完善農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的對策建議

內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制建設(shè)就是以建立良好的經(jīng)營體制和高效的運(yùn)行機(jī)制為前提，以經(jīng)營創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新為手段，以實(shí)現(xiàn)管理質(zhì)量、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營效益的不斷提高為根本目的，科學(xué)有效地配置各種資源，培育管理優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢的一種發(fā)展戰(zhàn)略。與其他商業(yè)銀行相比，農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)的內(nèi)部管理水平仍然存在著較大的差距，內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制不暢仍是普遍存在的問題。在當(dāng)前金融創(chuàng)新不斷，金融環(huán)境發(fā)生巨大變化的情況下，客觀上要求農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)加大內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制建設(shè)的力度，進(jìn)一步提高整體內(nèi)部管理水平，建立現(xiàn)代金融企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)行體制和機(jī)制。

一、目前內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制建設(shè)的現(xiàn)狀

1、機(jī)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制進(jìn)一步健全完善。從調(diào)查情況看，農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)行組織架構(gòu)和內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的設(shè)置本著“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，基本都能按照現(xiàn)代流程銀行的管理要求，建立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和行長室的“三會(huì)一層”的公司治理組織架構(gòu)，基本都能按照實(shí)施前中后臺相互分離的流程化內(nèi)控要求和風(fēng)險(xiǎn)防控三道防線要求，設(shè)置合理的機(jī)關(guān)職能部門、職責(zé)分工和人員配備，著力構(gòu)建“扁平化、垂直化”的總行支行管理架構(gòu)?；诙聲?huì)、監(jiān)事會(huì)、行長室各自下設(shè)委員會(huì)的支撐，使目前的公司治理結(jié)構(gòu)清晰，“三會(huì)一層”職能明確，各職能部門之間能夠相互協(xié)調(diào)，運(yùn)作流暢。

2、內(nèi)部控制機(jī)制進(jìn)一步完備規(guī)范。農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)均十分重視內(nèi)控制度建設(shè)，按照“內(nèi)控優(yōu)先，制度先行”的管理思想，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)防控并重的要求，基本做到了“開辦一項(xiàng)業(yè)務(wù)、出臺一項(xiàng)制度、建立一項(xiàng)流程”，初步建立起符合自身業(yè)務(wù)發(fā)展、全面覆蓋經(jīng)營管理領(lǐng)域、各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部位的內(nèi)控運(yùn)行制度體系，確保了內(nèi)控機(jī)制建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展同步。部分機(jī)構(gòu)開發(fā)了知識庫系統(tǒng)，將人行銀監(jiān)部門、省聯(lián)社及自身現(xiàn)行的各項(xiàng)制度錄入知識庫系統(tǒng)，供員工查詢和學(xué)習(xí)。部分機(jī)構(gòu)還建立了制度定期后評價(jià)機(jī)制，結(jié)合檢查發(fā)現(xiàn)的問題，由相關(guān)部門按季對制度、流程的科學(xué)性、完整性、嚴(yán)密性和有效性進(jìn)行后評價(jià)，并及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)和完善。

3、風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制進(jìn)一步建立健全。農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)都能積極落實(shí)監(jiān)管要求，把有效控制和防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)作為提升核心競爭力的關(guān)鍵，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平。一是進(jìn)一步明確了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營管理層在內(nèi)控中的作用、職能和地位，形成由各部門共同防范風(fēng)險(xiǎn)的組織體系，逐步塑造和形成了以“全員共同參與內(nèi)控、以強(qiáng)化內(nèi)控促效益、業(yè)務(wù)發(fā)展堅(jiān)持內(nèi)控先行”的內(nèi)控文化。二是強(qiáng)化了內(nèi)控關(guān)口前移的理念。樹立了產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的制度先行、對經(jīng)營管理的重點(diǎn)和業(yè)務(wù)發(fā)展的熱點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控、重要提示和預(yù)示經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等觀念，從而不斷強(qiáng)化內(nèi)控效能。三是建立了主要風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。如在信貸方面通過建立了分級審批、審貸分離、貸前調(diào)查、貸中審查、貸后檢查等一系列制度，在一定程度上提高了信貸決策水平、規(guī)范了審查審批程序、提高了信貸審查審批效率、明確了信貸審查審批責(zé)任。

4、激勵(lì)約束機(jī)制進(jìn)一步得到體現(xiàn)。農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)均已逐步建立健全了包含收益和風(fēng)險(xiǎn)相平衡的風(fēng)險(xiǎn)績效評價(jià)體系。一是董事會(huì)對行長室進(jìn)行考核。根據(jù)省聯(lián)社每年制定的發(fā)展目標(biāo)，制定董事會(huì)對行長室的績效考核辦法，強(qiáng)調(diào)規(guī)模與質(zhì)量、效益與風(fēng)險(xiǎn)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。二是行長室對各支行進(jìn)行考核。行長室根據(jù)董事會(huì)發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)各地實(shí)際情況，進(jìn)行差異化分解，逐級簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書或者責(zé)任狀，同時(shí)各支行制定本單位績效考核辦法，落實(shí)到每個(gè)員工。三是強(qiáng)化條線考核。分別制定委派會(huì)計(jì)主管、信貸主管、客戶經(jīng)理、柜員等崗位考核辦法。四是建立貫穿各個(gè)領(lǐng)域的問責(zé)制度。落實(shí)省聯(lián)社《員工違規(guī)處理辦法》、《案件責(zé)任追究辦法》，制定本單位相關(guān)管理辦法，為責(zé)任界定和追究提供了依據(jù)。

二、現(xiàn)行內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制中存在的不足

雖然農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)在內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制建設(shè)上取得了一定的成效，但仍存在一定的不足與矛盾，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、人員隊(duì)伍結(jié)構(gòu)與目前經(jīng)營現(xiàn)狀之間的矛盾。一是員工年齡結(jié)構(gòu)老化。雖然近年來農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)加大了新職工的招聘力度，但從目前來看，40歲以上的員工還占有相當(dāng)一部分比例，接受新知識新業(yè)務(wù)的能力有所欠缺。二是一線營銷人員偏少。一線業(yè)務(wù)和營銷人員相對較少，可能一定程度上會(huì)影響各項(xiàng)業(yè)務(wù)的拓展。三是根據(jù)自身發(fā)展和監(jiān)管的需要，內(nèi)設(shè)的機(jī)關(guān)職能部門越來越多，但名稱及職責(zé)又都不統(tǒng)一，缺乏規(guī)范性。

2、內(nèi)控制度的建設(shè)與業(yè)務(wù)需求之間的矛盾。當(dāng)前制度建設(shè)難以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是制度制定空缺。有些新業(yè)務(wù)所必須具備的若干基本規(guī)章制度，還存在盲點(diǎn)；二是制度建設(shè)滯后。有些業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展變化很大，但原有的業(yè)務(wù)制度和規(guī)范卻沒有及時(shí)修訂和完善，內(nèi)部控制可能出現(xiàn)薄弱點(diǎn)；三是制度執(zhí)行不力。

3、靈活的經(jīng)營機(jī)制與嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理之間的矛盾。隨著風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管體系的逐步完善，與其他商業(yè)銀行相比，農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)以往“短、平、快”的運(yùn)行機(jī)制受到了一定制約，流程環(huán)節(jié)越來越長，一定程度上降低了服務(wù)效率，傳統(tǒng)的快捷靈活的經(jīng)營優(yōu)勢正在逐步弱化。同時(shí)，現(xiàn)行機(jī)關(guān)職能部門這幾年設(shè)置過多、過細(xì)、過快，形成部分職能重疊或空白，導(dǎo)致職責(zé)不清，影響了業(yè)務(wù)發(fā)展也不利于風(fēng)險(xiǎn)防控。

4、多樣化的市場需求與單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之間的矛盾。一是業(yè)務(wù)品種相對較少。相對于其他商業(yè)銀行來講，農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)品種還不夠豐富；二是中間業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢。因?yàn)榛鶎訂挝蝗瞬诺娜狈?，?dǎo)致研發(fā)各類代收代付業(yè)務(wù)發(fā)展較慢，其他銀行已開辦多年的中間業(yè)務(wù)農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)至今還未開辦；三是產(chǎn)品市場細(xì)分不夠。信貸產(chǎn)品缺乏有效的市場細(xì)分，沒有針對常規(guī)客戶、高端客戶、個(gè)性客戶等各種不同客戶開發(fā)有針對性的產(chǎn)品。

5、風(fēng)險(xiǎn)控制能力與業(yè)務(wù)快速發(fā)展之間的矛盾。目前重營銷輕管理、重放款輕監(jiān)控、重外延輕內(nèi)涵、重事后處置輕事前防范的現(xiàn)象還不同程度存在，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念尚未全面樹立。一是對宏觀、微觀經(jīng)濟(jì)形勢的把握不夠準(zhǔn)確，制度的覆蓋面和風(fēng)險(xiǎn)控制的措施不全面；二是風(fēng)險(xiǎn)管理工具缺乏。風(fēng)險(xiǎn)管理仍以定性分析為主，缺乏科學(xué)的計(jì)量分析，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警措施不多；三是信用風(fēng)險(xiǎn)等主要風(fēng)險(xiǎn)還不能夠做到動(dòng)態(tài)監(jiān)測，從風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生到發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)有一定的時(shí)滯。

三、完善內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的對策建議

1、加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，努力提高科學(xué)發(fā)展水平。加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，是實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的迫切需要。一是加快理念轉(zhuǎn)型。從思想上高度重視發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，從側(cè)重貸款利息收入，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鸩皆黾有聵I(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)收入，形成多元化的收入結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展質(zhì)量、發(fā)展速度、發(fā)展效率的大提升。二是加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。進(jìn)一步加快中間業(yè)務(wù)和電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展，大力發(fā)展代收代付業(yè)務(wù)、網(wǎng)銀業(yè)務(wù)、銀行卡業(yè)務(wù)和POS收單業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營多元化，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，努力尋求新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。三是加快服務(wù)轉(zhuǎn)型。在各層各級中同時(shí)推行從“坐商”向“行商”的轉(zhuǎn)變。加強(qiáng)對客戶經(jīng)理營銷技能的培訓(xùn)教育，要求營銷人員敢出門、敢登門、敢找人，提高營銷的主動(dòng)性，并加強(qiáng)業(yè)績考核。

2、加強(qiáng)流程銀行建設(shè)，建立健全流程管理組織架構(gòu)。以流程銀行建設(shè)工作要求為指導(dǎo)，理順職能部門、網(wǎng)點(diǎn)和各環(huán)節(jié)的職責(zé)定位，打造快捷靈活優(yōu)勢，提高風(fēng)險(xiǎn)防控能力。一是在業(yè)務(wù)流程上，按照低平臺、短流程、高效率的要求，改進(jìn)現(xiàn)有的制度流程，實(shí)行扁平化管理，用“短、平、快”來拓展優(yōu)質(zhì)市場和客戶。二是在管理流程上，以提高全面風(fēng)險(xiǎn)管理能力為出發(fā)點(diǎn)，整合資源，統(tǒng)一管理，提高實(shí)效。通過檢查、評價(jià)和改進(jìn)，不斷主動(dòng)識別風(fēng)險(xiǎn)、評估風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)對各類風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。

3、堅(jiān)持以人為本理念，構(gòu)建科學(xué)有效制度執(zhí)行體系。一是結(jié)合機(jī)構(gòu)管理和業(yè)務(wù)流程再造，結(jié)合業(yè)務(wù)開拓和產(chǎn)品創(chuàng)新，不斷建立、完善、修訂、補(bǔ)充各項(xiàng)規(guī)章制度和業(yè)務(wù)操作流程，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。二是強(qiáng)化信息科技支撐手段。在建立規(guī)范、職責(zé)清晰的崗位職責(zé)體系的基礎(chǔ)上，充分利用科技信息化手段，對流程和崗責(zé)進(jìn)行固化，建立流程崗責(zé)文件體系，形成有利于合規(guī)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的業(yè)務(wù)流程體系和管理流程體系。三是進(jìn)一步提高制度執(zhí)行力。加強(qiáng)全員合規(guī)教育，利用各種載體，如職工會(huì)、新進(jìn)員工座談會(huì)和網(wǎng)點(diǎn)、部門工作例會(huì)等，不斷向員工灌輸嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度和按程序辦理業(yè)務(wù)的意識，真正把制度執(zhí)行落實(shí)到“言必行，行必果”上來。

4、強(qiáng)化全面風(fēng)險(xiǎn)管控，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)系建設(shè)。一是明確各個(gè)主體責(zé)任。董事會(huì)制定風(fēng)險(xiǎn)偏好以及承擔(dān)和控制風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任分配，高管層將風(fēng)險(xiǎn)管理作為日常管理事項(xiàng)，明確風(fēng)險(xiǎn)管理部門作為全面風(fēng)險(xiǎn)的牽頭部門，負(fù)責(zé)組織對風(fēng)險(xiǎn)管理的政策、制度和流程的執(zhí)行效果進(jìn)行檢查評估，并研究制定風(fēng)險(xiǎn)識別、評估、計(jì)量、監(jiān)控和緩解方法，建立起全面風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。二是完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。將風(fēng)險(xiǎn)關(guān)口前移，預(yù)警范圍覆蓋風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管核心指標(biāo)、信貸管理要求、客戶風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)層面，確保風(fēng)險(xiǎn)識別的及時(shí)性。三是暢通風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告機(jī)制。構(gòu)建多層次的信息溝通機(jī)制，搭建信息交流平臺，明確風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的分類、對象、內(nèi)容、頻率、路徑，全面及時(shí)地反映各類風(fēng)險(xiǎn)，并通過排查、問題整改、問責(zé)、再排查，逐步建立起風(fēng)險(xiǎn)防控的長效機(jī)制。

5、明確經(jīng)營目標(biāo)導(dǎo)向，健全完善激勵(lì)約束機(jī)制。進(jìn)一步明確“多勞多得，按績?nèi)〕辍钡目己藢?dǎo)向，建立科學(xué)嚴(yán)格的考核體系，提升經(jīng)營活力。一是以本單位發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將長期戰(zhàn)略規(guī)劃融入考核系統(tǒng)，考核側(cè)重成本、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的效益，建立以經(jīng)濟(jì)資本為核心的經(jīng)營績效考評和激勵(lì)約束機(jī)制，從而引導(dǎo)各級機(jī)構(gòu)處理好業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)防范的關(guān)系。二是通過工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果、難易程度等方面的指標(biāo)來體現(xiàn)考核指標(biāo)，并進(jìn)行量化，增強(qiáng)考核的客觀性，減少主觀成分。三是強(qiáng)化激勵(lì)和問責(zé)。根據(jù)個(gè)人業(yè)績量化的評價(jià)結(jié)果，為實(shí)施有效的激勵(lì)約束機(jī)制提供準(zhǔn)確的依據(jù)，完善延期支付、風(fēng)險(xiǎn)暴露和延期追究相匹配的薪酬管理制度。四是實(shí)行能上能下的干部考核機(jī)制。通過構(gòu)建干部能上能下、充滿活力的干部考核機(jī)制，形成正確的用人導(dǎo)向，打造一支能干事、干成事的干部隊(duì)伍。

（作者單位：江蘇省農(nóng)村信用社聯(lián)合社）