博納影業(yè):完善產(chǎn)業(yè)鏈

2011年12月25日，博納影業(yè)董事長兼CEO于冬率《龍門飛甲》主創(chuàng)在北京慶功，歡慶《龍門飛甲》十天票房破3億元。慶功宴上，于冬宣稱這部投資3000萬美元、被業(yè)內(nèi)人士稱之為“大冒險”的3D武俠片“賺錢啦”。

一年前，于冬掌舵的博納影業(yè)集團在美國納斯達克上市，成為中國首家在美國上市的影視公司。一年間，博納投資或發(fā)行的電影達十余部，億元以上票房影片達到4部。

這些成績的取得，是因為博納一直在進行全產(chǎn)業(yè)鏈打造。用創(chuàng)始人于冬的話說，博納走的是“大制片廠”路線。就像好萊塢的八大公司一樣，博納對自己的定位是發(fā)行和出品公司，他們按照檔期定制類型電影，然后根據(jù)電影類型來選擇導演和陣容。如今，博納建設了一條包括電影發(fā)行、制作、經(jīng)紀、院線、版權在內(nèi)的完整電影產(chǎn)業(yè)鏈條。

起家發(fā)行

當于冬1999年從中影集團辭職成立博納時，這家小公司除了一點點電影圈的人脈之外幾乎一無所有。但于冬發(fā)現(xiàn)，在當時極度非市場化的電影發(fā)行圈中，很簡單的市場策略就能取得大成功。

2001年，于冬通過關系拿到了港產(chǎn)合拍片《我的兄弟姐妹》的發(fā)行權。他做出了在當時業(yè)界看來很特別的一個發(fā)行策略——與各地發(fā)行公司協(xié)商，推動該部電影在全國范圍內(nèi)同時上映。當時傳統(tǒng)的發(fā)行方式是中影集團每月按行政區(qū)域排定各區(qū)上映的影片和拷貝數(shù)，在同一時間各地上映的影片各不相同。

在推廣策略上于冬也嘗試了當時業(yè)界并不多見的策略，策劃出“請觀眾帶手絹進影院”的悲情主題，并約好全國20多個城市的媒體同時開始宣傳。最終這部成本只有200多萬的小制作電影獲得了2000萬的票房?！段业男值芙忝谩返某晒κ沟糜诙Y交了該片制片人香港電影人文雋。文雋是香港電影金像獎主席，此后在文的推薦下于冬開始專注于港產(chǎn)合拍片在內(nèi)地的發(fā)行。

2002年暑期，于冬被推薦接手發(fā)行香港合拍大片《天脈傳奇》。這是于冬首次有機會發(fā)行大制作影片，此前這類電影都由中影和華夏這些國有發(fā)行公司包攬。為拿到發(fā)行權，于冬在國內(nèi)首創(chuàng)“保底分賬”的發(fā)行合作方式，即除了按照約定保底費預付片款外，票房收入中高出保底費的部分扣除各項發(fā)行費用之后還與片方按約定比例分成，以使得片方的利益得到保障。博納為此幾乎傾囊而出，保底費、拷貝、發(fā)行等成本總共投入700多萬資金。背水一戰(zhàn)的于冬這一次又在發(fā)行策略上想出新花樣，力主《天脈傳奇》在中國檔期與全亞洲同步，這是合拍片在中國內(nèi)地、香港、東南亞首次同步上映。

于冬能夠贏得香港制片人信任的另一個重要因素是“賬目清楚，并且及時付款”，這一點明顯區(qū)別于當時其他的中國發(fā)行公司?！耙磺邪凑諊H慣例，我每天都要看報表，不偷報不瞞報，賬目透明?！倍遗c香港電影公司合作時，于冬采取了全年整包的方式：甚至還沒拍完片就先把電影包下來，預付定金。

在港產(chǎn)片發(fā)行大獲成功之后，于冬開始接手一些國產(chǎn)片的發(fā)行。博納能夠把小成本影片做出高票房的很重要因素就是和院線的溝通更加通暢和細致。瀟湘電影副總經(jīng)理鄒培櫻就表示，博納發(fā)行人員對于在哪個廳放映、放映場次甚至購買的海報和噴繪廣告位是否按照約定執(zhí)行等細節(jié)都要進行監(jiān)督，對“影院座位數(shù)、展板位置和廣告位的了解就像活地圖”。

下注大片

雖然看起來很美，但從產(chǎn)業(yè)鏈角度而言，發(fā)行環(huán)節(jié)利潤總量有限，一般而言，一部電影上映后，票房的40%收入歸內(nèi)容制作團隊，50%被院線拿走，發(fā)行在其中約能拿到10%的收益，利潤總額在電影產(chǎn)業(yè)鏈中最低；而且發(fā)行方與制片方相比，談判能力相當之低。

最大的觸動發(fā)生在2006年。這一年，博納兩部“煮熟的鴨子”飛了。一部是成龍的《寶貝計劃》，因為華誼兄弟投資，發(fā)行權終落華誼；另一部是徐克的《七劍》，因為內(nèi)地有一家公司投資，其發(fā)行權也旁落他人。這兩部大片的發(fā)行權旁落，讓于冬很是焦慮，“要一直這樣下去，很多大片發(fā)行權都將拿不到?！?/p>

要獲得有規(guī)模的收入，博納就必須主導投資“大片”。在華誼兄弟的收入中，其發(fā)行的《集結號》和《非誠勿擾》兩部影片的票房分賬收入就接近1.9億元。

博納從2007年開始更多地參與到影片投資，在接連參與《傷城》、《門徒》、《竊聽風云》等一系列電影投資后，于冬在尋找真正的“大片”項目。名導演是票房的最大保障，華誼兄弟有馮小剛，新畫面影業(yè)有張藝謀。2009年初，于冬與“億元票房俱樂部”成員香港導演陳可辛、內(nèi)地導演黃建新合資成立人人電影公司，博納持有人人電影50%股份。以這種方式，于冬獲得了“大片”班底。

在人人電影的三年十部大片計劃中，處女座《十月圍城》票房近3億元人民幣。于冬對這次試水十分滿意，“《十月圍城》對公司品牌，以及專業(yè)團隊、制作人、發(fā)行團隊是一次集團軍營練兵的考驗?！倍衲曩R歲檔《龍門飛甲》的表現(xiàn)則是徹底給于冬和股民們吃了顆定心丸。

中影集團董事長韓三平曾形容于冬：“腰里永遠掛著兩枚手榴彈，隨時準備好，瞅準機會往市場上扔?！?D武俠電影就是于冬新備的一枚手榴彈。導演徐克接受采訪時坦言，他的第一部3D電影計劃是《狄仁杰之通天帝國》，但當時幾乎沒有投資方敢冒這個險。后來他找到于冬，其時正逢博納籌備在納斯達克上市，沒想到于冬欣然答應投資。

院線必得

電影投資是公認的高風險行業(yè)，一部電影的盈虧往往難以預料，要成為一家穩(wěn)定增長的上市公司，電影公司需要布局整個產(chǎn)業(yè)鏈，而影院是電影產(chǎn)業(yè)鏈中賺錢最穩(wěn)定且保障性最高的一環(huán)，尤其不受單項電影項目的風險影響。

在電影院業(yè)務方面，博納的中期目標是在2014年前在中國主要城市收購建立30-40家影院，并輻射全國300家影院發(fā)行網(wǎng)絡。至2011年底，博納已經(jīng)有18家影院開業(yè)。在此基礎之上，于冬希望電影院能成為博納的鎮(zhèn)店之寶，“雖然影院的投資周期較長，但盈利穩(wěn)定；此外，影院還是制片抗風險能力的基礎，有自己的影院作為終端支持可以降低制片的風險并提高獲利能力?！比绻┘{不能迅速搶到一定數(shù)量規(guī)模的銀幕，在未來的產(chǎn)業(yè)鏈中就等于斷了一條腿，“所以我就說這是最后的爭奪時間，電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展的最后機會，甚至比拍電影更重要?！?/p>