連鎖企業(yè)網(wǎng)點擴張戰(zhàn)略與選址淺析

2011年2月22日，百思買宣布關(guān)閉在中國內(nèi)地的9家門店以及在上海的中國零售總部。從躊躇滿志、顧盼自雄，到偃旗息鼓、轟然休克，百思買中國高層將關(guān)店的原因歸于自己的模式不夠適應(yīng)中國市場。百思買中國區(qū)總裁宋大衛(wèi)感嘆：“我從未在價格如此敏感的市場上工作過。” 百思買對北美成功經(jīng)驗有著強烈的自信與固執(zhí)，但最終難逃水土不服的命運。百思買在擴張網(wǎng)點時并未充分考慮中國實際情況。并且對自己在北美的銷售模式過于自信。百思買的失敗，實質(zhì)是掉入了本土化的陷阱。

一、百思買集團簡介

（一）公司介紹

百思買是全球最大的家用電器和電子產(chǎn)品零售、分銷及服務(wù)集團，包括零售、音樂之苑集團、未來商場公司、以及熱線娛樂公司、五星電器等。百思買在北美同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，著眼于企業(yè)展望、使命和價值觀。百思買名列全美《財富》200 強第66位，全球500強企業(yè)第142位。百思買的發(fā)展宗旨是：以物美價廉、易于使用的高科技娛樂產(chǎn)品提高生活品質(zhì)。百思買堅信：遵循企業(yè)展望，執(zhí)行企業(yè)使命“幫助顧客將科技與生活完美結(jié)合。”

（二）百思買的銷售模式

百思買的銷售模式是開放式柜臺，設(shè)立概念店，建立互動數(shù)碼娛樂體驗中心，同時廢除了銷售人員工資與銷售額掛鉤的待遇體系，讓銷售人員無銷售壓力，以便更好地照顧顧客，用這種體驗式服務(wù)來吸引消費者。

以百思買乃至許多強調(diào)服務(wù)優(yōu)勢回避價格問題的廠家或者商家來看，服務(wù)是有價值的，也是能帶動銷售的。這種觀點沒有錯，但他們忘記了，中國是一個發(fā)展中國家，即便如上海這種生活水平最高的地區(qū)，再怎么認(rèn)可服務(wù)有價值，以精打細(xì)算著稱的中國老百姓都不會這么大方。

想要依靠體驗式服務(wù)來吸引消費幾乎是不可能完成的任務(wù)，不管是否收費——如果免費提供體驗式服務(wù)，那就無法阻攔消費者體驗后轉(zhuǎn)身去價格低的地方購買。如果收費提供體驗式服務(wù)，且不論是否可行，只要收費，以國內(nèi)的消費習(xí)慣來說，就必然不會前來購買。所以，國情注定了“體驗式服務(wù)”銷售模式的不可行。所以百思買最終只能敗走中國，不是體驗式服務(wù)這種銷售模式不好，而是它太超前，超越了中國消費者的承受能力。

百思買的敗走，從某種意義上說，是唱響了體驗式服務(wù)銷售模式的挽歌。盡管還有萬得城在，但誰也不知道它是否能堅持下去。盡管還有蘇寧、國美這些連鎖家電賣場，但在那里，消費者是無法真正享受到體驗式服務(wù)。

二、百思買網(wǎng)點擴張戰(zhàn)略

（一）百思買區(qū)域擴張戰(zhàn)略

區(qū)域擴張戰(zhàn)略就是網(wǎng)點空間布局戰(zhàn)略。百思買采用的是圈地模式。僅在上海就開設(shè)了6家門店。將可能開設(shè)的門店數(shù)量盡量開完，再尋找另外的開店區(qū)域，以便充分挖掘該區(qū)域的市場潛力，發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，減少后勤服務(wù)成本，增加宣傳效果，達(dá)到獲取規(guī)模效益的目的。

（二）百思買網(wǎng)點擴張路徑

1、自建

百思買通過自身力量逐步拓展市場，采取開設(shè)直營連鎖店的形式。新的連鎖店按照企業(yè)統(tǒng)一的模式運營。但是，百思買采取直營連鎖店的形式前期需要投入大量資金。另外，采取連鎖店的形式會使得發(fā)展相對緩慢。百思買總部需要對新區(qū)域市場有一個了解、認(rèn)識、把握的過程，當(dāng)?shù)叵M者需要時間了解、接受新的進(jìn)入者。

2、并購

百思買集團選擇注資方式進(jìn)入中國，以獲得51%控股權(quán)向五星電器注資1.8億美元，并最終將以3.6億美元獲取75%股份。這其實也就意味著百思買將按照“中國模式”來經(jīng)營中國市場。根據(jù)最新發(fā)展規(guī)劃，2011年五星電器計劃開設(shè)40—50家新店，這將會使百思買控股的五星電器門店在2012年達(dá)到210家左右。自五星電器被收購后，百思買便采取“雙品牌”戰(zhàn)略。這樣更容易使百思買進(jìn)入中國市場。并且可以利用五星電器原有的人力資源，減少投資成本，加快擴張速度。

（三）百思買的SB（scrap and build）戰(zhàn)略

SB即剪裁與重建。百思買在中國經(jīng)營不善產(chǎn)生危機時，管理層果斷決定退出中國市場。對于連鎖企業(yè)來說，規(guī)模上不去，只能提高單店盈利來攤薄成本。遺憾的是，百思買兩者都沒做到。家電行業(yè)觀察人士劉步塵分析，百思買“買斷經(jīng)營”和自聘銷售員的零售業(yè)態(tài)，使得他們的開店成本居高不下。

目前，在國內(nèi)的家電零售連鎖店存在兩種模式，一是以國美、蘇寧為代表，以向廠商收取賣場租金為主，其余的店面裝修、具體銷售等事宜均由廠商自行解決；二是以百思買為代表，更類似經(jīng)銷商的角色，自己負(fù)責(zé)采購銷售，以賺取商品差價為主。但與前者相比，百思買的模式需要大量的資金投入，并且也不受國內(nèi)家電廠商的歡迎。

三、百思買選址分析

也許百思買進(jìn)入中國就是他擴張戰(zhàn)略的失誤。雖然他剛進(jìn)軍中國時將店鋪地址選在上海這個人均收入較高的地區(qū)。但他忽略了中國的大國情。百思買中國內(nèi)地首家門店選址在徐家匯江山大廈，花了4億元買下4層店鋪，共8000平方米。距此100—200米的地方，曾是國美電器寶良店所在地，2004年9月國美因經(jīng)營不是很理想而退出；而在江山大廈斜對面，第六百貨、匯金廣場以前都銷售家電，最后因生意不好都相繼轉(zhuǎn)型退出。百思買以經(jīng)營數(shù)碼通訊類產(chǎn)品見長，但江山大廈已被宏圖三胞、太平洋數(shù)碼廣場、百腦匯、美羅城包圍，競爭壓力可想而知。

百思買關(guān)店之后，當(dāng)被詢問在中國市場獲得哪些教訓(xùn)時，百思買高層回答：“價格、價格、價格！”筆者認(rèn)為，將自己的失敗歸結(jié)于中國消費者“要價格不要服務(wù)”，某種程度是在推卸責(zé)任，說明百思買至今沒明白自己輸在哪里。中國并不是沒有消費能力，而是百思買在進(jìn)軍中國市場時沒有充分了解行情，及時改變自身的銷售模式。百思買在網(wǎng)點擴張的路徑上采取直營連鎖和并購的方式并無不妥，但是在選址上存在明顯的失誤。外資零售業(yè)的主要優(yōu)勢還是管理模式，在經(jīng)營模式上，則應(yīng)更多參考本地的實際，放手讓本地人經(jīng)營。很多在華失敗的外資零售企業(yè)，恰恰在管理模式和業(yè)務(wù)經(jīng)營模式的“收與放”上搞顛倒了。

參考文獻(xiàn)：

①中國市場調(diào)研在線采編．中國市場調(diào)研在線．2011—03—03

②任仲發(fā). 全球最大家電零售商百思買將關(guān)閉中國9家門店．中國新聞網(wǎng)，2011—02—23

③房煜．百思買敗走中國：成功各有不同，失敗總相似. 國企，2011—03—17

④劉新宇. 百思買計劃年底重返中國．廣州日報，2011—09—23

⑤百思買. 百度百科．http://baike.baidu.com/view/373442.htm

（楊建莉，1965年生，山東人，杭州市價格認(rèn)證中心經(jīng)濟師）