央企“市營”試驗

“我的性格是不傷害別人”，性格平和的宋志平，說話時語速平緩，語氣溫和。

身兼兩家央企（中國建筑材料集團和中國醫(yī)藥集團）董事長之職， 麾下管理資產(chǎn)超過3000億元的宋志平，在接受《財經(jīng)國家周刊》采訪時，完全沒有記者想象中的霸氣。

2009年，建材集團董事長宋志平受命兼任國藥集團董事長，此后僅用2年多時間，就將國藥集團的銷售額從400多億元做到了1250億元。2012年，國藥集團銷售額計劃達到1600億元，成為中國醫(yī)藥行業(yè)的領(lǐng)軍者，并成功進入世界500強。

早年長達10年的銷售歷煉，留給宋志平的是溫和、包容的性格。他相信，溫和也是一種力量，借助這種力量，他重組了地方醫(yī)藥流通領(lǐng)域的民營企業(yè)，并在企業(yè)中推行“央企市營”和企業(yè)間互利共贏、包容成長的理念。

上世紀90年代，中國醫(yī)藥流通體制發(fā)生了重大變化，國藥集團所從事的國家計劃經(jīng)濟時期，全國藥品計劃調(diào)撥業(yè)務(wù)取消了，所屬的省級商業(yè)、工業(yè)企業(yè)紛紛下放地方或改制，留給母公司的幾乎是一個“空殼”。沒有穩(wěn)定的客戶群，也沒有成規(guī)模的生產(chǎn)基地，國藥集團的經(jīng)營陷入了困境。

正因如此，國藥集團較早走上了一條國有資產(chǎn)資本化和股權(quán)多元化的發(fā)展道路。他們首先對流通業(yè)務(wù)板塊進行改制，引入戰(zhàn)略投資者——民營企業(yè)上海復(fù)星醫(yī)藥，成立了國藥控股股份有限公司（下稱“國藥控股”），并于2009年在香港H股整體上市。

“央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力?！痹谘肫蠛兔衿蟮暮献髦校沃酒教剿鞒鲆粋€超越所有制的公式。

自2009年開始掌舵中國醫(yī)藥集團，宋志平帶領(lǐng)集團先后完成了與中國生物技術(shù)集團公司、上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中國出國人員服務(wù)總公司等四家央企的重組，新集團成為中央企業(yè)的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺。

外界認為，在上一輪的并購中，國藥集團把并購重點放在了基層醫(yī)藥資源上，因此被業(yè)內(nèi)認為是只注重面上的覆蓋，而不重視兼并重組的資產(chǎn)是否優(yōu)質(zhì)，然而，宋志平的想法是，在嚴格遵守聚焦主業(yè)、量入為出原則的同時，把并購重點放在基層醫(yī)藥資源上，是想通過網(wǎng)絡(luò)下沉，使藥品服務(wù)和配送體系延伸到廣大縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)基層醫(yī)療機構(gòu)，這會更好地配合國家基本藥物制度的推行。

除了工作，他喜歡讀書和思考。他涉獵廣泛，包括政治、經(jīng)濟、歷史等等，但最愛讀的還是各類人物傳記，美國商界傳奇人物亞科卡就是他的偶像。

亞科卡曾受雇于福特公司，被福特二世無故解雇，飽受屈辱，后來成為克萊斯勒總裁，將該公司從死亡邊緣拯救出來?！八幸环N反敗為勝的精神，能夠克服重重困難，我覺得這是一種一往無前的英雄主義?！?/p>

他認為，真正的企業(yè)家應(yīng)把經(jīng)營企業(yè)作為自己的終身職業(yè)，并充滿職業(yè)精神。中國應(yīng)該有英雄的企業(yè)和企業(yè)家，社會應(yīng)把真正的企業(yè)家視作英雄，給他們足夠的尊重和地位。

在宋志平看來，要成為全球最大的公司，最重要的是企業(yè)要有“思想”。這些年來，在繁忙的工作之余，他從未間斷過閱讀和思考，并常常把中西方不同文化，不同企業(yè)家的成長、性格、經(jīng)歷進行比較，從不同企業(yè)家的身上學(xué)習(xí)到如何成功管理一個企業(yè)系統(tǒng)，最后形成自己的“格子理論”，即專業(yè)化的分工管理。

同時，他從稻盛和夫身上悟出了東方思想與現(xiàn)代社會和現(xiàn)代系統(tǒng)經(jīng)濟、現(xiàn)代企業(yè)管理的理論并不相悖，東方思想也能做出大企業(yè)。

央企市營

上世紀90年代，中國醫(yī)藥集團的日子并不好過，沒有穩(wěn)定的客戶群，也沒有成規(guī)模的自營業(yè)務(wù)，再加上資金匱乏等棘手問題，經(jīng)營深陷困境。為此，中國醫(yī)藥集團率先改制，成為最大的醫(yī)藥流通業(yè)務(wù)板塊。

2009年宋志平上任董事長，帶領(lǐng)董事會積極推動國藥控股香港上市，之后帶領(lǐng)中國醫(yī)藥集團先后完成了與中國生物技術(shù)集團公司、上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中國出國人員服務(wù)總公司等四家央企的重組。

中國醫(yī)藥集團3年前銷售額400多億元，2011年實現(xiàn)營業(yè)收入超1250億元，其中工業(yè)銷售規(guī)模超100億元。中國醫(yī)藥集團已成為中國規(guī)模最大、綜合實力最強的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團。在完全競爭領(lǐng)域，中國醫(yī)藥集團正在善用資本的手段，利用國有資本吸引和帶動社會資本共同發(fā)展。

《財經(jīng)國家周刊》：3年的時間，從銷售額400多億元到1250億元，國藥為什么發(fā)展得這么快？

宋志平： 實際上，現(xiàn)在的央企和傳統(tǒng)的國企不同。有人懷疑，中國醫(yī)藥集團發(fā)展得這么快，是不是有壟斷和非市場化的因素？我可以坦率地說：沒有。

國藥之所以發(fā)展得這么快，是因為市場化運作。在中國，醫(yī)藥市場是開放、充分競爭的領(lǐng)域。

剛成立時，中國醫(yī)藥集團規(guī)模很小，銷售收入只有幾十億元，這幾年做強做大靠的是完全市場化：制定清晰的戰(zhàn)略，做世界一流的醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)集團；利用聯(lián)合重組等市場化手段進行成長；遵循市場規(guī)律管理整合和技術(shù)創(chuàng)新，抓住市場機會迅速發(fā)展。

《財經(jīng)國家周刊》：您提出的“央企市營”是一個什么樣的概念？

宋志平：就是中央企業(yè)市場化經(jīng)營。中國醫(yī)藥集團和中國建材集團都是央企市營的典范。目前，國資委管理的117家央企，真正實施國家定價的企業(yè)只有十幾家，其它上百家企業(yè)都處在競爭中。

從國際競爭看，我們急需打造大企業(yè)參與國際競爭。但由于歷史原因，中國的大企業(yè)目前都是以央企為骨干形成的；在人才上，中國醫(yī)藥集團的干部都是以前負責全行業(yè)管理的干部，他們會從全行業(yè)角度、全國或全球布局來看問題。這些都是央企的長處，是幾十年的積淀形成的，也是央企的核心專長和軟實力。

央企市營有五層含義：一是國家財政控股、多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。近幾年，中國醫(yī)藥集團引入了大量的社會資本，國有資本只占了40%，社會投資和股民差不多占了60%。

二是規(guī)范的公司治理，公司治理的核心是董事會。中國醫(yī)藥集團9名董事里，有6名是外部董事，內(nèi)部董事只有3名。在6名外部董事中，有3名是社會精英人士，而不是來自國資委，這樣就使決策進一步社會化、公開化。

第三是職業(yè)經(jīng)理人制度。這一點特別重要，國藥的職業(yè)經(jīng)理人一部分是自己培養(yǎng)，一部分來自社會招聘，還有一部分來源于我們重組聯(lián)合企業(yè)中的優(yōu)秀民營企業(yè)家。國藥網(wǎng)的建成絕大部分是吸納了地方的民營醫(yī)藥公司，讓他們保留部分股權(quán)，并完成職業(yè)身份的轉(zhuǎn)化，成為職業(yè)經(jīng)理人。

第四，內(nèi)部機制要市場化。能上能下、能多能少、能進能出。

第五，按市場化規(guī)則來運行企業(yè)，與民營企業(yè)、外資企業(yè)同臺競爭。

《財經(jīng)國家周刊》：國企與民企如何同臺競爭？

宋志平：央企和民營企業(yè)是互補的，央企離不開民營企業(yè)，任何大型企業(yè)都有無數(shù)民營企業(yè)做外包，我們共同在一個產(chǎn)業(yè)鏈里，現(xiàn)在又高度融合，央企有硬實力和軟實力，但民企有活力，民企的創(chuàng)新思想、奮斗精神值得央企學(xué)習(xí)，所以我認為，央企的實力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力。

這一點在中國醫(yī)藥集團就能看到。國藥控股這家公司就是當年與民企復(fù)星集團合作的。當年如果國藥沒有和復(fù)星合作，也不會有今天的國藥控股。復(fù)星與中國醫(yī)藥集團的合作，使雙方都得到了很好的發(fā)展，公司在香港上市募集資金后，又建起了全國醫(yī)藥網(wǎng)?，F(xiàn)在，我們開公司全體大會時，往下一看，原來的競爭者，現(xiàn)在都成了我們的管理人員，他們擁有股權(quán)，同時又是公司的職業(yè)經(jīng)理人。

延長產(chǎn)業(yè)鏈

中國醫(yī)藥市場的兩個顯著特點是“高速增長”和“高度分散”。早在2000年，位列中國醫(yī)藥市場排名第二的國藥集團市場占有率僅為4%，為此，國藥集團率先開始了醫(yī)藥行業(yè)的兼并重組。

重組后，按照中國醫(yī)藥集團“以貿(mào)做大、以工做強、以科做優(yōu)”的戰(zhàn)略， 全力推進集團五大平臺—現(xiàn)代物流分銷一體化平臺、產(chǎn)學(xué)研一體化科技創(chuàng)新平臺、國際經(jīng)營一體化平臺、醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)平臺、高效管控與融合協(xié)同一體化平臺的建設(shè)，依托集團五大平臺協(xié)同運作，促進集團十一個核心業(yè)務(wù)—醫(yī)藥現(xiàn)代物流分銷、醫(yī)藥零售、生物制品、化學(xué)制藥、現(xiàn)代中藥、診斷試劑與化學(xué)試劑、科學(xué)儀器與醫(yī)療器械、醫(yī)藥科研與工程設(shè)計、醫(yī)藥國際經(jīng)營與海外實業(yè)、醫(yī)藥會展與傳媒、醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)的全面發(fā)展，構(gòu)成了一個完整的中央企業(yè)醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)平臺，實現(xiàn)了規(guī)模效益，推動業(yè)績高速增長。

《財經(jīng)國家周刊》：您當初接手中國醫(yī)藥集團時，如何在原有產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上進行布局的？目前，國藥已經(jīng)構(gòu)建了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，那么，下一步的戰(zhàn)略方向是什么？

宋志平：我經(jīng)常說，我對國藥集團的最大貢獻是在原有產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上增加了“健康”二字，即醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)，這樣可以為公司未來的業(yè)務(wù)打開一個更廣闊的前景。下一步，我們將打造中國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)具有競爭力的、醫(yī)藥行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)者。這是我們的戰(zhàn)略目標。

在考慮集團戰(zhàn)略時，我們把科技創(chuàng)新放在首位。另外，國藥集團要向兩個方向推動中國醫(yī)藥行業(yè)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整：一是技術(shù)升級，二是聯(lián)合重組、增加行業(yè)的集中度，打造中國的巨無霸企業(yè)。中國醫(yī)藥集團要盡快發(fā)展成為收入3000億元人民幣，差不多500-600億美元的銷售收入，接近全球醫(yī)藥企業(yè)排名第三位的企業(yè)。

《財經(jīng)國家周刊》：目前國藥集團的全產(chǎn)業(yè)鏈已成雛形，但幾大業(yè)務(wù)板塊里，彼此間是什么樣的關(guān)系？

宋志平：目前，中國醫(yī)藥集團以貿(mào)做大，是因為物流是集團的強項，去年集團1250億的收入，約1100億來自貿(mào)易，它可以帶動工業(yè)的發(fā)展；以工做優(yōu)，就是讓工業(yè)產(chǎn)品出效益。貿(mào)易營業(yè)額大，收入穩(wěn)定，但利潤薄，而工業(yè)品的利潤多一些，以工做優(yōu)是利潤指標做優(yōu)；以科做強是提升企業(yè)核心競爭力。這三個業(yè)務(wù)板塊中，每一個部分在大的系統(tǒng)里都是獨立的，同時在集團內(nèi)部又互相協(xié)同。

《財經(jīng)國家周刊》：三個業(yè)務(wù)板塊中，哪一個讓你欣慰，哪一個還不滿意？

宋志平：物流板塊做得很好，這幾年的發(fā)展勢如破竹；過去工業(yè)一直是短板，我們用三年左右的時間迅速趕上了，今后，工業(yè)板塊還要加強；科研板塊有非常好的基礎(chǔ)，但科研怎么和系統(tǒng)內(nèi)的大企業(yè)聯(lián)系起來，更好地為國家醫(yī)藥的高端前瞻性地做些大事情是我們要突破的地方。

醫(yī)改機遇

在新一輪醫(yī)改中，藥物招標制度給大企業(yè)帶來了更多的機遇；同時，隨著醫(yī)改進入深水區(qū)，公立醫(yī)院改革的試點工作已在全國多個省市推廣。

國務(wù)院辦公廳日前印發(fā)了《“十二五”期間深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實施方案》，提出大力發(fā)展非公立醫(yī)療機構(gòu)，鼓勵有實力的社會力量以及境外投資者辦醫(yī)療機構(gòu)。在該規(guī)劃公布前，國藥集團已經(jīng)在與地方政府談合作建醫(yī)院事宜。

在宋志平掌舵國藥集團期間，在延伸產(chǎn)業(yè)鏈的同時，抓住了每一個市場機遇，如健康產(chǎn)業(yè)、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)和投資建醫(yī)院，這些都為國藥集團擴大了盈利空間。

《財經(jīng)國家周刊》：在做董事長的三年多時間里，您是如何打造出公司目前的戰(zhàn)略框架？

宋志平：三年前我來國藥做董事長比較偶然。剛來時，我還不清楚中國醫(yī)藥集團是個怎樣的公司，在集團做了50多次調(diào)研?，F(xiàn)在我們把四家央企整合到一起，從過去以醫(yī)藥貿(mào)易為主的企業(yè)，變成了一個包括醫(yī)藥貿(mào)易、醫(yī)藥制造和醫(yī)藥科研的綜合性集團，這樣才可能打造世界一流的醫(yī)藥集團。

現(xiàn)在，我們打算投資一家醫(yī)院，這家醫(yī)院不是央企下屬的醫(yī)院，而是央企用企業(yè)運作的方法來經(jīng)營的醫(yī)院， 像臺灣長庚醫(yī)院一樣，在即將到來的公立醫(yī)院改革中起到鯰魚效應(yīng)。

《財經(jīng)國家周刊》 ：投資一家醫(yī)院是否會給公司帶來經(jīng)濟效益？

宋志平：坦率地說，醫(yī)院是個公益事業(yè)。臺灣的長庚醫(yī)院，在整個臺灣的醫(yī)改過程中起到了非常重要的作用，我們也是受長庚醫(yī)院的啟發(fā)，希望用企業(yè)運作的方式來運作一家醫(yī)院，提高效益，提供更好的服務(wù)。世界上最好的組織是企業(yè)，企業(yè)化運作能使它效益更大化，使服務(wù)更好。

具體的做法是與地方政府合作，目前地方有很多經(jīng)營不善的醫(yī)院，他們也希望引入專業(yè)化管理；同時，我們也希望能和長庚醫(yī)院等有著先進管理經(jīng)驗的醫(yī)院合作，引入先進的管理理念?，F(xiàn)在，我們正在做前期工作，打算先試點，然后逐漸推廣。

此外，我們也希望將來涉足養(yǎng)老事業(yè)，做一個大型養(yǎng)老院試點，從醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展出來，又與醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)相關(guān)。

醫(yī)院和養(yǎng)老院我們都會先做一個模型，成功后再迅速復(fù)制，有一個就可以迅速做100個，但第一個很難，要把運行模式、商業(yè)模式徹底搞清楚。