淺議我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇

［摘 要］為了加快企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展,實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的科學(xué)化,必須結(jié)合具體的國情以及企業(yè)運(yùn)營環(huán)境的差異,建立科學(xué)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。本文探討了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的諸種模式,并研究了在目前中國最適合采取的模式。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理；模式

［中圖分類號(hào)］F275［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1005-6432（2012）1-0070-02

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,大公司、大集團(tuán)的作用日益的重要,已經(jīng)成為現(xiàn)代工商企業(yè)的標(biāo)志和民族產(chǎn)業(yè)實(shí)力的象征,當(dāng)今國與國之間經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng),越發(fā)突出表現(xiàn)為大公司、大集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)。中國要在激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,屹立于世界之林,企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展無疑是經(jīng)濟(jì)發(fā)展與深化改革必然選擇。建立既符合我國國情,又能與國際慣例接軌的具有中國特色現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制,不僅是企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的迫切需要,而且是企業(yè)走向世界,在世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境中立于不敗之地的現(xiàn)實(shí)選擇。

1 財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)容

所謂“模式”是指某種事物的標(biāo)準(zhǔn)形式或使人可以照著做的標(biāo)準(zhǔn)樣式。企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式是指在一定社會(huì)環(huán)境下,對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)各種要素按照一定邏輯進(jìn)行綜合描述,反映各種要素基本特征及其內(nèi)在聯(lián)系與結(jié)構(gòu)形式的有機(jī)整體,是企業(yè)在資金籌集、運(yùn)用、收回、分配等過程中對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)環(huán)境、財(cái)務(wù)組織、財(cái)務(wù)觀念、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等要素的綜合描述,把握這些因素,能夠更好地對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行管理,使企業(yè)能夠獲得更好的經(jīng)營利潤。企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是指企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果,研究財(cái)務(wù)管理目標(biāo),有利于完善財(cái)務(wù)管理的理論結(jié)構(gòu),有效地指導(dǎo)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐;科學(xué)地設(shè)置財(cái)務(wù)管理目標(biāo),有利于優(yōu)化理財(cái)行為,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的良性循環(huán)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保證,是財(cái)務(wù)管理模式的外部表現(xiàn)及直觀表現(xiàn)。財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)因企業(yè)規(guī)模的大小而不同:在小型企業(yè)中,財(cái)務(wù)管理工作只是作為會(huì)計(jì)工作的一部分來進(jìn)行的,工作重心是利用商業(yè)信用籌集資金和回收企業(yè)應(yīng)收賬款,很少關(guān)心籌集資金方式和投資決策的選擇,隨著企業(yè)規(guī)模增大,財(cái)務(wù)工作會(huì)越來越重要,如財(cái)務(wù)分析與規(guī)劃、資金籌集、投資管理及贏利分配等;在大中型企業(yè)中,一般都設(shè)有獨(dú)立的體制,必須首先明確集團(tuán)本身的組織機(jī)構(gòu)及其一些基本的特征。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指管理總部或母公司為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系,規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確定的基本制度,簡(jiǎn)稱財(cái)務(wù)管理體制。權(quán)與利歷來是企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn),圍繞這一中心問題,采取集權(quán)型還是分權(quán)型成為企業(yè)集團(tuán)管理所面臨的最大難題。集權(quán)與分權(quán),從體制上關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與權(quán)責(zé)利的明確,從管理戰(zhàn)略上關(guān)系著集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)積極性的判斷及專業(yè)分工和團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制的塑造。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按管理權(quán)限的集中程度可分為:集權(quán)型、分權(quán)型、相融型。

2 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的形式

2.1 集權(quán)型

近年來,隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展,企業(yè)集團(tuán)紛紛組建,并且其中大部分在財(cái)務(wù)上越來越趨向于集權(quán)管理,對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制。企業(yè)集團(tuán)要在外部競(jìng)爭(zhēng)中形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力,必須根據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)其資源合理配置,強(qiáng)調(diào)總部配置資源的權(quán)威性。

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式是將子公司業(yè)務(wù)看做是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大,所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營控制權(quán)(財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的)都集中在母公司,這種模型下的母公司擁有子公司的全部財(cái)務(wù)決策權(quán),對(duì)子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理,各級(jí)子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán),擁有的只是負(fù)責(zé)母公司所計(jì)劃的內(nèi)容的具體實(shí)施。其特點(diǎn)是:集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)決策均由母公司制定和部署,集團(tuán)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益,并最大限度地降低資金成本、風(fēng)險(xiǎn)損失,同時(shí)也可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源,達(dá)到機(jī)構(gòu)健全、內(nèi)部目標(biāo)控制制度完善,使決策統(tǒng)一化、制度化。主要適用于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大且處于初建期,或子公司在整體集團(tuán)中占有重要作用使母公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán),或子公司的管理效能較差等情況。

2.2 分權(quán)型

“分權(quán)型”財(cái)務(wù)管理模式是指決策權(quán)分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。在這種分權(quán)模型下,子公司相對(duì)獨(dú)立,母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng),只對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。分權(quán)型的特征主要表現(xiàn)為:在財(cái)權(quán)設(shè)置、資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支、費(fèi)用開支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘,工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán),并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況擁有更大的財(cái)務(wù)決策權(quán)。在管理上,母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司的經(jīng)營活動(dòng),而是以間接管理為主;在業(yè)務(wù)上,鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額的活動(dòng);在利益上,母公司往往把利益傾向于子公司,以增強(qiáng)其實(shí)力。

2.3 相融型

“相融型”財(cái)務(wù)管理實(shí)質(zhì)上就是集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理。這主要由于上述的兩種模型出現(xiàn)了比較明顯的缺陷,這種模型才應(yīng)運(yùn)而生?！跋嗳谛汀必?cái)務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶或地區(qū)劃分為事業(yè)部門,企業(yè)集團(tuán)總部授予部門很大的經(jīng)營自主權(quán),使其能夠像獨(dú)立企業(yè)那樣根據(jù)市場(chǎng)情況自主經(jīng)營,擁有財(cái)務(wù)決策自主。根據(jù)母公司集權(quán)程度的不同,這種管理模型又可以分為相對(duì)集權(quán)和相對(duì)分權(quán)兩種類型。相對(duì)集權(quán)的模型主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn),避免了由于權(quán)力過于集中而造成的子公司缺乏積極性和活力,也有利于母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制。這種模式比較適用于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán),而發(fā)展已成熟,并且規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)則選擇相對(duì)分權(quán)的模式。

3 影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的因素

企業(yè)集團(tuán)在其發(fā)展過程中,會(huì)受到眾多外部或內(nèi)部因素的影響,使其性質(zhì)、組織經(jīng)營等方面發(fā)生變化,這些因素本身及所導(dǎo)致的變化會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式有所影響。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采用何種財(cái)務(wù)管理模式？這個(gè)問題并沒有一成不變的答案?？v觀世界上那些發(fā)展歷史較長,經(jīng)營較好的大型企業(yè)集團(tuán),沒有一家自始至終都采用一種管理模式。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)目前所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)所在地的外部環(huán)境以及集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。各企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況不同,其內(nèi)部的分權(quán)程度也就不同,其所采用的財(cái)務(wù)管理模式也就可能不同。所以,在選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí),不應(yīng)千篇一律,而應(yīng)因時(shí)制宜。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)有影響的一系列經(jīng)濟(jì)因素,主要有經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、通貨膨脹、政府的經(jīng)濟(jì)政策等。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的波動(dòng)對(duì)企業(yè)理財(cái)有極大影響,最先影響企業(yè)銷售額,進(jìn)而影響現(xiàn)金的流轉(zhuǎn),財(cái)務(wù)管理人員必須做好準(zhǔn)備,應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)是影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的關(guān)鍵因素。組織結(jié)構(gòu)和管理模式是統(tǒng)一的,離開組織結(jié)構(gòu)就不可能去談?wù)摴芾砟Ｊ?反之亦然。組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部各構(gòu)成部分之間所確立的關(guān)系形式,它是否合理科學(xué),直接影響到企業(yè)的運(yùn)行效率。企業(yè)集團(tuán)是多法人聯(lián)合體,更要考慮到組織結(jié)構(gòu)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部公司或企業(yè)的協(xié)調(diào)與控制。

企業(yè)經(jīng)營方式及特點(diǎn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)決策也有所影響。就企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成分來說,有全民所有、集體所有,有個(gè)體經(jīng)營、私人經(jīng)營,還有中外合資、中外合作和外資經(jīng)營,不同經(jīng)濟(jì)成分的企業(yè),其資金來源和利潤分配有著顯著的區(qū)別,企業(yè)的財(cái)務(wù)制度很不一樣,國家在稅收、價(jià)格上所采取的政策也有差別。企業(yè)必須根據(jù)經(jīng)濟(jì)成分來籌集資金、投放資金、分配收益、處理與各方面的財(cái)務(wù)關(guān)系。

4 我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)實(shí)選擇

就目前我國大部分企業(yè)集團(tuán)而言,應(yīng)采用相對(duì)集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理模式。主要原因如下:分權(quán)與控制的矛盾要求對(duì)子公司財(cái)務(wù)控制實(shí)行相對(duì)集權(quán)模式。由于發(fā)展中的企業(yè)集團(tuán)往往伴隨著規(guī)模擴(kuò)張而發(fā)展,在經(jīng)營管理權(quán)分散的同時(shí),容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)失控,最終導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)發(fā)展受到重創(chuàng)。如西方發(fā)達(dá)資本主義國家在20世紀(jì)20年代末30年代初經(jīng)歷了一場(chǎng)前所未有的經(jīng)濟(jì)危機(jī),大批公司因財(cái)務(wù)狀況惡化而紛紛倒閉。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的失控導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難是其中一個(gè)重要原因。我國巨人集團(tuán)也是一例。巨人集團(tuán)在發(fā)展過程中采用了控股型的組織結(jié)構(gòu),但在使各子公司保持較大獨(dú)立性的同時(shí),卻又缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度，從而加速了企業(yè)集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)困境的步伐。為了在提高效率的同時(shí)不至于失去財(cái)務(wù)控制,客觀上要求建立相對(duì)集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式。

我國企業(yè)集團(tuán)所處發(fā)展階段的限制。如果把我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的現(xiàn)狀放到整個(gè)國際環(huán)境中來看,應(yīng)該說我國的企業(yè)集團(tuán)目前仍處于發(fā)展的初期,集團(tuán)公司制定的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略尚未形成合力,沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì),完全分權(quán)管理的條件還不成熟。從經(jīng)濟(jì)實(shí)力看,我國企業(yè)集團(tuán)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與國外大公司相抗衡。從技術(shù)開發(fā)和組織、管理水平來看,差距也很大。所以,母公司有必要對(duì)各子公司進(jìn)行一定程度的集權(quán)管理。依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系,“迫使”子公司在其所劃定的范圍內(nèi)開展財(cái)務(wù)活動(dòng)。但是出于調(diào)動(dòng)子公司財(cái)務(wù)人員工作積極性的考慮,母公司應(yīng)將子公司的一些財(cái)務(wù)活動(dòng)管理權(quán)(如生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、一般性的投資權(quán)、一般性資產(chǎn)的處置權(quán)、普通財(cái)務(wù)人員的任免權(quán))下放給子公司財(cái)務(wù)人員,而將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)(如資本金變動(dòng)權(quán)、重大投資權(quán)、重大籌資權(quán)、重大資產(chǎn)的處置權(quán)、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置權(quán)、財(cái)務(wù)經(jīng)理的任免權(quán)及預(yù)算的審定權(quán)等)集中于母公司,以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控,通過適當(dāng)?shù)姆謾?quán),還可以讓母公司的財(cái)務(wù)人員騰出時(shí)間和精力參與整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管理。集團(tuán)下屬成員企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)尚不規(guī)范，就單個(gè)企業(yè)而言,我國的大部分企業(yè)正處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時(shí)期,尚未真正建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)。目前只有為數(shù)不多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了管理決策的科學(xué)化,而大部分企業(yè)仍存在管理混亂的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在:集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制不健全,管理各層次責(zé)權(quán)利界定不清；集團(tuán)財(cái)務(wù)管理統(tǒng)合無力,子公司財(cái)務(wù)分權(quán)傾向嚴(yán)重,投資、籌資決策管理失控,資金分散嚴(yán)重；財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)不完善,對(duì)子公司缺乏有效的監(jiān)督控制等。以上問題的核心就是沒有處理好財(cái)務(wù)管理集權(quán)與分權(quán)問題,集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)管理弱化,沒有形成責(zé)權(quán)明確、管理科學(xué)、切實(shí)有效的財(cái)務(wù)管理體制。尤其在財(cái)務(wù)活動(dòng)中,由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人意志的影響,加之財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)也有待提高,于是便出現(xiàn)了諸如盲目投資、隨意挪用資金、私設(shè)小金庫等不合理、不規(guī)范的財(cái)務(wù)行為。

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［作者簡(jiǎn)介］王勇(1979—),男,漢族,河北邢臺(tái)人,廊坊市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)社會(huì)保險(xiǎn)管理所中級(jí)會(huì)計(jì)師,研究方向：會(huì)計(jì)和統(tǒng)計(jì)學(xué)。