(chǎn)出的工作團(tuán)隊；領(lǐng)導(dǎo)者們要建立溝通之橋。”不怒而威是所有領(lǐng)導(dǎo)者都想達(dá)到的境界，與黃光?！耙环虍?dāng)關(guān)”的威武雄壯相比，劉永行的“斯巴達(dá)”式精英團(tuán)隊更穩(wěn)固并更能所向披靡。

欺瞞愚弄與誠實守信：道德的底線

通用汽車副總裁馬克·赫根在描述領(lǐng)導(dǎo)者時著重講到了誠信，他說：“如果你尊敬人們并且永遠(yuǎn)保持你的諾言，你將會是一位領(lǐng)導(dǎo)者，不管你在公司的位置高低。”在社會風(fēng)氣不正的情況下，所有的企業(yè)和消費(fèi)者都受困于誠信的缺乏，誠信已成為中國市場上的稀缺產(chǎn)品。也正因如此，講誠信的人更容易脫穎而出，獲得成功。

是什么東西支持著希望和東方希望這些年來一直走下來并越來越壯大呢？在回憶走過的創(chuàng)業(yè)路程時，劉永行覺得最重要的一點是誠信。他認(rèn)為誠信是有條件的：“東方希望所處的行業(yè)、它本身的機(jī)制和歷史決定了我們可以把誠信作為我們的企業(yè)文化。因為我們不需要欺騙，在希望集團(tuán)最艱難的時候我拖著傷腿在成都一只一只地賣小雞時都沒有失去過誠信，還上了所有欠農(nóng)民的錢，以后也不會有任何東西要我們用誠信來換取。”希望集團(tuán)的發(fā)展在很大程度上首先得益于新津的農(nóng)民知道劉氏四兄弟是講信用的人，而在后期的發(fā)展上又得益于別人都知道他們是一個大集團(tuán)，不會說了話不算數(shù)。很多別人得不到的發(fā)展機(jī)會就會聚集到劉永好兄弟這里來?？蛻粢苍敢夂退麄兘灰?，就是因為希望集團(tuán)說話可靠，如果客戶和他們交易桌上談定的事，根本不用擔(dān)心其他因素。

在東方希望，一旦發(fā)現(xiàn)假冒偽劣原料，劉永行寧肯讓工商、公安等政府部門處理也不會折價收購，經(jīng)銷商只要銷售過一次假冒偽劣原料就會被列入黑名單，如果有人與黑名單中的客戶做生意就會被毫不猶豫地開除。在他看來，購買假冒偽劣的原材料就是間接地欺騙消費(fèi)者。他在闡述“眼觀、口嘗、手敲”這一套識別假冒原材料的口訣時說道：“如果你口中感到不舒服，就不要讓動物吃，我們要幫動物把好關(guān)。霉變的東西拿到嘴里沒有甜味，因為霉菌首先利用的是糖類。最明顯的是洗米糠，拿到嘴里，幾個指標(biāo)馬上就出來了。如果很甜，它就很新鮮。如果氧化了，就會有很難聞的哈喇味兒。判斷粗纖維，很好的洗米糠在嘴里是化渣的，它的蛋白肯定在14%以上，脂肪也不會低。如果買洗米糠不嘗，早晚要出問題。是否霉變，是否氧化，很難通過化驗檢查。”這種精神很容易讓人聯(lián)想起神農(nóng)嘗百草的故事。

從貧窮小子到百萬富翁，沒有誠信，黃光裕不可能成功。一位國美經(jīng)理回憶早年追隨黃光裕的經(jīng)歷時說：“當(dāng)時更多的人是有一筆賺一筆，沒有長遠(yuǎn)的考慮。這些人以為自己是經(jīng)商的高手，其實是假象，隨著供求關(guān)系的變化，他們都消失了。而像黃總這樣的人，即便在供不應(yīng)求的時候，仍然一直固守著誠信理念，所以才能走到今天。”黃光裕自己也認(rèn)為：“交朋友一定要講信用，朋友不能欺騙朋友。人生最重要的是人品。只有這樣，才會有人相信你，有人支持你?！?/p>

但是到了國美后期，黃光裕的商業(yè)哲學(xué)發(fā)生了變化。2009年8月7日，香港高等法院發(fā)出臨時強(qiáng)制令，凍結(jié)黃光裕及其妻杜鵑兩人及兩家公司資產(chǎn)達(dá)16.55億元，香港證監(jiān)會宣布原因在于二人涉及國美股份交易的證券欺詐活動，這也是證監(jiān)會歷年來向法院申請凍結(jié)資產(chǎn)中涉及最高金額的一次。2010年8月30日，黃光裕因涉嫌非法經(jīng)營罪，內(nèi)幕交易、泄露內(nèi)幕信息罪和單位行賄罪被判有期徒刑14年以及罰款8億元。昔日誠實守信的發(fā)家之道早已蕩然無存，謊言戳穿，萬劫不復(fù)。

事實上，自從黃光裕和哥哥黃俊欽出門闖蕩起，就一直在政策和法律如刀口舔血般前行，黃俊欽早年曾因倒賣電器被呼和浩特警方以投機(jī)倒把查扣，那時商業(yè)規(guī)則和政策底線還混沌未開，兄弟二人總能找到鉆空子發(fā)大財?shù)臋C(jī)會。而劉永行卻是“聽話”的典型，1993年劉氏兄弟想成立一家民營銀行，就聯(lián)合41位政協(xié)委員共同提案，建議政府批準(zhǔn)成立由民營企業(yè)家投資、為民營企業(yè)服務(wù)的銀行，苦等3年才獲批，劉氏兄弟才當(dāng)上民生銀行的主要股東。

在本世紀(jì)初，描述朝鮮巨商林尚沃傳奇經(jīng)歷的暢銷書《商道》風(fēng)靡中國企業(yè)界，他以“財上平如水，人中直似衡”的“商道”打動過無數(shù)人；而西方營銷大師科特勒的表達(dá)則更為直白：“注重社會利益是企業(yè)家走向成功的敲門磚。”在《新約》福音書中，基督耶穌曾多次切切地曉諭他的門徒：“你們要進(jìn)窄門。因為引到滅亡，那門是寬的，路是大的，進(jìn)去的人也多。而通往天堂的是窄門，尋求的人卻少?！?/p>

劉永行選擇了“窄門”，以誠信為事業(yè)基石；黃光裕卻選擇了“寬門”，他走向了中國大多數(shù)失敗企業(yè)家所走過的看似捷徑卻是陷阱的深淵?；蛟S他也能東山再起，可若不重建誠信再樹領(lǐng)導(dǎo)力，也只是或許而已。