喬治.阿瑪尼:一個人的游戲—什么都可以是“阿瑪尼”

作為服裝設(shè)計(jì)師，他堪稱“20世紀(jì)繼香奈爾和圣羅蘭后碩果僅存的時(shí)裝翹楚”，以簡約中性的設(shè)計(jì)風(fēng)格屹立于變化莫測的時(shí)尚圈。身為品牌創(chuàng)始人，他憑借敏銳觸覺和精明頭腦，開副牌、玩跨界，搭建起一個從高級成衣到高街時(shí)尚、從家具家居到度假酒店的時(shí)尚王國。并且，這位身兼創(chuàng)始人、集團(tuán)主席、CEO多種角色于一體的意大利設(shè)計(jì)師，開創(chuàng)副牌先河，拒絕上市收購，百分之百控股以自己名字命名的阿瑪尼集團(tuán)。

創(chuàng)立時(shí)間：1975年

職務(wù)：集團(tuán)創(chuàng)始人、主席、CEO及唯一持股人

年齡：77歲

旗下品牌: Armani Privé（高級訂制）、Giorgio Armani （黑標(biāo)主線）、Armani Collezioni（百貨公司白標(biāo)系列）、Emporio Aramni（副線）、AJ/Armani Jeans（牛仔系列）等

與奢侈品行業(yè)普遍存在的家族企業(yè)或上市公司相比，阿瑪尼集團(tuán)無疑是個“異類”。

首先，阿瑪尼集團(tuán)不是一家上市公司，卻依然定期公布業(yè)績。2010年財(cái)報(bào)顯示，集團(tuán)銷售增長4.6%至近16億歐元，凈利潤1.61億歐元，坐擁6.04億歐元現(xiàn)金，沒有任何外債。其次，阿瑪尼先后經(jīng)受住被多家奢侈品大集團(tuán)收購的考驗(yàn)，獨(dú)立發(fā)展至今。1989年，喬治·阿瑪尼（Giorgio Armani）拒絕了歐洲奢侈品牌 Lanvin的收購邀約，隨后Gucci與 LVMH兩大奢侈品集團(tuán)的示好同樣未能打動他。不僅如此，自1985年合伙人去世后，這位意大利設(shè)計(jì)師就100%控股集團(tuán)公司。財(cái)政上的獨(dú)立讓阿瑪尼既沒有來自股東的壓力，也無需煩惱如何完成每個季度的銷售目標(biāo)，在頻繁地縱橫向擴(kuò)張時(shí)享有了充分的決策和自主權(quán)。

對任何一個奢侈或者時(shí)尚品牌來說，設(shè)計(jì)師都扮演著“靈魂”的角色，引領(lǐng)著風(fēng)格也演繹著內(nèi)涵。而對身兼設(shè)計(jì)師、創(chuàng)始人、集團(tuán)主席和CEO數(shù)職的阿瑪尼來說，他更是這個龐大時(shí)尚王國的操盤手與掌舵人，親力親為把當(dāng)年14平方米的工作室打造成如今在全球擁有近600個銷售點(diǎn)的品牌。而“阿瑪尼”這三個字除了是簡約和中性設(shè)計(jì)的代名詞之外，同時(shí)也與領(lǐng)帶、眼鏡、絲巾、皮革用品、香水，甚至咖啡店、家具和酒店等一切可能的領(lǐng)域聯(lián)系在一起。

設(shè)計(jì)師之路

1934年，阿瑪尼出生于意大利北部的一個小鎮(zhèn)，兒時(shí)家里并不富裕。1957年，在當(dāng)?shù)卮髮W(xué)念了兩年醫(yī)學(xué)之后，為了實(shí)現(xiàn)自己對時(shí)尚的追求，他去到米蘭的一家百貨公司，司職櫥窗設(shè)計(jì)，此后又轉(zhuǎn)任買手。上世紀(jì)70年代，阿瑪尼成為一名自由時(shí)裝設(shè)計(jì)師，與多個品牌有過合作。1975年，剛過不惑之年的阿瑪尼與建筑師賽爾焦·加萊奧蒂（Sergio Galeotti）投資不到1萬美元創(chuàng)建了喬治·阿瑪尼公司，并注冊了自己的商標(biāo)。同年，公司相繼發(fā)表男、女成衣系列，并實(shí)現(xiàn)了100萬美元的收入。

阿瑪尼將傳統(tǒng)與時(shí)髦有機(jī)結(jié)合，在他的設(shè)計(jì)中，往往看不到男女性別的截然劃分，也沒有日裝晚裝的嚴(yán)格界限，這種突破傳統(tǒng)的風(fēng)格使他被譽(yù)為那個年代第三位“解放女性”的設(shè)計(jì)師，并因此而確立了在時(shí)尚圈的地位。這種特立獨(dú)行的行事風(fēng)格也體現(xiàn)在阿瑪尼對品牌的推廣上，事實(shí)上，他也是第一批認(rèn)識到明星營銷潛力、并付之實(shí)踐的服裝設(shè)計(jì)師之一。為了充分挖掘明星的影響力，阿瑪尼在洛杉磯設(shè)立了辦事處，向名人出租服裝。如同中性的無色彩被認(rèn)為是他的代表色一樣，借助好萊塢明星的影響力制造曝光度并提升品牌形象，被視為阿瑪尼的另一個標(biāo)簽。

商業(yè)三招鮮

出色的時(shí)裝設(shè)計(jì)只是阿瑪尼時(shí)尚王國的第一塊基石。自1975年推出品牌頂級黑標(biāo)男女時(shí)裝后，短短5年內(nèi)，集團(tuán)陸續(xù)開發(fā)了百貨公司白標(biāo)副線、內(nèi)衣、泳裝、配飾等，并與歐萊雅簽下香氛合約。阿瑪尼的商業(yè)才華逐漸顯現(xiàn)—以授權(quán)業(yè)務(wù)帶來的穩(wěn)定現(xiàn)金流，支撐品牌的縱橫向全線延伸和貼牌工廠的“回購”行為，一方面迅速擴(kuò)大品牌知名度并將“盤子”做大，另一方面又確保了對核心業(yè)務(wù)的投入，并強(qiáng)化了品牌控制力。

1978年，品牌正式注冊后的第三年，阿瑪尼便向當(dāng)時(shí)全球最大的高級成衣制造商GFT集團(tuán)（Gruppo Finanziario Tessile）授權(quán)生產(chǎn)旗下服裝，由此獲得的收入讓阿瑪尼有機(jī)會在米蘭興建了一座新的總部大樓。隨著將非核心業(yè)務(wù)不斷授權(quán)出去，上世紀(jì)90年代初，通過授權(quán)業(yè)務(wù)獲得的版權(quán)與設(shè)計(jì)咨詢收入占到了集團(tuán)總收入的42%。此后，各檔次品牌的逐一確立與壯大，授權(quán)業(yè)務(wù)在集團(tuán)收入中的比例逐漸下滑，最近幾年一直都穩(wěn)定在8%左右的水平，但其對集團(tuán)早期的發(fā)展無疑立下了汗馬功勞。

雖然毫不吝嗇地對外授權(quán)，阿瑪尼可一點(diǎn)也不糊涂，所有授權(quán)出去的均是非核心業(yè)務(wù)，對于賴以發(fā)家的服裝主業(yè)，一直牢牢攢在手心里。從1981年開創(chuàng)先河地推出副牌Emporio Armani開始，他既以不同市場定位、從高到低的品牌布局盡可能地?cái)U(kuò)大覆蓋人群。不僅如此，阿瑪尼通過收購長期合作的貼牌工廠和部分特許經(jīng)營商來強(qiáng)化對生產(chǎn)和渠道的控制力。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，從1990年至今，阿瑪尼大毛筆“回購”或增資合資廠商的案例不下20筆。與此同時(shí)，阿瑪尼還加大了對經(jīng)銷渠道的收購力度，先是收回了 Armani Collezioni和自有女裝品牌Mani在美國市場的分銷權(quán)，2001年又從香港Joyce百貨手中取回了對當(dāng)?shù)亟?jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的控制權(quán)，進(jìn)一步增強(qiáng)了對成長迅速的中國香港市場的控制力。

服裝主業(yè)以外，長袖善舞的阿瑪尼還玩起了“跨界”。今天，阿瑪尼的品牌標(biāo)識不僅出現(xiàn)在鋼筆、糖果和手機(jī)上，也已經(jīng)成功與咖啡屋、家具和酒店等聯(lián)系在一起，服裝以外的業(yè)務(wù)收入對集團(tuán)的貢獻(xiàn)超過40%，在阿瑪尼時(shí)尚王國中的地位舉足輕重。不過，雖然品牌縱、橫向的全線擴(kuò)充對阿瑪尼品牌知名度的提升和規(guī)模的做大有很大幫助，但過長的產(chǎn)品線也留下了一定的隱患，不僅對品牌管理提出了嚴(yán)峻的考驗(yàn)，更在一定程度上稀釋了品牌的高端形象。而“回購”貼牌工廠和特許經(jīng)營商的行為，則可以解讀為阿瑪尼沖抵這種負(fù)面影響的一種努力。

網(wǎng)絡(luò)“先鋒”

阿瑪尼創(chuàng)立品牌的當(dāng)年，美國剛從糾纏已久的越戰(zhàn)勉強(qiáng)脫身，第一次石油危機(jī)的余患仍在發(fā)揮作用，全球經(jīng)濟(jì)相當(dāng)慘淡，而彼時(shí)的所謂時(shí)尚與奢侈品行業(yè)更是一片低迷。當(dāng)絕大多數(shù)人都選擇亦步亦趨、謹(jǐn)慎行事時(shí)，阿瑪尼卻認(rèn)定了“這正是冒險(xiǎn)的時(shí)機(jī)”。

其實(shí)，從他早年“解放婦女”的設(shè)計(jì)理念到明星營銷的手法、再到首創(chuàng)“副牌”先河的舉動，都不難看出，這股子不甘于平凡的勁頭是成就阿瑪尼今天時(shí)尚王國操盤手地位的內(nèi)在驅(qū)動力。在20世紀(jì)初開啟的互聯(lián)網(wǎng)大潮中，阿瑪尼又一次上演了敢為人先的戲碼。

直到新世紀(jì)第一個十年過半，仍有不少奢侈品牌對電子商務(wù)還處于觀望和權(quán)衡狀態(tài)，而阿瑪尼卻早在1999年就在美國市場推出了高街品牌的官網(wǎng)，并且同時(shí)開展了電子商務(wù)。2000年，主品牌的全球門戶網(wǎng)站正式上線，成為品牌宣傳的又一個前沿陣地。

2008年底，阿瑪尼更是將官方網(wǎng)站徹底改造成了網(wǎng)上商店，除了高級定制以外的所有品牌都可以在線購買，并且，這一服務(wù)覆蓋的市場還包括了中國內(nèi)地（2010年底上線）。這也是大型奢侈品集團(tuán)在中國推出的首個此類網(wǎng)站。新年伊始，中國地區(qū)官網(wǎng)上顯赫地打著“秋冬系列低至六折”的廣告，折扣幅度不小，但商品品種卻實(shí)在不能用“豐富”來形容，到是2-4天配送50元的費(fèi)用頗顯示出幾分身家底氣。不僅如此，2011年10月，阿瑪尼還入鄉(xiāng)隨俗地開通了新浪微博，玩起了社交。

看來，阿瑪尼顯然不滿足于連續(xù)五年在新財(cái)富“資本圈最推崇的奢侈品牌”服裝類別中拔得頭籌，更不會滿足于在中國內(nèi)地20個城市近50家門店的渠道布局。而2011年年初在中國“每年新開35家門店”的豪言更足見其對中國市場的野心。

目前為止，阿瑪尼在高級定制和高街時(shí)尚之間、奢侈和大眾似乎找到了一個還不錯的利益平衡點(diǎn)。只是，未來奢侈品的光環(huán)能否一直閃耀？而已經(jīng)77歲高齡的阿瑪尼又還能擔(dān)當(dāng)集團(tuán)多久的“靈魂”與操盤手呢？