對農信社績效考核機制的思考

近年來，各地農信社均結合自身的實際，按照“以崗定級、以級定薪、以績付酬”的分配原則，建立完善了各具特色的績效考核機制，確保了績效考核的激勵機制得以有效發(fā)揮。但是，從目前筆者了解到的情況來看，在績效考核機制制度的建立和執(zhí)行等方面，仍存在很多的不足。在同業(yè)競爭日益激烈，經濟金融形勢復雜多變的形勢下，建立一整套科學合理的績效分配機制，充分發(fā)揮績效考核的激勵約束作用，促進經營水平和管理水平的提高顯得至關重要。

所謂績效考核就是指在既定的任務目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。

一、當前績效考核存在的弊端

績效考核是對信用社員工完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評，而現行的績效考核辦法指標卻存在很多弊端，主要體現在以下幾個方面：

（一）考核指標的“統一性”。目前，絕大多數的農信社均是圍繞上級下達的指標開展業(yè)務經營，按照統一的標準對下下達考核計劃，并沒有充分考慮當地經濟金融特色，圍繞當地經濟的金融資源特色做好當地特色優(yōu)勢業(yè)務。

（二）考核形式的“單一性”。大多數農信社在下達任務時候，往往按照高管層、中層、普通員工三個檔次分配考核計劃，并按照層級不同平均分配到每個人身上。這種考核形式單一，造成了很多管理崗位、業(yè)務操作崗位的績效工資，與崗位本身聯系較少，難以充分調動全員工作的積極性。

（三）考核內容的“眼前性”。經營績效考核應是一個長期、系統的考核體系，而目前的考核指標體系和掛鉤方式只是局限于眼前利益，什么指標落后就考核什么，沒能從長遠來謀劃未來的目標方向。況且現在基層信用社主任大多是任職3年一輪崗，各主任只是被動的根據上級指標變化，不斷調整工作方向。這種考核方式的惡果就是一到年末基層社存款大幅下降人為壓低存款基數，或到聯社爭取來年小任務的現象，為指標而完成指標，容易忽視對業(yè)務操作的風險管理，形成較大的潛在風險。長期激勵和約束機制沒有充分發(fā)揮，較難激發(fā)經營管理者長期努力的動機，易于形成短期行為。

二、完善績效考核機制的對策

建立科學合理的員工評價體系，構建和完善激勵有利、約束有效、績效掛鉤的分配激勵機制。使收入分配與人才的崗位責任和工作業(yè)績緊密關聯，有助于充分調動員工工作的積極性和主動性，有力促進信用社業(yè)務快速發(fā)展。筆者認為應該在制定績效考核上注重以下幾點：

（一）根據工作分工制定員工績效考核體系?！盁o論在什么時候，人都是最重要的。”通過績效考核拉開收入差距，充分調動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強其核心競爭力，是信用社賴以生存發(fā)展的基礎。基層行績效考核體系的構建和完善，應區(qū)別員工崗位的不同，設置分層次指標考核體系。實行以崗定級、以級定薪、以績付酬的崗位工資制，將崗位分為經營管理層、市場營銷層、業(yè)務操作層三個系列分塊考核。

經營管理層是銀行各項工作得以順利開展的中樞和紐帶。直接帶動銀行業(yè)務的發(fā)展，是績效考核的中心。對其考核應注重基礎指標和分管指標權重掛鉤的辦法，促進績效考核和分配激勵機制作用的整體發(fā)揮。

市場營銷層是信用社業(yè)務發(fā)展和效益提升的生力軍。對市場營銷層的考核應作為成本中心和利潤中心的統一體，把營銷的存款、貸款、貼現、中間業(yè)務等收益納入綜合考核范圍，根據不同產品的收益貢獻、考核其模擬利潤，并加大對新增業(yè)務市場份額的考核，適當提高浮動績效考核部分，充分調動客戶經理營銷的積極性。

業(yè)務操作層這部分員工工作質量的優(yōu)劣將直接影響銀行的形象，是分配激勵機制發(fā)揮作用的敏感部位。對操作層的績效考核應看重考核其業(yè)務素質、工作質量、服務質量、操作技能、業(yè)務量等方面作為考核依據，通過綜合評價合理劃分員工等級，實行等級工資制、通過登記評定拉開收入差距。

（二）根據地域環(huán)境制定考核內容。由于各基層信用社在地域環(huán)境、機構規(guī)模、經營特色等方面的差異，其效益增長點也各不相同。有的信用社在城區(qū)中間業(yè)務、國際業(yè)務或者票據業(yè)務是其工作重點的重點，有的信用社在城鄉(xiāng)結合部它的特色業(yè)務可能是抵質押貸款，有的信用社在鄉(xiāng)村其特色業(yè)務可能是存款或小額農貸。對此，在對基層信用社考核指標的設置上，應實行區(qū)別對待，各有側重的辦法，依據各基層社的不同特點和不同的地域優(yōu)勢，合理確定考核指標的權重。

（作者單位：山東省農村信用社聯合社煙臺辦事處）