如何鍛造企業(yè)內(nèi)部“小太陽”

如果說龐大的集團(tuán)企業(yè)群是一個銀河系的話，那么內(nèi)企業(yè)家無疑是一顆顆燃燒的小太陽。

大企業(yè)如果想升級為基業(yè)常青的企業(yè)，有很多坎要過，其中最重要的一條，就是要在企業(yè)內(nèi)部培育自我生長的源動力。如何做到這一點(diǎn)？一些西方管理大師給出了這樣的建議：那就是在企業(yè)內(nèi)部推行內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度，建立健全一套完整孵化機(jī)制，培育出更多具有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)需要和動機(jī)，熱心于所追求的事業(yè)，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)和承擔(dān)責(zé)任的內(nèi)企業(yè)家。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)的誘因最常見的情況有兩種：一為內(nèi)部萌發(fā)的強(qiáng)烈沖動，二為外部環(huán)境的巨大壓力或契機(jī)。

在日益壯大的企業(yè)集團(tuán)群里，一些有能力的員工常常會得一種“雞肋病”—繼續(xù)呆在企業(yè)里工作，已經(jīng)沒有足夠的新鮮感與滿足感，激情和壯志都得不到相應(yīng)的滿足；如果脫離企業(yè)的庇護(hù)出去創(chuàng)業(yè)，又擔(dān)心自己是否能夠承受得住外面的凄風(fēng)苦雨？一些有遠(yuǎn)見、有胸懷的企業(yè)，便開始推行內(nèi)企業(yè)制度。比如聯(lián)想集團(tuán)原高級副總裁陳紹鵬，在離任后，柳傳志便安排他出任聯(lián)想控股下面農(nóng)業(yè)版塊的負(fù)責(zé)人，讓這種聯(lián)想培養(yǎng)出來的杰出人才在母公司內(nèi)部重新開創(chuàng)出一番新的天地。柳傳志致力打造的聯(lián)想控股平臺，已經(jīng)成為聯(lián)想內(nèi)部人才創(chuàng)業(yè)的最佳平臺，比如之前的朱立南等。

另外一個誘因，便是外部環(huán)境帶來的巨大壓力或契機(jī)。對于那些銷售額超過千億元的大企業(yè)而言，如何活下來已經(jīng)不是重點(diǎn)考慮的問題；但如何在變幻莫測的外部環(huán)境下保持可持續(xù)增長，才是思考的焦點(diǎn)。

在長達(dá)40年的穩(wěn)健增長之后，中國家電制造巨頭在今年面臨了行業(yè)的寒流，面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力，其創(chuàng)始人何享健先生曾在公司內(nèi)部會議上反復(fù)強(qiáng)調(diào)，要轉(zhuǎn)型升級，從規(guī)模增長第一轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模與利潤同步發(fā)展。而轉(zhuǎn)型期間最重要的一項(xiàng)政策，就是提倡內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神。

內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度對于大企業(yè)保持可持續(xù)增長源動力究竟能帶來哪些正面效應(yīng)？或者我們能從一些天體演化現(xiàn)象得到更多啟示：銀河系內(nèi)有1200多億顆類似太陽這樣自我演化的恒星，這些恒星都按照自己節(jié)奏發(fā)光發(fā)熱，它們之間彼此獨(dú)立，卻最終還是在一種強(qiáng)大的引力場作用下聚合在銀河系中，持續(xù)生存燃燒超過上百億年。

透過這一類比，我們不難得到一個觀點(diǎn)：那就是大企業(yè)要保持長久活力，最理想的狀態(tài)就是像銀河系那樣，在組織內(nèi)部涌現(xiàn)出無數(shù)個類似太陽一樣可以獨(dú)立自主、發(fā)光發(fā)熱的小組織，但銀河系通過強(qiáng)大引力場，又吸引著這些小太陽們能夠沿著一個特定軌道運(yùn)行，不至于脫軌而去。

大企業(yè)為什么要推行內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度？

“有時候當(dāng)一家公司成長為價(jià)值幾十億美元的巨無霸后，不知不覺就失去了夢想。公司高層和基層員工的奮斗激情消退了。那些充滿創(chuàng)意的人，真正有著創(chuàng)新激情的人，不得不說服五個級別的高層后，才能做他們夢想的事?！?/p>

大企業(yè)為什么要推行內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度？對于這一問題，世界高科技企業(yè)巨擘蘋果創(chuàng)始人喬布斯，有過非常深的感觸。在他看來，要推行內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度，第一關(guān)就是要克服組織內(nèi)部的官僚化傾向。

企業(yè)如何才能去官僚化？在喬布斯看來，一個最有效的辦法，就是給予那些有創(chuàng)新精神的潛在內(nèi)企業(yè)家們足夠支持，讓他們有足夠的動力去保持自己夢想。而要做到這一點(diǎn)，不可避免要在企業(yè)里兩種人群內(nèi)引發(fā)沖突：一種是那些已經(jīng)身居高位的職位權(quán)威者，他們開始對市場變化失去了敏銳的洞察力，已經(jīng)習(xí)慣于按固定程序來做事情，此時任何形式的改變都有可能讓他們感到不安；而另外一種則是那些還深處第一線，與市場有直接接觸，對市場需求變化還非常敏感的創(chuàng)新者，他們雖然意識到可以通過采取一些新措施來提升企業(yè)競爭力，卻根本找不到合適的門路將這些信息反饋到?jīng)Q策層，而他們自身又不具備足夠的權(quán)限與資源來推動這一改變的發(fā)生。

對于企業(yè)而言，如果前者力量大于后者，那產(chǎn)生的必然結(jié)果就是企業(yè)創(chuàng)新精神將逐漸被扼殺，開始失去了對市場的敏感度，最后只能像過去的恐龍那樣，在行業(yè)大變局中，等待被淘汰的命運(yùn)。

對于創(chuàng)新者而言，如果他們的想法始終得不到認(rèn)可，在經(jīng)歷了幾次挫折之后，他們的工作熱情必定會逐漸喪失，最終結(jié)果就是要么選擇離開，要么留下來逐漸被周圍同化，最終走向平庸。這兩種可能性都會導(dǎo)致企業(yè)人力資源的巨大浪費(fèi)。

此時，最好的選擇只能是由企業(yè)出面，通過制度化手段，形成對創(chuàng)新者的保護(hù)，讓他們能夠得到來自于職位權(quán)威之外的另一種獨(dú)特的權(quán)力，那就是在適度范圍內(nèi)擁有對市場需求變化做出反應(yīng)的自主權(quán)。

企業(yè)要讓創(chuàng)新者像太陽在銀河系中所承擔(dān)的角色那樣，通過不斷自我燃燒，用自身的激情來帶動周圍人的變化，逆轉(zhuǎn)組織內(nèi)形式主義與官僚主義的傾向，就應(yīng)該給這些人一個足夠的安全保障，讓他們不至于在與官僚者對抗過程中，成為辦公室政治的犧牲品。

如何建立企業(yè)內(nèi)部引力場

企業(yè)如果機(jī)制完善，那么內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度的確可以為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展帶來非常正面的推動力，這一點(diǎn)在日本經(jīng)營之神稻盛和夫的案例中能得到充分體現(xiàn)。

稻盛和夫一生創(chuàng)建了兩家公司（京瓷公司和日本第二電話電信公司），這兩家公司又都在他的有生之年進(jìn)入了世界500強(qiáng)的行列。而談及如何創(chuàng)下這一神奇紀(jì)錄的秘訣，稻盛和夫的其中一個解釋，就是他本人所獨(dú)創(chuàng)的“阿米巴”經(jīng)營哲學(xué)：將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在地重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”以各個“阿米巴”為核心，自行制定計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

但稻盛和夫不是神，如果企業(yè)家一味迷信“日本經(jīng)營之神”的話，也并不能讓你的企業(yè)創(chuàng)造出神話。推行內(nèi)企業(yè)制度的企業(yè)，一定具備足夠強(qiáng)大的引力場，也就是企業(yè)集團(tuán)群強(qiáng)大的文化價(jià)值觀、完善的管理制度、通暢的人才培養(yǎng)甄選機(jī)制等，否則，一顆顆小太陽燃燒起來，輕則脫軌而去、重則焚盡一切，變成企業(yè)集團(tuán)群的一顆顆定時炸彈，引發(fā)一場又一場的災(zāi)難。

在這方面，一個著名的案例就是發(fā)生在聯(lián)想早期的“孫宏斌事件”。

孫宏斌在進(jìn)入聯(lián)想后，很快展現(xiàn)出了自己的才干。在他的努力下，他所負(fù)責(zé)的聯(lián)想企業(yè)部，很短時間內(nèi)就建立了13個獨(dú)資分公司，營業(yè)額達(dá)到了2400萬元。

由于業(yè)績突出，最開始的時候，柳傳志對孫宏斌非常器重，在每次孫宏斌因?yàn)闃I(yè)務(wù)權(quán)限問題，與那些創(chuàng)業(yè)元老產(chǎn)生沖突之時，柳傳志都是站到了孫宏斌一邊。愛才心切的柳傳志甚至為了幫助孫宏斌糾正自己山西口音的問題，專門督促他每天講一個故事以提高自己的語言表達(dá)能力。

可這種局面卻隨著孫宏斌逐漸顯露的獨(dú)立傾向而發(fā)生了反轉(zhuǎn)。在孫宏斌主導(dǎo)的聯(lián)想企業(yè)部出了一份專門的《聯(lián)想企業(yè)報(bào)》，在報(bào)紙頭版刊登的《企業(yè)部綱領(lǐng)》里，竟然明確提出“企業(yè)部的利益高于一切”，以及企業(yè)部經(jīng)理擁有“分公司經(jīng)理任命權(quán)”等條文。

這種明顯的“山頭主義”傾向，讓視聯(lián)想如生命的柳傳志感到非常不安，在通過正常溝通不能取得實(shí)際效果之后，柳傳志為了防止公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)失控狀況，最終不得不采取果斷措施將孫宏斌送進(jìn)了監(jiān)獄。

這一案例充分說明了，企業(yè)推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度時，建立一套完整的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制的重要性。

創(chuàng)新資源有效化

對美的而言，銷售額超過1000億元，這僅僅只是一個新的起點(diǎn)。在接下來，美的要做的更多，還是如何在下一個40年延續(xù)以往持續(xù)穩(wěn)定的高增長，并始終保持企業(yè)的青春與活力，真正實(shí)現(xiàn)把自己鍛造為一個世界級的基業(yè)常青型企業(yè)的偉大目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，美的要付出的心血與努力，絕對不會少于過去。美的需要做的事情，還是離不開世界級人才的吸納或培養(yǎng)，以及世界級管理方法與文化理念的進(jìn)一步提煉與升華。

截止到2010年10月，美的集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)銷售額超1000億元的目標(biāo)之后，就已經(jīng)明確提出了自己的“十二五”規(guī)劃：到2015年，將實(shí)現(xiàn)銷售收入2000億元，力爭進(jìn)入世界500強(qiáng)。

從目前發(fā)展態(tài)勢來看，美的要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并非十分困難。截止到2011年10月，美的銷售額已經(jīng)達(dá)到了1298億元，并很有希望在2011年超越1500億元這一道大坎。這也就意味著，相比于業(yè)績增長這一看得見的目標(biāo)，美的集團(tuán)應(yīng)該做的更多的事情還是健全內(nèi)部管理與運(yùn)營機(jī)制，為未來更長遠(yuǎn)持續(xù)增長打下更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

但在宏大的規(guī)模之下，美的感覺到了潛伏的危機(jī)。這一挑戰(zhàn)的主要體現(xiàn)就是企業(yè)在做大做強(qiáng)之后，前期主要貢獻(xiàn)者在物質(zhì)獎勵與職位晉升方面都獲得了足夠回報(bào)，功成名就的事實(shí)必然會削弱本人的進(jìn)取心與創(chuàng)新源動力，使得整個企業(yè)開始出現(xiàn)官僚化所帶來的種種不良影響。

在這一階段，過去被證明行之有效的事業(yè)部制開始出現(xiàn)局部失靈的狀況。而這種狀況產(chǎn)生的根本原因就是，企業(yè)在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域占據(jù)行業(yè)領(lǐng)軍地位之后，生存危機(jī)感減少，各事業(yè)部門由于長期擴(kuò)張所帶來的內(nèi)部溝通不順暢的負(fù)效應(yīng)開始積累沉淀，使過去由規(guī)模生產(chǎn)所帶來的成本優(yōu)勢，逐漸被組織官僚化所產(chǎn)生的規(guī)模不協(xié)同效應(yīng)所取代。此時，“大企業(yè)病”主要特征可以用一個詞來概括，那就是“僵化”。

雖然目前美的“大企業(yè)病”癥狀并不明顯，但已經(jīng)引起了很多人的重視，而美的要解決這一問題的辦法似乎也很明確，那就是推動企業(yè)由事業(yè)部制向內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制的升級。

從方向上看，美的選擇建立并健全內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制以防止企業(yè)走向由官僚化而帶來“大企業(yè)病”危機(jī)，這是一個非常明智的選擇。然而，真正在實(shí)行過程中，美的如何真正將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制落實(shí)到位，卻還將遇到不少挑戰(zhàn)。而其中最大的挑戰(zhàn)來自于在推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制后，如何將更加分散、獨(dú)立與扁平化的小組織之間所積累起來的創(chuàng)新資源有效整合起來，促使這些創(chuàng)新資源能夠聚合成整個公司不可替代的長期核心競爭力。

從美的推行事業(yè)部制的經(jīng)驗(yàn)來看，美的已經(jīng)儲備了足夠多優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人資源，這些職業(yè)經(jīng)理人他們已經(jīng)具備了超強(qiáng)的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力，能夠在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域，用最便捷高效的辦法實(shí)現(xiàn)既定的業(yè)績目標(biāo)，但是對于如何激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)意識，提升員工創(chuàng)新能力方面，還有很多有待提高的地方。

目前，美的在二級集團(tuán)負(fù)責(zé)人的企業(yè)家精神培養(yǎng)方面，已經(jīng)取得了實(shí)際成效，但是在事業(yè)部層面卻遇到了推進(jìn)領(lǐng)軍者由職業(yè)經(jīng)理人向內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的轉(zhuǎn)型與過渡的種種阻礙。雖然，在事業(yè)部層面，還沒有出現(xiàn)明顯的“諸侯主義”與“山頭主義”跡象，但部門與部門之間因?yàn)閮?nèi)部競爭而產(chǎn)生的部門“本位主義”早已初見端倪。

美的要解決“本位主義”帶來的部門協(xié)調(diào)問題，一個急需解決的問題就是要調(diào)整內(nèi)部競爭機(jī)制，由現(xiàn)在相對封閉式內(nèi)部競爭機(jī)制轉(zhuǎn)型為相對開放式內(nèi)部競爭機(jī)制。而要建立這一開放式競爭機(jī)制，有三個方面可以考慮，第一個方面是在部門考核機(jī)制上，應(yīng)在注重營業(yè)額、利潤、市場份額這些可量化目標(biāo)之外，還要開始注重能反應(yīng)部門長期競爭力相關(guān)的非可量化目標(biāo)；第二個方面就是要培養(yǎng)部門負(fù)責(zé)人的整體觀與全局觀，培養(yǎng)他們的多元化思維能力，并給他們更多、更大的自主決策空間，并鼓勵他們以更加主動的態(tài)度去逐漸嘗試新興領(lǐng)域；第三個方面是要在各部門做各種創(chuàng)新嘗試時，要有專門的部門對他們在創(chuàng)新嘗試過程中可能占用的資源進(jìn)行跟蹤評估，并考慮如何將這些分散創(chuàng)新資源有機(jī)組合起來。

（作者為中國首富觀察家、知名商業(yè)財(cái)經(jīng)媒體特約撰稿人）