中影集團:鰱魚的效用

在中國電影產(chǎn)業(yè)圈，中影集團多多少少顯得有些另類：就體量而言，國內(nèi)尚沒有一家電影公司能與其分庭抗禮；資源把控上，中影在制片、制作、發(fā)行、營銷、院線上的總體實力，無人能及；但在民營電影公司紛紛與資本攜手尋求上市的同時，曾經(jīng)被視為“影業(yè)第一股”的中影卻遲遲不見進展；某些時候，經(jīng)營決策是完全的市場導(dǎo)向，而某些時候，又完全背離市場邏輯，以至于我們在確定選取其為封面樣本企業(yè)時，也甚是躊躇了一番。

深入研究之后，我們發(fā)現(xiàn)，作為中國輿論導(dǎo)向的風(fēng)向標(biāo)和曾經(jīng)的改革試點單位，中影在中國電影產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里的角色，更像是一條鰱魚——在滿是沙丁魚的水箱里，鰱魚存在的最大意義不是吃掉其他魚，而是發(fā)揮調(diào)節(jié)和震懾功能，保持整個系統(tǒng)的平衡和活力。從這個角度來考量中影，似乎更容易理解：它具備天然的壟斷優(yōu)勢，卻又要與眾多民營電影公司參與競爭；他承擔(dān)著傳遞社會主流價值觀的責(zé)任，卻又必須考慮市場效益；他在原本絕對壟斷的領(lǐng)域慢慢退出，同時又在相對薄弱的環(huán)節(jié)不斷提升......

接下來，我們將深入考究的是，這條鰱魚如何在中國電影產(chǎn)業(yè)的生態(tài)圈里恣意游動，并給整個體系帶來勃勃生機。

制片：把握生產(chǎn)核心

在沙丁魚的生態(tài)系統(tǒng)里，一條鰱魚之所以會令所有的沙丁魚神經(jīng)保持高度緊張，根本原因在于其作為沙丁魚天敵的品種特性。對于大多數(shù)民營電影公司來說，制片優(yōu)勢就是中影這條鰱魚的DNA。

事實上，中影制片業(yè)務(wù)的優(yōu)勢并非完全來自壟斷基因，更多反而是通過市場摸索掌握的技能。

上世紀(jì)90年代，改組后的中影藝術(shù)創(chuàng)作中心，整合了北京電影制片廠、中國兒童電影制片廠、中國電影合作制片公司等五個老牌制片單位，在上游制作環(huán)節(jié)的陣容堪稱華麗。但由于同時其在國內(nèi)采取了分賬制的進口大片引進舉措，也促使原本就不甚活躍的國產(chǎn)影片更加無路可走。并在2001年達(dá)到最低點，全年國產(chǎn)片產(chǎn)量僅88部。這個時期，中影所謂的制作優(yōu)勢基本上有名無實。

2002年初，新修訂的《電影管理條例》開始施行，明確鼓勵企事業(yè)單位和其他社會組織以資助、投資的形式參與攝制電影片，行業(yè)準(zhǔn)入門檻明顯降低。之后相繼頒布《電影制片、發(fā)行、放映經(jīng)營資格準(zhǔn)入暫行規(guī)定》、《中外合作攝制電影片管理規(guī)定》、《電影劇本（梗概）立項、電影片審查暫行規(guī)定》三個新規(guī)定，以政策的形式在不同環(huán)節(jié)支持電影產(chǎn)業(yè)更大幅度地開放。

政策放開給民營電影制作公司帶來了生機。2002年，新畫面影業(yè)推出張藝謀電影《英雄》，大獲成功。投資額上億元的“大片概念”開始在國內(nèi)逐漸流行。民營電影制作力量如新畫面、華誼兄弟等借助資本運作，吸收國內(nèi)外各種“快錢”資本，搶先瓜分了這塊利潤豐厚的蛋糕。這期間，中影的院線改革穩(wěn)步進行，包括發(fā)行在內(nèi)的其他環(huán)節(jié)也逐漸成熟，唯獨自主制片方面沒有起色。

事實上，2000年中影即進行了制片重組，并在2003年再次實行制片公司改制，相繼成立了國有經(jīng)濟為主體的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的多家新制片公司。這些公司一度成為引資試點，其中包括第一家政府正式批準(zhǔn)的合資電影公司——中影華納橫店影視有限公司。但是，在熱鬧的喧囂之后，合作、合資公司紛紛陷入項目運營不力、甚至無項目可運作的尷尬。隨著項目選擇和操作、公司運營管理、責(zé)權(quán)分配等方面的矛盾日益突出，最終導(dǎo)致了整而不合的局面。

2007年，韓三平出任中影集團董事長，成立獨資的制片公司，對制片環(huán)節(jié)的控制進一步加強。從這個時期開始，無論是主流價值影片的生產(chǎn)還是重量級合拍片的運作，幾乎都由全資制片子公司負(fù)責(zé)。2007年底，中影集團作為國內(nèi)首家獲發(fā)改委批準(zhǔn)發(fā)行企業(yè)債券的文化傳媒企業(yè)，發(fā)行了5億元的企業(yè)債券，主要用來建數(shù)字影視基地，加強制作環(huán)節(jié)。與此同時，大制作的思路也開始在中影強力推進。

在韓三平看來，相比民營公司，中影更具備操作大片的能力——“（電影制作）資金密集、勞動力密集、工藝密集，投資多、回收長、回報小，民營公司做不了這事。就像修高速公路，開發(fā)大型飛機、發(fā)射人造衛(wèi)星等，只能國家承擔(dān)”。

事實上，《英雄》等片的票房成績很大程度上都借用了中影的發(fā)行渠道。但對于中影而言，其真正資源潛能并未全面發(fā)掘。也因此，韓三平迫切希望有一部和《英雄》同樣等級甚至超越前者的作品出來，《無極》在這樣的背景下應(yīng)運而生。

客觀地說，《無極》只是一次成功的練兵，它確立了中影大片投資、制作、發(fā)行和營銷的基本模式。從《無極》開始，《投名狀》、《長江7號》和《赤壁》等一系列大片在商業(yè)運作上均取得了成功。2008年的幾乎所有大片都由中影投資制作或聯(lián)合投資制作。正如韓三平所言，盡管發(fā)行可以上市，“中影集團最核心的資源仍然是制片資源”。

制作：價值導(dǎo)向

鰱魚的作用在于激活體系內(nèi)沙丁魚的生存潛能，維持系統(tǒng)的活力和平衡。就這個功能而言，中影在中國電影生態(tài)體系中發(fā)揮的作用，與鰱魚無異。

作為國字頭的企業(yè)，中影在享受國家資源的同時，也承擔(dān)著很多發(fā)展中國民族電影的任務(wù)。雖然韓三平一直強調(diào)中國電影最重要的是市場，但是他依然在用商業(yè)片上獲取的豐厚利潤培養(yǎng)那些還在成長期的年輕導(dǎo)演，屢屢投資利潤無法預(yù)期的文藝片和紅色影片。

中影的電影產(chǎn)品分為三大部分，一是重點主旋律影片，宣揚主流價值觀的影片；第二是商業(yè)大片；第三是兒童影片。在韓三平看來，過去主旋律影片不賺錢的根本原因是沒有處理好市場與價值導(dǎo)向的關(guān)系。美國電影不乏《愛國者》、《與狼共舞》等宣揚愛國主義的主旋律影片，但一樣取得了良好的票房收益。只要能把商業(yè)電影的一些手段恰當(dāng)?shù)亟梃b過來，做主流意識形態(tài)的影片，也會成功。

韓三平選擇從五個環(huán)節(jié)著手解決這個問題：第一是選材選題，要能吸引住人；第二要拍得好看，反對概念化、公式化；第三要制定一個比較準(zhǔn)確的發(fā)行戰(zhàn)略，做到有效覆蓋；第四要進行合理的成本控制，不重復(fù)浪費；最后，要舍得宣傳。

如今，這種運作思路頗見成效。從《張思德》、《云水謠》到《建國大業(yè)》、《建黨偉業(yè)》，票房成績屢屢超過商業(yè)大片，不僅讓主旋律影片獲得了市場認(rèn)可，也讓中影在倡導(dǎo)主流價值現(xiàn)、道德觀與產(chǎn)業(yè)良性循環(huán)之間找到了平衡。用韓三平的話來總結(jié)，非商業(yè)影片的操作經(jīng)驗有兩點：第一，按照商業(yè)片制作規(guī)律來制作；第二，除了營銷，還要培育新的市場，吸引新的觀眾。

而中影第三類主要產(chǎn)品的兒童片，正是這第二點經(jīng)驗的現(xiàn)實來源。過去純粹的兒童定位如今正在朝著家庭影片的方向發(fā)展。這并非無稽之談，發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗已經(jīng)表明，此類影片存在極大的市場空間，《獅子王》、《變形金剛》等就是代表。但這中間存在一個電影市場的培育問題。在發(fā)達(dá)國家，電影觀眾是兩大群體，15歲到30歲是一群，60歲以上的是另一撥。目前國內(nèi)第一塊觀眾在逐漸形成，第二塊還有待開發(fā)。這兩大群體的觀影需求不一樣，想獲得的視聽和情感享受也存在很大差異。

同樣的價值取舍還體現(xiàn)在對青年導(dǎo)演的大力扶持上。

目前中影正在大力推進“青年導(dǎo)演計劃”，并相繼推出了陸川、寧浩、馬儷文、劉江等一批青年導(dǎo)演。2010年紅透網(wǎng)絡(luò)的“老男孩”，同樣源自中影培養(yǎng)青年導(dǎo)演的計劃與優(yōu)酷一拍即合的產(chǎn)物。

在韓三平看來，電影產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)是一個金字塔式的結(jié)構(gòu)，包括影片投資結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和票房回收結(jié)構(gòu)。以中國目前的市場需求和容量來推斷，中國至少應(yīng)該出現(xiàn)幾十個有全球影響力的導(dǎo)演，現(xiàn)在遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。也因此，培養(yǎng)青年導(dǎo)演將成為中影長期堅持的一項戰(zhàn)略。

發(fā)行：從壟斷到競爭

作為一個生態(tài)系統(tǒng)里的絕對強者，捕魚者在將鰱魚放進沙丁魚群中時，實際上就接受了它可能吃掉部分沙丁魚的狀況出現(xiàn)。但為了不讓鰱魚吃掉過多的沙丁魚，他會對這種強弱比例進行調(diào)控。有時候，調(diào)節(jié)的方式就是，放進兩條鰱魚。

在計劃經(jīng)濟時代，作為全國唯一擁有獨立發(fā)行權(quán)的公司，中影按照各省級電影公司（隸屬各級文化主管部門）征訂的拷貝量向下配送，最后提供給影院放映，牢牢把握著發(fā)行壟斷權(quán)。從1993年開始，國產(chǎn)影片變?yōu)樽灾靼l(fā)行，中影公司的壟斷地位被打破，中國國產(chǎn)電影市場開始進入群龍紛爭的時代。

在國產(chǎn)電影不斷放開的同時，進口片市場也開始迅猛發(fā)展。在很長一段時間里，中影一直是中國引進外國影片的唯一通道，采取的方式是以每部2萬美元的價格買斷發(fā)行進口影片。中影獲準(zhǔn)每年以票房分賬方式進口10部外國影片，引進標(biāo)準(zhǔn)是“基本反映世界優(yōu)秀文化成果和當(dāng)代電影藝術(shù)、技術(shù)成就的影片”，也就是通常所說的“大片”。

中影首部引進的影片是華納兄弟的《亡命天涯》，由于當(dāng)時的北京市電影公司不愿接手影片在北京的發(fā)行，中影繞道與海淀區(qū)電影公司合作。最終《亡命天涯》征服市場。從此，進口大片一路凱歌。直到1998年，《泰坦尼克號》連映70天，獲得3.6億票房，達(dá)到最頂峰。

中影進口片發(fā)行，同樣經(jīng)歷了體制改革的種種過程。與國產(chǎn)片一樣，中影在獲得發(fā)行權(quán)以后，將拷貝交由省級公司代理發(fā)行，省公司再下發(fā)到下級公司，最終到達(dá)影院，各方按一定比例進行票房分賬。1999年底，中美雙方就影片進口達(dá)成協(xié)議，進口影片數(shù)量提高到20部，并在3年內(nèi)達(dá)到50部，其中20部影片采用分賬制。這一階段進口分賬片票房雖然連年下滑，中影卻憑借進口片發(fā)行的專營權(quán)，獨享果實。

2000年，《關(guān)于進一步深化電影業(yè)改革的若干意見》首次提倡院線制，市場改革和院線制改革開始啟動。2002年6月，院線制在全國統(tǒng)一實施。院線制改革后，中影仍是進口片唯一發(fā)行方，中間環(huán)節(jié)則由省公司變成了院線公司。在這個過程中，中影集團參與院線制改革的成果頗為突出，市場份額也越來越大。

2003年，華夏影片發(fā)行有限公司成立，成為中國第二家擁有進口片全國發(fā)行權(quán)的公司，形式上打破了中影的壟斷。成立華夏的初衷在于，在發(fā)行環(huán)節(jié)引入競爭機制。雖然這一設(shè)想未必如愿，但以進口片帶動國產(chǎn)片發(fā)行的初衷基本得以實現(xiàn)——由于管理部門將進口片發(fā)行數(shù)量與國產(chǎn)片發(fā)行業(yè)績直接掛鉤，發(fā)行公司若是想獲得更多進口片的發(fā)行權(quán)，就必須增加國產(chǎn)影片的發(fā)行數(shù)量。從這一年開始，中影集團國產(chǎn)片的發(fā)行規(guī)模呈現(xiàn)階梯式增長：2004年發(fā)行68部國產(chǎn)片，2005年發(fā)行71部，2006年發(fā)行105部，2007年發(fā)行120部，2008年發(fā)行總量更高達(dá)150部。國產(chǎn)片市場份額連續(xù)數(shù)年超過進口片，客觀上為國產(chǎn)影片的發(fā)展?fàn)幍昧艘黄炜铡?/p>

2003年，廣電總局再次降低制片、發(fā)行、放映等領(lǐng)域的準(zhǔn)入資格，新畫面、保利博納、華誼等民營電影公司紛紛涌入，借機擴張，提高了電影市場的熱鬧程度。但單就發(fā)行而言，中影集團仍然占據(jù)絕對優(yōu)勢。除了發(fā)行集團自產(chǎn)影片之外，代理發(fā)行和聯(lián)合發(fā)行業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，如《英雄》、《十面埋伏》、《集結(jié)號》等國產(chǎn)大片，中影均為影片聯(lián)合發(fā)行方，這也為中影日后發(fā)行自產(chǎn)大片積累了豐富的經(jīng)驗。

把營銷做成產(chǎn)品

鰱魚吃沙丁魚本是天性，但是當(dāng)它因為這一特質(zhì)被捕魚者放進沙丁魚群時，這個自然屬性立刻就具備了商品功能。當(dāng)然，如果吃掉部分沙丁魚算交換條件的話。

對于中影而言，營銷經(jīng)歷了一個從自然屬性向獨立產(chǎn)品衍生的過程。

在市場化的今天，不管商業(yè)大片還是主旋律影片，都需要進行廣泛的宣傳營銷工作。中影集團很早就積極探索過各種營銷方式，并在聯(lián)合發(fā)行《英雄》、《十面埋伏》等國產(chǎn)大片中積累了相當(dāng)?shù)氖袌雠袛嗪蜖I銷經(jīng)驗。盡管如此，2007年正式成立獨資營銷分公司，對《無極》進行宣傳造勢之時，中影才開始真正直接操刀大片營銷。

和之前其它國產(chǎn)大片相同，《無極》的基本方針是“大投資、大制作、大導(dǎo)演、大演員”，并力求從資金來源和演員搭配上，打造亞洲大片的形象。

當(dāng)時中國制造的古裝武俠片正處于上升期，海外片商熱情很高。戛納電影節(jié)作為全球最大的影片交易市場，成為了中影營銷《無極》的重要陣地。當(dāng)年的戛納電影節(jié)，中影大手筆租下古堡舉行影片推介會，邀請全球數(shù)百家知名片商共賞10分鐘片花，此舉迅速成為媒體的關(guān)注焦點。另一方面，制片方積極探索《無極》相關(guān)商業(yè)合作和產(chǎn)品開發(fā)的空間。各種形式的娛樂營銷層出不窮：發(fā)布同名手機游戲和網(wǎng)絡(luò)游戲、推出郭敬明改編的同名小說、與空中網(wǎng)合作推出WAP官網(wǎng)、發(fā)行影片主題郵票、以1000萬的價格賣出音像版權(quán)、與康佳進行捆綁銷售......眾多商家積極參與影片的市場開發(fā)，對觀眾形成了非常有效的心理暗示。在軟性推廣的同時，硬廣投放也花了相當(dāng)大的氣力。當(dāng)時，《無極》在中央臺各套節(jié)目砸下1800萬元的廣告，并登陸《新聞聯(lián)播》，取得了非常顯著的宣傳效果。這期間，一個不得不提的小插曲是網(wǎng)民胡戈制作的《一個饅頭引發(fā)的血案》。這部調(diào)侃之作以迅雷不及掩耳之勢傳遍網(wǎng)絡(luò)，雖然令陳凱歌怒不可遏，但也使得影片在上映后關(guān)注度仍不斷攀升。

客觀上而言，《無極》不是一部優(yōu)秀的作品，但票房賣座情況頗為優(yōu)異，這不能不說是有效營銷產(chǎn)生的巨大作用。而中影首次試水古裝大片取得商業(yè)成功，制片、發(fā)行、營銷等環(huán)節(jié)也都積累了寶貴的操作經(jīng)驗，堪稱一次有價值的嘗試。

在此之后，大片營銷的成功經(jīng)驗同樣被使用在了主流大片上。在過去，主流影片主要依靠紅頭文件發(fā)行，但這種計劃經(jīng)濟時代的產(chǎn)物越來越影響影片的推廣效果。在電影產(chǎn)品全面市場化的背景之下，只有吸引到相當(dāng)數(shù)量的觀眾，主流意識形態(tài)才能得到有效推廣。其中，首當(dāng)其沖的就是要將主流影片類型化。意識到這一點并真正著手去解決，是中影主旋律影片營銷的最大突破。

沿著這個思路，《張思德》的宣傳營銷圍繞“為人民服務(wù)”精神展開。影片最大的突破在于引入了民營企業(yè)挖掘二級市場，全國票房達(dá)到3800萬左右。另一部主旋律影片《云水謠》則定位“史詩戰(zhàn)爭愛情賀歲大片”，與《冷山》等好萊塢大片采取的方式相同，陳坤、李冰冰、徐若 的演員陣容，對年輕觀眾形成了較強的吸引力。在方方面面的配合之下，《云水謠》成為主旋律影片中票房、口碑、影響力多方面都很出色的作品，票房累計3600萬左右。此后的《建國大業(yè)》、《建黨偉業(yè)》更是一路高歌猛進，票房屢超商業(yè)大片，甚至在業(yè)內(nèi)刮起了一股爭拍主旋律影片的熱潮。

在正確的操作手法下，營銷公司成立短短半年就為中影的三部戲創(chuàng)造了7.5億元的票房。但成立獨立的營銷公司，絕不僅僅是滿足自我需求這么簡單。在韓三平看來，營銷完全可以形成一個單獨的環(huán)節(jié)，而且這個環(huán)節(jié)的經(jīng)營理念應(yīng)該是多元的。在電影產(chǎn)業(yè)，用來花在營銷和廣告上面的錢每年都是天文數(shù)字。把自己宣傳和推廣產(chǎn)品的經(jīng)驗，轉(zhuǎn)化成電影產(chǎn)品之外的收入，對于中影而言，是一件水到渠成的事。作為一家全產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)的公司，中影集團的服裝、化妝、道具，甚至中影集團數(shù)字基地，這些都可以形成產(chǎn)品，并向外界推銷推廣。用韓三平的話說，“中影集團的產(chǎn)品絕不只有電影?！?/p>

院線：控制終端

對于水箱中的鰱魚來說，到底是水重要還是美味的沙丁魚重要？在水多魚少的時候，自然是魚重要，但當(dāng)魚多水少的時候，水就比較珍貴了。目前的電影院線領(lǐng)域，開始接近魚（企業(yè)）多水（院線）少的狀況。

在電影產(chǎn)業(yè)不斷放開、制片發(fā)行放映日趨一體化的趨勢下，院線制改革至關(guān)重要。因為影院的發(fā)展規(guī)模決定了電影產(chǎn)出的整體規(guī)模，而影院需要通過院線成為規(guī)?；母偁帉嶓w。如今的票房成績也已經(jīng)表明，掌握終端就等于控制了市場。

而院線，一直以來都是中影的優(yōu)勢資產(chǎn)：通過參股的方式，中影組建了七條電影院線，簽約加盟影院達(dá)400多家，票房占全國市場份額近40%，在中影星美、四川太平洋院線、中影南方新干線三家，中影占據(jù)控股地位。除了院線，電影衛(wèi)星頻道節(jié)目制作中心（CCTV-6）還是中影的成員單位，是唯一的國家級專業(yè)電影頻道。

對于中影而言，這是一樁整存零取、收益穩(wěn)定的買賣：當(dāng)電影進入終端放映環(huán)節(jié)后，中影可以從目前它控股或參股的七條電影院線按持股比例分得相應(yīng)收益。目前其中規(guī)模最大的中影星美，中影持股60%，每年僅電影票房增長所帶來的收益增長，就很可觀。

一直以來，韓三平都不諱言，院線是中影非常重要的一個投資方向，“中影集團打造完整產(chǎn)業(yè)鏈，制片發(fā)行業(yè)要發(fā)展，影院終端市場開發(fā)更是當(dāng)務(wù)之急”。而且，要以“建立新型的電影院和在二級城市建電影院”為主。除此之外，“增資擴股、簽約加盟這些形式都應(yīng)該有”。

但如今形成這種市場意識的，早已不止中影。萬達(dá)就是這樣成功的范例。數(shù)據(jù)顯示，截至2010年底，萬達(dá)電影院線旗下影城超過70家，銀幕超過600塊，排名亞洲第一；2010年票房收入超過14億元，穩(wěn)居中國第一。除了萬達(dá)，國內(nèi)幾大民營電影公司，包括華誼兄弟、保利博納等，也都已在院線業(yè)務(wù)上謀劃布局。而且，從2010年開始，還陸陸續(xù)續(xù)不斷有地產(chǎn)企業(yè)和電影公司欲在這塊市場分得一杯羹。

在這樣的氛圍中，影院的迅猛發(fā)展已經(jīng)在2011年顯現(xiàn)出一絲大躍進的隱憂。2010年年底，人們還在為中國內(nèi)地新增電影院313家、銀幕1533塊而驚嘆。但截至2011年9月底，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)分別變成630家和2563塊，平均每天就有9塊銀幕與觀眾見面。攀升速度之快，就連業(yè)內(nèi)人士也感慨，“一年新增影院的數(shù)量很有可能是過去10年增量的總和”。

在這樣的情況下，2011年130億的電影票房成績的背后，折射出濃重的陰影：相比2010年前三季度的票房總額75.8億，2011年同期只增長了19.2億；單塊銀幕的平均票房從163萬下滑到了108萬左右，直落55萬。有業(yè)內(nèi)人士透露，受影響最大的當(dāng)屬實力弱小的新影城和設(shè)備落后的舊影院。很多老影城的業(yè)績都比去年同期大幅下降，低的可以有百分之十幾，高的甚至達(dá)40%。

這種隱憂，對于實力雄厚的中影而言，或許還比較遙遠(yuǎn)。但未來幾年內(nèi)，繼續(xù)深化院線制改革仍將是中國電影產(chǎn)業(yè)化改革的重點，在“大力發(fā)展跨區(qū)域規(guī)模院線，著力培育國有控股的大型電影發(fā)行放映企業(yè)”的基調(diào)之下，中影集團仍然是繼續(xù)深化改革的馬前卒。不過在未來十多年中，中影對于院線改革需要做出的努力將是長期、艱難和曲折的。

鰱魚效應(yīng)：

很早以前，北歐的挪威人有從深海捕撈沙丁魚的傳統(tǒng)。因為人們都喜歡食用活潑新鮮的魚類，如果能讓沙丁魚活著到港，售價就會比死魚翻上好幾倍。但由于沙丁魚性喜密集群棲，而且有不愛動的惰性。當(dāng)他們被捕撈上船之后，常常因為挨得太緊而窒息死亡。由于漁船每次出海的時間都比較長，所以等到歸來時，大多數(shù)沙丁魚早已死了。

然而，令人奇怪的是，有一條漁船總能帶回來比別人多得多的活魚人們也始終百思不得其解。直到這位船長死去之后，才發(fā)現(xiàn)了其中的秘密：原來他在魚槽里面多放了幾條鯰魚。鯰魚在陌生的環(huán)境中，喜歡四處游動，習(xí)慣群棲的沙丁魚受到這個“異類”的沖擊，自然也會變得緊張起來，四處游動。這樣大大提高了沙丁魚的成活率。

后來，人們將從這個故事里總結(jié)的規(guī)律稱為“鯰魚效應(yīng)”：即外界競爭者的進入往往能激活內(nèi)部的活力。

中影院線改革進度表

◎ 2008年底，中影集團投資影院達(dá)到30多家，其中18家為控股影院。

◎ 2008年，中影集團控股、參股的七條城市院線影院超過400家，銀幕數(shù)超過1000塊，約占全國銀幕總數(shù)的四分之一。本年票房總產(chǎn)17億元左右，約占全國票房總收入40%左右。另外，中影集團還投資組建了中影數(shù)字院線，在全國數(shù)字影院市場份額中占到七成以上。

◎ 2007年，中影集團正式組建中影影院投資有限公司，制定了影院建設(shè)規(guī)模的遠(yuǎn)景目標(biāo)，即每年運作10個項目、平均每個項目8個廳、1200個座位，幾年內(nèi)投資建設(shè)100家控股影院。

◎ 2007年2月，中影集團對中影星美院線增資擴股，股權(quán)增至60%。

◎ 2005年，廣東華影南方院線攜旗下53家主力影院主動并入中影新干線，重組成為中影南方電影新干線，中影集團以46%股份成為最大股東。

◎ 2004年，中影集團以廣西新聯(lián)院線為基礎(chǔ)成立中影新干線。

◎ 2002年，全國一共組建了35個股份制院線公司，其中14條主要院線占全國80%的放映量。這一年，中影集團與星美傳媒共同投資成立中影星美院線。成立之初，中影集團占40%股份。

◎ 2001年，《關(guān)于改革電影發(fā)行放映機制的實施細(xì)則》出臺，強力推進電影院線制改革和市場改革，實行以院線為主體的發(fā)行放映機制，徹底打破按行政區(qū)域劃分的市場壟斷。

◎ 1996年，中影集團與北京市電影公司、山西省電影公司及北京18家影院共同出資組建北京新影聯(lián)院線，其中中影集團持有30%的股份。