電力施工企業(yè)項目成本管理中的問題與對策

摘要：項目成本管理是關(guān)乎施工企業(yè)生存發(fā)展的一個的重要管理問題。目前電力施工企業(yè)成本管理過程中存在的問題是：指標(biāo)沒有量化，成本核算不科學(xué)；人員素質(zhì)不高，管理手段落后；成本管理意識不強，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重；管理環(huán)節(jié)松散，沒有形成系統(tǒng)工程。針對這些問題，文章提出了對應(yīng)的解決對策。

關(guān)鍵詞：項目成本管理；存在的問題；對策研究

中圖分類號：F426.61文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-8937（2012）05-0057-02

當(dāng)今各個行業(yè)中企業(yè)都面臨激烈的競爭，企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的一個重要方面就是成本領(lǐng)先。企業(yè)的產(chǎn)品、工程、管理應(yīng)當(dāng)設(shè)置為成本項目，按項目組織高效益的生產(chǎn)、施工、管理流程，達(dá)到生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，實現(xiàn)項目成本最小化和項目質(zhì)量最優(yōu)化，是管理的重要目標(biāo)。

1問題提出

當(dāng)前，在嚴(yán)峻競爭壓力下，許多企業(yè)已經(jīng)嚴(yán)格資源使用，力求在同行業(yè)中尋求成本領(lǐng)先，但在具體落實措施及效果上并不理想。大部分企業(yè)的成本核算與管理資料主要由會計部門負(fù)責(zé)成本工作的會計人員完成，將產(chǎn)品、工程、管理的成本資料完整計算并及時提供，只是從形式上完成了成本核算與管理。大部分企業(yè)管理層與勞動層相分離，企業(yè)的基層所獲得的成本資料一般在當(dāng)期生產(chǎn)完畢以后，由成本會計人員根據(jù)生產(chǎn)出來的情況計算分析提供，全部都是事后信息。建立項目為導(dǎo)向的成本核算的管理制度，能夠?qū)⒊杀绢A(yù)先具體分解到各個部門，管理層能夠在成本發(fā)生之前，將預(yù)先設(shè)計好的成本任務(wù)落實，并在成本發(fā)生過程中加以控制，最后查看項目的實際成本和預(yù)算之間的差異。這種將項目成本預(yù)算、并核實、控制的過程，能夠更新企業(yè)管理層的概念，由事后成本控制轉(zhuǎn)向全面的過程成本控制。

2項目為導(dǎo)向的成本管理內(nèi)涵

以項目為導(dǎo)向的成本核算與管理是將企業(yè)會計期間內(nèi)發(fā)生的費用項目化，將成本任務(wù)分項目、分步驟層層分解到具體的部門、人員，每個部份都各有各自的成本任務(wù)。從普通生產(chǎn)一線員工來看，對每個產(chǎn)品生產(chǎn)出來耗費的材料、工時等都有一定的定額；對施工企業(yè)的工程施工人員來講，每個作業(yè)員工對工程物資的消耗和工程進(jìn)度都有定額；對管理部門來說，對部門任務(wù)、費用消耗都有標(biāo)準(zhǔn)。各部門對自己實際耗費與分配的定額或標(biāo)準(zhǔn)相對比，就有利于各級人員對自己的成本控制項目明確差異，增強人員節(jié)約意識，將消耗定額降到最低。

以項目為導(dǎo)向的成本控制與管理對項目經(jīng)理人員提出了新的要求。項目經(jīng)理人員除了精通工程技術(shù)以外，要求對項目的生產(chǎn)、施工進(jìn)行全方位的了解，熟悉每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)或施工領(lǐng)域。項目管理人員根據(jù)經(jīng)驗將企業(yè)的成本項目具體進(jìn)行預(yù)測、分析，對相應(yīng)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和人員的成本定額進(jìn)行制定，對過程中的成本按預(yù)算及時計算差異，落實成本控制，最終計算出項目成本及差異并進(jìn)行分析。這就要求項目管理人員從單純的項目施工組織者向企業(yè)管理人員轉(zhuǎn)變。

3目前施工項目成本管理中主要出現(xiàn)的問題

①指標(biāo)沒有量化，成本核算不科學(xué)。成本核算指標(biāo)沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財務(wù)管理是靠人工報表來完成，還沒有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系。指標(biāo)不合理，定量不準(zhǔn)確；項目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項目盈虧獎罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項目、分部分項成本控制，所以最后項目完工后成本也就沒有有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

②人員素質(zhì)不高，管理手段落后。目前有部分施工企業(yè)項目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；而另外一些具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多。在開展成本管理活動中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進(jìn)。

③成本管理意識不強，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識不強，重視不夠。公司管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確。沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，滋長了項目部人員的消極怠工情緒。有的管理人員由此沒有責(zé)任意識、成本意識，覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴(yán)，浪費嚴(yán)重。有些項目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費嚴(yán)重，尤其是計件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護(hù)，有時借出無手續(xù)，返還無驗收；或下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時有發(fā)生；材料型號不對，造成閑置浪費，材料供應(yīng)量與實際不符；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。

④管理環(huán)節(jié)松散，沒有形成系統(tǒng)工程。成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟(jì)核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。成本管理是一項復(fù)合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務(wù)、勞資任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

4對策研究

4.1建立和完善項目成本核算管理體制

建立和完善項目成本核算管理體制是項目管理能否成功的關(guān)鍵。項目成本核算是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，實行項目經(jīng)理經(jīng)營承包責(zé)任制，建立健全成本核算制度，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益。同時，強化企業(yè)經(jīng)營核算部門的成本管理與核算的功能，對項目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，進(jìn)行施工項目成本核算時具有獨立性，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進(jìn)行定期輪崗，定期培訓(xùn)、考核、激勵競爭上崗，調(diào)動他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)。

4.2建立科學(xué)的成本評價體系

從成本目標(biāo)的制定到完成目標(biāo)的考核，整個過程都要有完整科學(xué)合理的定量指標(biāo)體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益-材料、設(shè)備、勞務(wù)招標(biāo)節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標(biāo)逐級量化，以達(dá)到“量體裁衣”的效果。項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計的施工組織方案和調(diào)查或招標(biāo)確定的材料、勞務(wù)、機械價格等，制定科學(xué)的內(nèi)部價格，作為責(zé)任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。

4.3優(yōu)化項目資源配置

項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產(chǎn)要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當(dāng)、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費。

按照高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的原則選配項目領(lǐng)導(dǎo)班子。要有明確的項目責(zé)任制，公司與項目經(jīng)理要簽訂責(zé)任書。

選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員。外部勞務(wù)隊伍要采取公開招標(biāo)方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要適宜。開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務(wù)人員組織必要的安全、教育和相關(guān)培訓(xùn)。

配置適宜的機械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，以提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學(xué)制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設(shè)計，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。

4.4提高項目經(jīng)營班子的整體素質(zhì)

企業(yè)要培養(yǎng)既具有理論知識又實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才，要想方設(shè)法提高項目經(jīng)營班子的整體素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的素質(zhì)，要經(jīng)常組織進(jìn)行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)，向同行吸取先進(jìn)經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。要提高項目參與人員的項目成本意識，通過考核評價，對在成本管理中的有貢獻(xiàn)人員，給予相應(yīng)獎勵；對弄虛作假、玩忽職守造成經(jīng)濟(jì)損失的人員，視損失大小給予相應(yīng)處罰。切實使每一級、每個人都能自覺控制成本，提高全員參與成本控制的積極性。

5結(jié)語

項目成本控制貫穿于全企業(yè)、全員和全過程，項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，項目成本涉及到項目組織中的各個部門、單位和班組的工作業(yè)績，與每個職工有著切身利益的關(guān)系，所以它是個全員控制的過程，要求做到人人有責(zé)，人人都參與。項目成本的全過程控制就是要隨著項目進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能留空當(dāng)，也不能時緊時松，要自始至終，有序可控。只有這樣，電力施工企業(yè)才能在既滿足業(yè)主方供用電方案的要求的同時，又能最大限度的獲得項目利潤，才能在日益開放的電力市場擁有立足之地。

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