奇瑞：不變則危

1997年成立的奇瑞汽車股份有限公司（下稱奇瑞）用了十年，把自己從一個沒有“準生證”的地方國企，變成了新聞聯(lián)播里“自主品牌的一面旗幟”。但當中國汽車市場進入“微增長”時代，奇瑞過去賴以成功的粗放模式，比如不計成本的高研發(fā)投入、“多養(yǎng)孩子好打架”等，很快成為其發(fā)展瓶頸。

2007年，奇瑞第一次提出變革，宣稱要放慢擴張腳步、提升產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)水平。但隨著中國汽車市場2009年再度爆發(fā)式增長，奇瑞當初“慢下來”的心態(tài)又出現(xiàn)搖擺，最終變革停滯。奇瑞董事長尹同躍后來反省，當年轉(zhuǎn)型不成功，關(guān)鍵是他自己的理念沒轉(zhuǎn)變，公司在快慢之間舉棋不定。

由于變革的反復(fù)，奇瑞的核心競爭力沒有提高，在市場低迷時受行情影響波動非常大。奇瑞公司2011年起銷量開始下滑，資金吃緊。2012年1月到3月，奇瑞經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額持續(xù)為負。最大的問題是，如果刨去政府補貼，2007年后奇瑞就沒盈利過。

不變則危。

“中國汽車工業(yè)的走向是什么？自主品牌的出路在哪里？奇瑞的出路在哪里？我們一直在探討，我認為我們找到答案了，就是通過系統(tǒng)能力的提升來實現(xiàn)品牌的提升?！币S接受《財經(jīng)》記者專訪時表示，2011年奇瑞重啟變革，方向就是做品牌、建立體系化的核心競爭力。尹同躍稱這是奇瑞成立以來的最深層次的變革——砍掉大量產(chǎn)品線、新產(chǎn)品投放減速、重新梳理研發(fā)體系、導(dǎo)入更嚴格和固化的標準、流程，通過系統(tǒng)的升級倒逼品質(zhì)提升。

但這次變革時機已大不如前，國內(nèi)汽車市場已全面“入冬”，今年奇瑞銷量下滑近13%，變革帶來的陣痛還將增加下滑幾率。更重要的是，市場留給奇瑞的調(diào)整時間已經(jīng)不多了。

危機逼近

從2001年賣出第一輛車，到年銷量超過30萬輛，奇瑞只花了五年時間，比吉利和比亞迪都快。當時每推出一款車型便能保證每年4萬臺以上的銷量，是奇瑞發(fā)展起來的關(guān)鍵。

一直以來，奇瑞“多產(chǎn)品線”“多品牌”的策略來自于公司早期的成功經(jīng)驗。“掙錢太容易了，就想把每一領(lǐng)域的產(chǎn)品都要鋪到。最多的時候，奇瑞同時進行的研發(fā)項目有140個?！豹毩⑵嚪治鰩煆堉怯抡f，較高的汽車售價以及不愁賣的市場行情，讓奇瑞原來的研發(fā)架構(gòu)偏重于更快更多地開發(fā)出產(chǎn)品。

但研發(fā)上的高投入超過了奇瑞的能力?！懊磕?5億元人民幣左右，消耗了我們很多利潤。建立新的體系之后，我們發(fā)現(xiàn)很多項目是多余的，于是強行停掉了26個車型?！币S告訴《財經(jīng)》記者。

作為四大民族自主汽車品牌（奇瑞、長城、比亞迪、吉利）中唯一一家國有企業(yè)，奇瑞能夠在市場膨脹期快速擴張，除了自身努力，也受益于政府扶植。從財報上來看，奇瑞每年從政府拿到的補貼都在4億元以上。而安徽省副省長詹夏來等官員的信任和支持，也讓奇瑞沒有變成一個傳統(tǒng)的國有企業(yè)。

2007年8月，奇瑞第100萬輛車下線，被政府贊譽為“民族自主品牌的一面旗幟”。那一年，同樣高舉自主品牌旗幟的吉利賣出了18萬輛車，比亞迪正準備推出成立以來的第二款車，而長城則因皮卡毛利率下降，推出了第一款轎車。

但是，已經(jīng)初步具備的生產(chǎn)規(guī)模和市場占有率，并沒有給奇瑞帶來持續(xù)的利潤增長。2007年至2009年，奇瑞汽車利潤總額分別為14.30億元、3.14億元和0.72億元，而這三年它獲得的政府補助為2.85億元、4.70億元和6.33億元。

2009年，奇瑞決心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，放慢擴張腳步、提升產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)水平。同時，鑒于市場已將奇瑞品牌定格在低端，奇瑞公司推出了多品牌戰(zhàn)略，希望以瑞麟、威麟兩個品牌開拓中高端市場，扭轉(zhuǎn)公司的利潤困境。

但就在當年，隨著中國汽車市場迅速復(fù)蘇，奇瑞無法抵抗誘惑，于是中斷變革，重回粗放擴張之路。很快，奇瑞一口氣推出16款全新車型以沖擊銷量。

好景不長。從2011年開始，自主汽車銷量全面下滑，奇瑞的滯銷比2008年更加嚴重。多品牌戰(zhàn)略也未收到預(yù)期成效。比如原有產(chǎn)品特征沒有本質(zhì)改變、子品牌區(qū)隔不明顯，導(dǎo)致瑞麒和威麟銷售乏力。

尹同躍認為，奇瑞遇到了“5000美元陷阱”——人均GDP超過5000美元之后，隨著消費升級，人們從入門級產(chǎn)品轉(zhuǎn)向品牌產(chǎn)品。此時，以入門級汽車起家的奇瑞如果再不提升自己的品牌，就會走向衰落。

危中求變

如何跳出陷阱？尹同躍的結(jié)論是，變革，提升品牌。

不變會如何？入門級產(chǎn)品的市場會越來越小，進入門檻會越來越低?！拔业娘埩渴侨齻€饅頭，今天我還能吃飽，明天我只能吃到兩個饅頭，就餓肚子了，后天只能吃到一個饅頭，就餓死出局了?！币S說。

他把升級系統(tǒng)流程作為變革手術(shù)的第一刀。

奇瑞擁有本土車企陣容最龐大的研發(fā)團隊，擁有國家級汽車實驗室和近6000名研發(fā)人員，但這種研發(fā)實力并沒有完全體現(xiàn)在市場成果上。外形落伍、產(chǎn)品可靠性明顯低于合資品牌，是奇瑞產(chǎn)品留給終端消費者的印象。

以往，奇瑞的體系是鼓勵“各自為戰(zhàn)”，即一個車型項目組建一個團隊，團隊之間又互相割裂。比如QQ和“風(fēng)云”就是兩個完全不同的團隊，每個團隊600人左右。市場研究100人，整車設(shè)計100人，動力總成100人，材料定義100人，驗證100人，營銷銷售100人，這兩個600人的團隊彼此間沒有信息共享。

以此類推，每增加一個產(chǎn)品線，就要多投入600人，一旦某個產(chǎn)品停產(chǎn)，這個產(chǎn)品線的團隊又很難兼容到其他產(chǎn)品線的團隊里去。

這樣的分工，簡單易行卻效率低下。據(jù)尹同躍介紹，奇瑞正在打造的新系統(tǒng)即變直線式管理為矩陣管理，縱向打通每個環(huán)節(jié)，讓原來五條產(chǎn)品線的團隊可以覆蓋絕大部分車型，從而實現(xiàn)企業(yè)系統(tǒng)能力的提升。

這意味著，把五個團隊中相同環(huán)節(jié)的人都集中起來，然后研究市場的500人可以做大部分車型的市場調(diào)研，整車設(shè)計的500人可以做大部分車型的整車設(shè)計。

這樣，對于一款車型來說，它可以調(diào)動的資源就不再是過去的100人，而是500人，從而可以把每一個環(huán)節(jié)做得更深、更細，達到更高的水平。同時這種水平會成為奇瑞的整體水平，將體現(xiàn)在所有的產(chǎn)品上，而不是像過去，不同產(chǎn)品的水平層次不齊，每個產(chǎn)品中的各個部分的水平也高低不一。

“這就需要選最好的人，至少500人里面要有100個頂尖的人才，協(xié)同起來之后，就可以研究全世界的同類產(chǎn)品了?！?尹同躍說，“汽車行業(yè)是最體現(xiàn)規(guī)模效益的產(chǎn)業(yè)，我們在做的系統(tǒng)升級就是讓最小規(guī)模的精英團隊取得盡可能大的規(guī)模效益?！?/p>

面對一度非常緊張的奇瑞與供應(yīng)商、經(jīng)銷商的關(guān)系，尹同躍也做出了反思。他指出，過去奇瑞與上下游的關(guān)系是不信任的，在互相猜忌和利益博弈之下，上游零部件商偷工減料，下游經(jīng)銷商聞風(fēng)落跑。未來，奇瑞要與上下游建立戰(zhàn)略共贏的伙伴關(guān)系。在保證品質(zhì)的前提下，三方一起獲利，最終實現(xiàn)品牌的共同提升。

“博世（BOSCH）之所以成為頂級零部件供應(yīng)商，是因為整車商寶馬和它的協(xié)同促進，我們希望奇瑞也能夠?qū)ι舷掠斡型瑯拥拇龠M，從而誕生中國的博世。” 尹同躍說。

這種危機倒逼式的改革，尹同躍說，目的只有一個——通過系統(tǒng)能力的提升實現(xiàn)品牌的提升。

10月31日，奇瑞捷豹路虎汽車有限公司乘用車合資項目獲得發(fā)改委核準。七天后，奇瑞又宣布與廣汽集團建立戰(zhàn)略聯(lián)盟合作，合作雙方將在整車開發(fā)、動力總成、關(guān)鍵零部件、研發(fā)資源、節(jié)能與新能源汽車、生產(chǎn)制造管理等領(lǐng)域開展合作。

對于一直宣稱走“民族品牌自主技術(shù)創(chuàng)新之路”的奇瑞來說，這似乎是對過去的顛覆。尹同躍在北京見到一個退休老部長，說起這事，老部長的第一反應(yīng)是“怎么你們也當偽軍”？

尹同躍解釋道，奇瑞與捷豹路虎的合資是提升品牌的一條路徑。通過合資，奇瑞可以學(xué)到至關(guān)重要的系統(tǒng)能力。

奇瑞與廣汽的合作，在業(yè)界看來，更像是緩解現(xiàn)金流吃緊的權(quán)宜之計。汽車咨詢公司明華有道的分析師封士明認為，“合作只有三年時間。奇瑞把自己看家的平臺技術(shù)賣給廣汽，賺些錢養(yǎng)家。三年后，與捷豹路虎的合資公司上量，奇瑞就可以自己養(yǎng)活自己了?！?/p>

但對此種說法，奇瑞方面認為純屬猜測，“企業(yè)的聯(lián)合尤其是技術(shù)的合作，是汽車行業(yè)的普遍現(xiàn)象?！?/p>

對于奇瑞而言，目前最大的挑戰(zhàn)是其糟糕的贏利能力與財務(wù)狀況，特別是今年一季度首次變負的現(xiàn)金流。奇瑞汽車今年總負債超300億元，資產(chǎn)負債率超70%。

“要知道未來三年它需要向兩個合資公司投入上百億元資金，這在經(jīng)濟低迷的形勢下非常困難?！狈馐棵髡f。

倒計時開始

被外界認為奇瑞內(nèi)部變革走向深入的標志，是自2012年8月起，奇瑞公司包括副總經(jīng)理陸建輝、馬德驥在內(nèi)的多名高管陸續(xù)轉(zhuǎn)職或離職，數(shù)位年輕領(lǐng)導(dǎo)者上位。

當月底，尹同躍正式對外宣講了奇瑞的“三步走”發(fā)展目標：從2012年到2016年，成為中國最強的本土企業(yè)；從2016年到2020年，接近并局部達到合資企業(yè)水平；從2020年開始，成為具有國際競爭力的汽車企業(yè)。

奇瑞沒有提及具體的產(chǎn)銷量，而是強調(diào)：變革之后，奇瑞的目標將不再是產(chǎn)銷量，而是企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量、利潤和有效市場份額。

尹同躍認為市場由四部分組成：入門級品牌、價值品牌、溢價品牌、豪華品牌。自主品牌汽車目前都在入門級區(qū)間?，F(xiàn)在中國自主品牌市場萎縮，不是說自主品牌比過去做得差，而是消費升級了，買入門級產(chǎn)品的人少了，更多的人進入了價值品牌或者溢價品牌、豪華品牌的區(qū)間。

“十年前入門級品牌占市場總額的30%以上，現(xiàn)在降到了28%-29%，再往后可能會是25%-26%，甚至是20%左右?！?尹同躍說。蛋糕變小了，切蛋糕的人卻多了，企業(yè)們又都想做百萬級的企業(yè)。尹同躍對此憂心忡忡，他認為自主品牌之所以非常困難，原因正在于此。企業(yè)的投入很大，每開發(fā)一個產(chǎn)品的市場銷量卻很少，所以越來越難以為繼。

“自主品牌繼續(xù)走過去的老路肯定不行，必須打破入門級品牌的天花板，進入另外一個世界，進入價值甚至溢價品牌的市場?！币S說。

奇瑞制定了短期3%、中期5%的利潤率目標，根據(jù)這個目標來調(diào)整體系、產(chǎn)品線、產(chǎn)品規(guī)劃，以及與之相配套的運營體系。尹同躍稱之為“目標倒推式的調(diào)整”，旨在改變低水平重復(fù)開發(fā)、低溢價、低利潤的現(xiàn)狀。

將有限的研發(fā)費用集中于能夠帶來品牌效應(yīng)的車型，也是目標倒推式的調(diào)整措施。2011年，奇瑞取消了瑞麒、威麟、旗云和開瑞品牌，回歸到“一個奇瑞”品牌，此前的130多個新車項目，已被精簡到不足30個，而被保留的新車項目，則將在2013年至2017年間先后推向市場。

“每年35億元的研發(fā)費用不會變，砍產(chǎn)品不代表砍技術(shù)，而是資源集中、提高附加值，提高單一產(chǎn)品的盈利能力?！币S說。

奇瑞能夠突破普遍困擾自主汽車企業(yè)的品牌天花板，再現(xiàn)本世紀前幾年的輝煌嗎？

如果真如業(yè)內(nèi)人士預(yù)言的那樣，中國汽車業(yè)黃金時期已到尾聲，殘酷的淘汰賽即將開始，那么留給奇瑞的時間就很緊迫了。“也就三年到五年吧?！逼嫒鸬囊晃桓吖苷f。

本刊實習(xí)生何加晉對此文亦有貢獻