基于定位理論的多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略之反思

摘要：本文從市場營銷的定位理論出發(fā)，通過對多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略的對比與評價，為企業(yè)在成長過程中進(jìn)行戰(zhàn)略選擇提供借鑒意義。

關(guān)鍵詞：定位 多元化戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略

在市場營銷界，定位理論如此之重要，以至于艾·里斯與杰克·特勞特提出的“定位”理論在2001年美國營銷學(xué)會上被評選為有史以來對美國營銷影響最大的觀念。著名的營銷大師菲利普·科特勒也對定位理論給予高度評價，認(rèn)為它會影響到產(chǎn)品、價格、渠道和促銷。另一方面，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇又會影響到企業(yè)的定位。那么，企業(yè)在經(jīng)營中如何在多元化與專業(yè)化戰(zhàn)略之間找到平衡，成為企業(yè)在成長過程中必須要考慮的問題，特別是對于一個致力于成就百年基業(yè)的企業(yè)。

1 市場營銷界的定位革命

定位要從一個產(chǎn)品開始。那產(chǎn)品可能是一種商品、一項服務(wù)、一個機(jī)構(gòu)甚至是一個人，也許就是你自己。但是，定位不是你對產(chǎn)品要做的事。定位是你對預(yù)期客戶要做的事。換句話說，你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位。

盡管定位如此重要，但是在商業(yè)信息高速發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)之間的競爭日益加劇，特別是互聯(lián)網(wǎng)的普及更是推波助瀾。企業(yè)要想在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位和重新定位變得越來越困難，尤其是確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個真正有價值的地位。因為消費者的頭腦每天都被各種商業(yè)信息塞得滿滿的，所以定位一定要遵循兩個原則：一是簡單；二是標(biāo)新立異。

只有簡單的東西才能被預(yù)期客戶所記住，通常情況下，消費者厭煩復(fù)雜的信息。如果一個企業(yè)或產(chǎn)品的定位不清楚、模棱兩可，顧客就會回避。在《定位》一書中，作者通過對人腦結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，認(rèn)為越是簡單的信息越容易被人腦記住。另外，標(biāo)新立異的信息也容易被人腦記憶，新就是創(chuàng)新，異就是與眾不同。當(dāng)年可口可樂在全球飲料市場占據(jù)半壁江山，而跟隨者百事可樂則不斷強(qiáng)化自己“新一代的選擇”的定位，以顯示與可口可樂的區(qū)別，這一策略也深深影響到百事可樂的明星策略和傳播策略。

2 多元化戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開展新業(yè)務(wù)而形成的戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營按其內(nèi)容可分為相關(guān)多元化經(jīng)營與非相關(guān)多元化經(jīng)營。通常情況下，一個大中型企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)律為：從單項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略→到主導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略→到多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

2.1 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標(biāo)。一是戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。當(dāng)企業(yè)從事的現(xiàn)有行業(yè)處在衰退期時，為了趨利避害，就必須進(jìn)行多元化經(jīng)營，實施戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移，即進(jìn)入新的行業(yè)；二是范圍效益。企業(yè)同時經(jīng)營多個行業(yè)時，會比單一行業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生更多的經(jīng)濟(jì)效益。原因是行為共享和傳遞核心競爭力；三是提高或獲取核心能力。核心能力是企業(yè)整體擁有，能為企業(yè)創(chuàng)造基本利益和價值，決定企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的能力；四是分散風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)所從事行業(yè)由于市場環(huán)境變化而風(fēng)險加大時，企業(yè)通常采取多元化經(jīng)營來分散風(fēng)險。值得注意的是，多元化經(jīng)營與分散風(fēng)險之間不存在直接的因果關(guān)系，關(guān)鍵在于如何從事和從事什么樣的多元化經(jīng)營。

2.2 多元化經(jīng)營的風(fēng)險。一是企業(yè)資源分散。企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后，會削弱對原業(yè)務(wù)的資源投入量，這樣不但降低了原有的競爭力，同時也影響了對新產(chǎn)業(yè)的支持力度；二是管理難度增大。多元化使企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和人員增多，管理成本增大。在經(jīng)濟(jì)學(xué)上表現(xiàn)為邊際收益遞減和邊際成本遞增的規(guī)律；三是退出壁壘大。企業(yè)選擇進(jìn)入一個新領(lǐng)域本身就意味著風(fēng)險，尤其是在行業(yè)前景不清晰的情況下；而選擇退出時，企業(yè)也會遇到“退出壁壘”，投入的資金、設(shè)備和成本可能無法收回。

3 專業(yè)化戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)致力于發(fā)展一個行業(yè)或領(lǐng)域，或者提供一類產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。

3.1 專業(yè)化經(jīng)營的目標(biāo)。一是資源集中。企業(yè)能把全部的資源和能力集中于核心業(yè)務(wù)，資金使用效率較高，同時比較容易提高企業(yè)聲譽(yù)，獲取更高利潤；二是定位清晰。通過專業(yè)化經(jīng)營，企業(yè)更容易在消費者的腦海里形成清晰的定位；三是獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。專業(yè)化使企業(yè)長期致力于某一領(lǐng)域，在該行業(yè)已經(jīng)積累了成熟的經(jīng)驗，取得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，有利于培育顧客忠誠度，獲得持續(xù)發(fā)展動力。

3.2 專業(yè)化經(jīng)營的風(fēng)險。一是戰(zhàn)略應(yīng)變能力欠缺。在科技進(jìn)步日新月異、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、消費者個性需求不斷改變的今天，專業(yè)化企業(yè)同樣面臨著風(fēng)險，如果整個行業(yè)市場出現(xiàn)問題則不易分散風(fēng)險。二是錯失發(fā)展機(jī)遇。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的機(jī)會成本理論，生產(chǎn)某種商品的機(jī)會成本是指生產(chǎn)者所放棄的使用相同的生產(chǎn)要素在其他生產(chǎn)用途中所能得到的最高收入。專業(yè)化企業(yè)長期將所有資源集中于某一行業(yè)，會錯過把資源和能力放在其他可以帶來更多利益的新領(lǐng)域的機(jī)遇，機(jī)會成本增大。三是專用資金鎖定危機(jī)。專業(yè)化帶來的專業(yè)投資，容易形成鎖定危機(jī)，當(dāng)發(fā)生經(jīng)營危機(jī)時，企業(yè)可能會因缺乏靈活性而難以退出，陷入“過度專業(yè)危機(jī)”。

4 戰(zhàn)略選擇與定位

從以上對比分析可看出，多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略各有其特點和風(fēng)險，一個企業(yè)到底該如何選擇并無固定的模式可循。戰(zhàn)略的選擇應(yīng)考慮以下因素：一是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)在其生命周期中所處的位置。在科技高速發(fā)展的21世紀(jì)，產(chǎn)品的生命周期越來越短，當(dāng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)處在衰退期時，應(yīng)果斷采取轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。昔日的膠片生產(chǎn)商柯達(dá)就是一個慘痛的教訓(xùn)；二是企業(yè)的資金實力。當(dāng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)發(fā)展良好，并且有充裕的資金支持時，可以考慮多元化戰(zhàn)略。反之，則應(yīng)該專注于核心業(yè)務(wù)；三是管理能力。同時管理多項業(yè)務(wù)并使其良好運(yùn)行絕非易事，即便對于優(yōu)秀的企業(yè)。百事可樂曾經(jīng)涉足餐飲業(yè)，但因管理、組織結(jié)構(gòu)等原因，百事最終將包括肯德基、必勝客的餐飲業(yè)務(wù)從公司分離出去，繼續(xù)專注于核心業(yè)務(wù)；四是行業(yè)集中度。企業(yè)所屬的行業(yè)的集中度越高，越能誘發(fā)其選擇多元化經(jīng)營。反之，企業(yè)則傾向于專業(yè)化經(jīng)營。

4.1 戰(zhàn)略選擇傾向之反思。多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略各有利弊，伴隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和商業(yè)競爭的加劇，越來越多的企業(yè)都傾向于多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)在創(chuàng)立之初由于資金、技術(shù)、管理等各種原因，一般都是只專注于核心業(yè)務(wù)，但是當(dāng)企業(yè)在基于核心業(yè)務(wù)之上逐漸變大變強(qiáng)時，就會傾向于多元化經(jīng)營。那些不惜代價地去追求大規(guī)模，不斷地進(jìn)行收購、合并，實施擴(kuò)張戰(zhàn)略的很多偉大的公司，已經(jīng)走上了一條病態(tài)的“發(fā)展道路”?！恫⒎窃酱笤胶谩芬粫淖髡吡_伯特·M托馬斯科認(rèn)為，在商業(yè)世界里，成長的概念被誤讀為擴(kuò)張，大多數(shù)人把企業(yè)成長同“增大規(guī)?！甭?lián)系起來，成長總是用一些由關(guān)鍵參數(shù)構(gòu)成的圖表來表現(xiàn)：銷售額、利潤、資產(chǎn)或是股價。托馬斯科認(rèn)為，成長是進(jìn)步，不是變大。其要點是充分挖掘出潛力，而不是達(dá)到最大的規(guī)模。當(dāng)初曾定義了一家企業(yè)的東西也會變成企業(yè)的限制。當(dāng)企業(yè)超越了這種限制，成長就開始了。

4.2 戰(zhàn)略選擇影響定位。筆者認(rèn)為，在商業(yè)競爭日益激烈的今天，企業(yè)應(yīng)理性地選擇多元化戰(zhàn)略進(jìn)行擴(kuò)張，不能純粹為了擴(kuò)張而選擇多元化。如果核心業(yè)務(wù)在其生命周期中不是處于衰退期，企業(yè)應(yīng)該采取持續(xù)專注戰(zhàn)略，并在基于其核心業(yè)務(wù)能力的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)真正的“成長”。持續(xù)專注戰(zhàn)略又會影響到企業(yè)在消費者心智中的定位。通常而言，專業(yè)化經(jīng)營要比多元化經(jīng)營更容易形成清晰的定位，從而占領(lǐng)預(yù)期客戶的心智。占領(lǐng)預(yù)期客戶的心智就意味著吸引更多的注意力，只有大眾對某種產(chǎn)品注意了，才有可能成為消費者，購買這種產(chǎn)品。著名的諾貝爾獎得主西蒙在對當(dāng)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測時也指出：“隨著信息的發(fā)展，有價值的不是信息，而是注意力。”

綜合以上理論，專業(yè)化戰(zhàn)略更有利于形成清晰的定位，占領(lǐng)潛在顧客的心智，從而吸引更多的注意力，更多的注意力也意味著更多的潛在購買者。

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