魯伯特:不是多想贏,而是真的很討厭失敗

“不是多想贏，而是真的很討厭失敗。”這是歷峰集團操盤人魯伯特這個標準“富二代”似乎漫不經(jīng)心的生意經(jīng)。魯伯特奉行品牌獨立原則，這使得集團旗下品牌一直保持著高端品質(zhì)與各自顯著的風格。從奢侈鐘表業(yè)到時興的奢侈品網(wǎng)絡(luò)，魯伯特就是這樣“漫不經(jīng)心”地把歷峰集團打造成為了奢侈品行業(yè)的中流砥柱，其旗下伯爵、積家、江詩丹頓、卡地亞和萬國五個品牌在世界十大名表中占據(jù)五席。

創(chuàng)立時間：1988年歷

職務(wù)：集團創(chuàng)立人、主席、CEO

年齡：61歲

上市公司：歷峰（Compagnie Financière Richemont SA），

市值257.97億瑞士法郎

旗下品牌：卡地亞(Cartier)、梵克雅寶(Van Cleef Arpels)、伯爵(Piaget)、江詩丹頓(Vacheron Constantin)等19個品牌

新財富“第五屆資本圈最推崇的奢侈品牌”排名一覽

卡地亞最具代表奢侈品牌第一名

珠寶首飾第一名

腕表第二名

梵克雅寶珠寶首飾第八名

伯爵腕表第八名

積家腕表第七名

江詩丹頓腕表第五名

萬國腕表第六名

萬寶龍 珠寶首飾第六名

登喜路服裝第九名

皮具第八名

掌門人之路

歷峰集團為南非第二富豪家族魯伯特旗下產(chǎn)業(yè)，家族現(xiàn)任掌門人約翰·彼得·魯伯特（Johann Peter Rupert，以下簡稱“魯伯特”）的父親安頓·魯伯特在南非是一位富有傳奇色彩的企業(yè)家。1941年，安頓投資10英鎊生產(chǎn)香煙，逐漸組建了倫勃朗（Rembrandt）這個控制南非煙草90%，橫跨工業(yè)、投資和奢侈品多個行業(yè)的集團。在父親的光環(huán)下，年輕的魯伯特并沒有完成學業(yè)，也沒有到家族企業(yè)工作，他對朋友說：“為一個創(chuàng)辦了自己企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者工作是艱難的”。從開普敦的斯坦林布什大學輟學后，他去了美國，在大通銀行（Chase Manhattan Bank）和拉扎德（Lazard Freres）工作了五年。1979年，魯伯特回到家鄉(xiāng)南非，開始了自己的創(chuàng)業(yè)。

1984年，聽從父親的召喚，魯伯特把自己創(chuàng)立的蘭特商業(yè)銀行（Rand Merchant Bank）和蘭德綜合投資公司（Rand Consolidated Investment）合并，回到倫勃朗集團子承父業(yè)。

有了在資本圈積累的經(jīng)驗，魯伯特為公司做的第一件事就是整合各類資產(chǎn)。

1988年，魯伯特開始把集團重心轉(zhuǎn)移到南非以外的奢侈品業(yè)務(wù)上，以防止家族產(chǎn)業(yè)受到國際上對南非種族隔離政權(quán)制裁的影響。他親自上陣，將海外資產(chǎn)從家族企業(yè)中剝離出來，成立了歷峰集團，并一手促成了其在瑞士證券交易所的上市。在公司遭遇困境或經(jīng)濟危機重創(chuàng)奢侈品行業(yè)時，魯伯特總是重新走上前臺，或招聘新的首席運營官、首席財務(wù)官及品牌經(jīng)理，推動他們創(chuàng)新，自己則大膽操刀集團業(yè)務(wù)的重組，并通過多次的并購重組將歷峰發(fā)展成為這個現(xiàn)在排名第二大的奢侈品集團。而魯伯特也兩次獲得《Sunday Times》“年度最佳企業(yè)家”獎項。

應該說，歷峰2002年前后遭遇的危機，算是魯伯特“漫不經(jīng)心”造成的一次惡果?；蛟S是由于大部分時間都在南非，遠離日內(nèi)瓦歷峰集團總部和巴黎卡地亞辦公室，他根本沒有注意到公司運營成本膨脹到了什么程度，直到集團因嚴重缺乏現(xiàn)金，被迫貸款支付當年股息，魯伯特才如夢初醒。好在，魯伯特總是知道什么是“當務(wù)之急”：“如果那時的當務(wù)之急不是去當CEO，那我就真不知道什么是當務(wù)之急了?！庇谑?，2002年魯伯特第一次重返CEO位置，整個集團在他看來像一個“瘋?cè)嗽骸保媾R成本控制失控、缺乏創(chuàng)新等一系列問題，經(jīng)過兩年的整頓之后才恢復元氣。

2008-2009年，奢侈品行業(yè)受到金融危機的嚴重打擊，三大奢侈品集團股價齊跳水，魯伯特第二次回到了操控臺上。但是這一次他把目光鎖定在了中國內(nèi)地市場。同期，以中國內(nèi)地為主的亞太地區(qū)銷售增長均居集團首位，成為繼美國和香港地區(qū)之后歷峰的第三大市場。2008年，登喜路在上海市中心打造了一座提供全方位服務(wù)的登喜路之家，從修容到高級定制應有盡有。卡地亞也于2009年9月在故宮午門舉行了“卡地亞珍寶藝術(shù)展”，讓國人驚艷的同時更表現(xiàn)出魯伯特對中國市場的決心。

精耕細作

與不少奢侈品公司掌舵人同時也是設(shè)計師不同，魯伯特是一個純粹的生意人，不會具體負責品牌的時尚走向，但他并不唯利是圖，急于賣掉盈利有限的旗下品牌。這與他從小成長的優(yōu)越環(huán)境有著一脈相承的關(guān)系，他說：“錢很重要，它給你時間上的自由。但是當我還沒有賺到買法拉利的錢的時候，我已經(jīng)開著它到處跑了?！痹缙诘聂敳刂皇巧莩奁返南M者，享受它們所帶來的高品質(zhì)生活。成為奢侈品集團的操盤人后，他把自己定位在集團下各品牌的“平衡器”這個角色上，平衡各個品牌的特性及市場策略。

為了增強集團的產(chǎn)品競爭力，第一步就是要完善產(chǎn)品線。與阿諾特“生猛收購，松散管理”的宗旨不同，同為掌舵人的魯伯特更加奉行“精耕細作”的標準。

歷峰早期的主打品牌只有卡地亞，1999年才開始穩(wěn)健的并購。歷時4年，歷峰在2003年將梵克雅寶收歸旗下，并將其打造成與卡地亞一起支撐集團珠寶收入半壁江山的第二根支柱。集團鐘表行業(yè)在2000年獲得大豐收，這一年，魯伯特在競標中戰(zhàn)勝老對手阿諾特，搶得了積家、朗格、萬國等鐘表品牌，一舉奠定了集團在奢侈鐘表行業(yè)的龍頭地位，囊括了鐘表奢侈品中一二線大部分的品牌。

而近年來，歷峰集團也一直在完善高端手表品牌線，包括與Polo Ralph Lauren聯(lián)合推出Ralph Lauren三大系列，及在2008年并購豪爵（附表）。截至2011年，集團的珠寶鐘表收入占比高達75%。

奢侈品網(wǎng)絡(luò)銷售

2010年對于奢侈品進入網(wǎng)購時代確實已經(jīng)有點臨秋末晚的意思，奢侈珠寶和手表就算對富人來說也是價值不菲，而網(wǎng)購商品通常面向沒有時間或者不方便購買產(chǎn)品的顧客，他們的消費能力本來就有限；而網(wǎng)購這個新鮮事物顯然不能滿足有錢有閑的消費者對產(chǎn)品品質(zhì)、手工精細度的挑選要求。歷峰在此時收購倫敦奢侈品銷售網(wǎng)站Net-A-Porter，是否代表了網(wǎng)絡(luò)將會成為其銷售渠道之一？

2000年成立的Net-A-Porter是最早的奢侈品網(wǎng)絡(luò)銷售商，被外界稱為“歐洲網(wǎng)絡(luò)奢侈品零售業(yè)的典范”。2011年的財報數(shù)據(jù)顯示，其銷售規(guī)模雖然增長強勁，但并未給歷峰帶來什么利潤，反而虧損了2200萬歐元。而虧損原因被歸結(jié)為英國和美國的市場擴張。

盡管歷峰表示，會對Net-A-Porter所有售賣品牌采取相同態(tài)度，即保持品牌原有的風格及獨立性，但原來在這個網(wǎng)站上買非歷峰旗下打折商品的買家不得不重新考慮是否會被公平對待。只是，魯伯特的這一并購不能不讓人懷疑，他到底是為了曲線進入奢侈品服裝及配件行業(yè)，還是又一次“漫不經(jīng)心”的結(jié)果？