奢侈品如何親民

中國(guó)人對(duì)奢侈品的消費(fèi)熱度與日俱增，幾乎所有奢侈品牌都把中國(guó)消費(fèi)者當(dāng)成其最大的客戶，但過(guò)于大牌的奢侈品，始終與普通人有些距離。

如何讓奢侈品與人親近，同時(shí)又不降低自己的奢侈品品性？ 如何與LV、GUCCI等歐洲老牌奢侈品牌錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)？COACH國(guó)際部零售業(yè)務(wù)總裁Victor Luis分享了自己的經(jīng)驗(yàn)。

讓它“唾手可得”

Q：在多數(shù)人的體驗(yàn)中，COACH是個(gè)游離于一線與二線之間的奢侈品牌，與歐洲老牌奢侈品相比，它價(jià)格親民，品質(zhì)不差，被稱作一個(gè)中產(chǎn)階層都可以消費(fèi)得起的奢侈品牌。COACH是基于這樣的策略發(fā)展而來(lái)的嗎？

A：COACH有70年歷史了，目前已是世界高端手袋和配飾領(lǐng)域的第二大品牌。在上世紀(jì)90年代中期，歐洲的一些奢侈品企業(yè)像LV、PRADA、GUCCI等進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，讓COACH遭遇了前所未有的發(fā)展瓶頸。也正是從那時(shí)起，COACH決定全面改變經(jīng)營(yíng)策略，確定了“唾手可得的親民奢侈品”思路。

具體而言，COACH將自己定位在歐洲高級(jí)設(shè)計(jì)師品牌與中檔時(shí)尚品牌的中間位置。以手提包袋為例，歐洲高級(jí)品牌的手提袋售價(jià)約600美元，中檔品牌約100—200美元，COACH則定位在300—400美元之間，這是個(gè)能輕松接受的價(jià)位。

另外，像LV、GUCCI這些老牌企業(yè)一般都是在新季來(lái)臨時(shí)才推出新品，COACH是每月都準(zhǔn)時(shí)推出新品，而且每次新品上市時(shí)，店鋪也會(huì)更換陳設(shè)，甚至連播放的背景音樂(lè)都要換成與新品格調(diào)相吻合的風(fēng)格。

如此種種，其實(shí)都是我們對(duì)于“紐約精神”的詮釋。紐約本身就是一個(gè)非常開(kāi)放的城市，COACH也從來(lái)不會(huì)因?yàn)樯硖幧莩奁沸袠I(yè)就要變得傲慢，而是會(huì)選擇通過(guò)“消費(fèi)引導(dǎo)設(shè)計(jì)”，主動(dòng)去聆聽(tīng)客戶的聲音，適應(yīng)市場(chǎng)的新變化。每年我們都會(huì)就產(chǎn)品的款式向50000名消費(fèi)者進(jìn)行咨詢，僅此一項(xiàng)的開(kāi)支每年就高達(dá)500多萬(wàn)美元。

有個(gè)性也要有包容

Q：我們發(fā)現(xiàn)COACH在店址的選擇上，很喜歡與一些老牌的歐洲奢侈品企業(yè)扎堆，似乎刻意要在消費(fèi)者心中塑造與這些頂級(jí)品牌同一級(jí)別的印象？

A: 其實(shí)客流才是COACH選址的主導(dǎo)因素，我們一般會(huì)盡可能地挑選客流量高的馬路拐角位置，這樣可以保證兩面都有窗，給人感覺(jué)到COACH的“寬敞開(kāi)放”。當(dāng)然，毗鄰某些知名品牌也有希望分享他們客流的考慮。

有別于一些歐洲品牌，COACH開(kāi)店一直都奉行著多渠道策略。比如在北京，我們既會(huì)選擇在大牌云集的新光天地開(kāi)店，也會(huì)選擇進(jìn)駐百盛購(gòu)物中心、東方廣場(chǎng)等大百貨公司。區(qū)別就在于，COACH通常會(huì)將前者作為當(dāng)?shù)氐钠炫灥辍昝婷娣e較大，所售產(chǎn)品也非常全面，幾乎包括COACH的所有系列，突顯形象展示的功能；而位于百貨公司的店面則可能只局限于COACH品牌旗下某個(gè)系列的產(chǎn)品。

其實(shí)，這也是延續(xù)我們?cè)诿绹?guó)的傳統(tǒng)。COACH在美國(guó)麥迪遜大街有旗艦店，在一些人群密集的大賣場(chǎng)也能看到COACH的身影。COACH始終希望能呈現(xiàn)出一種與眾不同的面貌，在擁有鮮明個(gè)性的同時(shí)更具包容性。

Q：COACH一直強(qiáng)調(diào)自己來(lái)自紐約，并且代表著紐約精神，這種精神究竟與歐洲老牌奢侈品的品牌內(nèi)涵有何不同？

A：在我看來(lái)，巴黎和倫敦代表著傳統(tǒng)和浪漫，東京以井然有序著稱，而紐約則不同，它更多對(duì)外彰顯的是活力、積極、多彩、開(kāi)放和無(wú)限可能。作為一個(gè)紐約品牌，COACH無(wú)論是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌模式還是企業(yè)文化上，自然也都刻上了這些烙印。

比如，COACH的產(chǎn)品無(wú)論是色彩運(yùn)用還是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，總是希望呈現(xiàn)出一種活力四射的生命力，這是我們對(duì)紐約時(shí)尚文化的理解。另外，作為一家美國(guó)企業(yè)，COACH從來(lái)都不會(huì)像歐洲奢侈品牌那樣把店堂裝修得像如宮殿般華麗，而是更多考慮能以一種輕松進(jìn)入的形象示人。COACH的店面色彩均以白色為基調(diào)，所有產(chǎn)品都是開(kāi)放式陳列，傳遞給消費(fèi)者“唾手可得”的親近感。

未來(lái)在亞洲和中國(guó)

Q：歐洲從來(lái)都是奢侈品牌的發(fā)源地和重要的消費(fèi)市場(chǎng)，作為美國(guó)的第一品牌，COACH為何直到去年才進(jìn)入歐洲市場(chǎng)？

A:我們?cè)跉W洲的發(fā)展確實(shí)才剛剛開(kāi)始，直到去年9月才在倫敦開(kāi)了家旗艦店，而巴黎的春天百貨也是去年才設(shè)立了COACH專賣店。

之所以現(xiàn)在才進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，一方面是因?yàn)槟抢镆恢倍际莻鹘y(tǒng)歐洲品牌的天下，COACH之前并沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備。另一方面，就是在COACH的發(fā)展規(guī)劃里，一直都是優(yōu)先專注美國(guó)本土以及亞洲市場(chǎng)。

COACH第一次國(guó)際化旅程是在日本，我們用了10年時(shí)間做到了日本市場(chǎng)第二，僅次于LV。未來(lái)，我們的重點(diǎn)仍然會(huì)放在亞洲，中國(guó)更是重中之重。但COACH也不會(huì)放棄歐洲市場(chǎng)的發(fā)展，因?yàn)槲覀兊某霭l(fā)點(diǎn)不僅僅是服務(wù)歐洲當(dāng)?shù)氐目蛻簦蚕Ｍㄟ^(guò)這些歐洲門店去服務(wù)來(lái)自亞洲的游客。當(dāng)然，我們?cè)跉W洲與中國(guó)的發(fā)展策略是不同的，在中國(guó)所有的門店都是直營(yíng)的，在歐洲，則是通過(guò)合作伙伴來(lái)經(jīng)營(yíng)。

Q：COACH對(duì)中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)得非常急切，先是從經(jīng)銷商手中拿回了經(jīng)營(yíng)權(quán)，接著又將全球的旗艦店放在了上海，這意味著什么？

A：這和中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力有關(guān)。2011財(cái)年，全球的手袋和配飾市場(chǎng)總規(guī)模約是280億美元，其中中國(guó)占到了10%。預(yù)計(jì)五年內(nèi)，全球的奢侈品包袋及配飾市場(chǎng)規(guī)模可以達(dá)到410億美元，其中一半的增長(zhǎng)都要在中國(guó)實(shí)現(xiàn)。正是基于這樣的市場(chǎng)機(jī)遇，COACH才決定加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投入并精耕細(xì)作。

相對(duì)于其他品牌，COACH進(jìn)入中國(guó)的歷史還是比較短的。最初是在1998年，由香港經(jīng)銷商俊思集團(tuán)負(fù)責(zé)在香港、澳門以及中國(guó)大陸地區(qū)分銷COACH產(chǎn)品。從2008年9月開(kāi)始，我們正式從俊思集團(tuán)手里相繼收回中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)銷權(quán)。僅僅三年時(shí)間，COACH已在中國(guó)擁有了71家門店，其中14家在香港和澳門，57家在中國(guó)大陸。

收回這些經(jīng)銷權(quán)，意味著COACH可以直接去接觸并了解我們的消費(fèi)者。比如店員在為消費(fèi)者提供服務(wù)時(shí)，可以直接了解到消費(fèi)者在時(shí)尚方面的一些喜好，以及他們對(duì)包袋有哪些新的功能需求等，這樣公司就可以通過(guò)這些收集來(lái)的信息及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品。當(dāng)然，收回經(jīng)營(yíng)權(quán)也有利于我們對(duì)COACH品牌進(jìn)行整體的投資和推廣。