如何應(yīng)對(duì)“刺兒頭員工”

賈昌榮

“刺兒頭員工”未必都是寄生于組織的“惡性腫瘤”。有“刺兒頭員工”的團(tuán)隊(duì)未必不是好團(tuán)隊(duì)，沒有“刺兒頭員工”的團(tuán)隊(duì)更未必是好團(tuán)隊(duì)！有“刺兒頭員工”不怕，怕的是管理者無能。有些管理者習(xí)慣于清除異己，但如果對(duì) “刺兒頭員工” 實(shí)施一刀切式的“斬立決”，這樣的管理者絕對(duì)不是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。

在某餐飲管理論壇上，有這樣一個(gè)帖子：我們這兒有個(gè)特別喜歡惹事生非，且對(duì)其直屬領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)班）的任何指令從來都不屑一顧，還在同事中揚(yáng)言說自己就是要跟沒能耐的領(lǐng)導(dǎo)作對(duì)的員工。這種“刺兒頭”下屬常常令我感到頭痛，也曾想過采取“大棒”政策將之一腳踢出企業(yè)了事，但這些刺兒頭往往具有一些不可估量的專長(zhǎng)和潛質(zhì)，此員工就屬于這類人。我總認(rèn)為若能好好利用，沒準(zhǔn)能一個(gè)頂倆，但我使用了不少方式——懲罰、威脅、激勵(lì)還有關(guān)心，都沒能讓他有太大的改變，我是否該選擇放棄？ 其實(shí)，在現(xiàn)實(shí)工作中，有這類煩惱的管理者并不少見。幾乎在每一個(gè)企業(yè)里，總會(huì)有一個(gè)或幾個(gè)類型各異的“刺兒頭”，不好管理、難于駕馭。這些“刺兒頭”在工作中往往不服從領(lǐng)導(dǎo)、習(xí)慣“唱反調(diào)”、慣于設(shè)置障礙、故意制造矛盾、惡意挑起事端，可以說有一定的“毒副作用”。

如何“起刺”

管理者難免會(huì)與“刺頭員工”相遇并過招，我們先了解他們?cè)谄髽I(yè)里主要有哪些類型：

第一種是“裝牛賣老型”，主要是那些曾參與創(chuàng)業(yè)的企業(yè)元老、企業(yè)老板的“皇親國戚”等老資格、有背景的員工，或者居功自傲，或者仗勢(shì)驕橫，讓管理者感覺惹不起、搬不動(dòng)、管不了。

第二種是“懷才不遇型”。這類員工自覺很有能力，也確實(shí)具有一定能力，但在企業(yè)里卻不得志，得不到重用，于是心懷不滿之情并到處發(fā)泄。

第三種是“破罐破摔型”。這類員工或者在企業(yè)里遭到不公平待遇，或者準(zhǔn)備棄企業(yè)而去，已經(jīng)做好了最糟糕的打算。于是，死豬不怕開水燙，不怕與領(lǐng)導(dǎo)撕破臉皮、不怕被企業(yè)掃地出門。

第四種是“個(gè)性張揚(yáng)型”。這類員工在工作上并不消極，但是卻極富個(gè)性化，行事張揚(yáng)，甚至行為舉止與企業(yè)文化、規(guī)章制度相背，甚至屢教不改、屢罰不變。

第五種是“個(gè)人矛盾型”。確實(shí)，如果管理者本人與員工之間有矛盾，甚至是不可調(diào)和的矛盾，那么員工展現(xiàn)給管理者的將是帶刺的、有毒的一面，這是一種帶有報(bào)復(fù)性的本能反應(yīng)。

那么，“刺兒頭”又如何“起刺兒”呢？

一是故意出難題、設(shè)陷阱、曝漏洞，就是想讓管理者知難而退，或者看管理者笑話、讓管理者犯錯(cuò)誤、讓管理者難堪。

二是抗命不遵?？赡軙?huì)直接抗命，予以當(dāng)面頂撞或拒絕執(zhí)行；也可能會(huì)間接抗命，表面應(yīng)諾，背后我行我素。

三是無視管理。這體現(xiàn)為對(duì)企業(yè)文化的叛逆行為，對(duì)公司制度的褻瀆，不但價(jià)值觀偏移，而且視規(guī)章制度于不存在、明知故犯，甚至屢教不改。

四是惡意攪局。故意傳播負(fù)面信息，散步消極言論，背后說企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)壞話，離間團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系，甚至故意制造緊張空氣。

五是不把領(lǐng)導(dǎo)放在眼里。對(duì)管理者進(jìn)行言語性攻擊，或者冷嘲熱諷，或者旁敲側(cè)擊，或者惡語相向。

六是吃里爬外。這可體現(xiàn)為很多方面：對(duì)外合作中增加企業(yè)成本、把企業(yè)信息外泄、從企業(yè)里向其他企業(yè)挖員工等等。這種情況往往做得很隱蔽，然而越是不容易知道，其“毒副作用”往往就越大。

遭遇時(shí)怎么辦

古語云：沒有無用之兵，只有無為之將。管不好、用不好“刺兒頭”，那絕對(duì)是管理者無為。所以，如何管理他們是管理者的“必修課”。

第一，認(rèn)識(shí)到“刺兒頭”的“良性價(jià)值”。我們不能因?yàn)槊倒寤◣Т虄憾穸ㄋ拿利悾喾?，帶刺兒的玫瑰更美麗，?duì)待“刺頭兒”也是這樣。管理者除了要學(xué)會(huì)包容以外，更重要的是要認(rèn)識(shí)到“刺兒頭”在團(tuán)隊(duì)中所發(fā)揮的“鯰魚效應(yīng)”。

另外，工作中的反對(duì)派未必是“刺兒頭”。作為管理者，要記住“兼聽則明，偏信則暗”，要善于傾聽來自不同目的的反對(duì)的聲音，從中汲取“營(yíng)養(yǎng)”。李唐盛世在我國歷史上留下了濃墨重彩的一筆，其中“貞觀之治”更是影響深遠(yuǎn)。大臣魏征之所以敢無所顧忌、仗義執(zhí)言，關(guān)鍵在于唐太宗能從諫如流，聽得進(jìn)反對(duì)意見，于是才有了后來的國家興旺發(fā)達(dá)。在管理決策過程中，那些反對(duì)意見不論最終是否被采納，都像一面鏡子，能夠映照出決策是否有瑕疵，是否符合客觀實(shí)際，是否具有科學(xué)性和生命力。一項(xiàng)管理決策有反對(duì)意見是必然的，關(guān)鍵是在決策過程中如何吸收反對(duì)意見中的合理成分，最終讓反對(duì)者轉(zhuǎn)變看法，在化弊為利上達(dá)成共識(shí)。

第二，自檢自查，放棄“殺心”。那些“刺兒頭”就如燙手的山芋，是捧在手里，還是扔到地上，或者掃地出門？馬云曾經(jīng)有過這樣一句經(jīng)典之語：“員工表現(xiàn)不好，老板要先檢討。 ”管理者即便不是老板，也要檢討自己，從自己身上找原因。為什么有的員工以前不“刺兒”，而你到任后就“刺兒”了呢？這就更需要從自己身上找原因，并善于總結(jié)失敗、承認(rèn)錯(cuò)誤。2001年，戴爾曾對(duì)手下20名高級(jí)經(jīng)理認(rèn)錯(cuò)：承認(rèn)自己過于靦腆，有時(shí)顯得冷漠、難以接近，承諾將和他們建立更緊密的聯(lián)系。再有，鮑爾森在2003年一次投資者會(huì)議上談到裁員，他說：“在我們的幾乎每一項(xiàng)業(yè)務(wù)中，實(shí)際是15%到20%的人創(chuàng)造了80%的價(jià)值”，結(jié)果引起員工強(qiáng)烈不滿。鮑爾森向全公司2萬名員工發(fā)出語音郵件道歉。著有《CEO資本》一書的博雅公關(guān)公司首席知識(shí)和研究官萊斯莉·蓋恩斯·羅斯稱贊鮑爾森是“更謙恭的新一代CEO”的代表，認(rèn)為他認(rèn)錯(cuò)是“力量之舉”而非“軟弱之兆”，并“將有助于提升高盛的外部聲譽(yù)”。

第三，區(qū)別本質(zhì)，差異管理。在理論上，任何員工都可以成為“刺兒頭”。這要求管理者找到員工“刺兒”的原因，并準(zhǔn)確分類，有針對(duì)性地制定個(gè)性化管理方案。其實(shí)，查找原因并不難。如果員工無論在什么時(shí)間、身處什么崗位都是一樣的“刺兒”，那就很可能不是企業(yè)的原因。尤其是那些本來不“刺兒”而后來“起刺兒”的員工更值得深挖原因，諸如不滿企業(yè)薪資待遇、不滿現(xiàn)實(shí)職位、不滿領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、不滿企業(yè)規(guī)章制度等等。在此基礎(chǔ)上，再對(duì)“刺頭兒”類型進(jìn)行分類，并制定相應(yīng)的管理措施（如表1）。

管理的幾種方法

實(shí)際上，那些“刺兒頭”都不簡(jiǎn)單：或能力不一般，或資歷不簡(jiǎn)單，恰恰是“能跑的馬”才攪局。正因如此，管理者才有必要馴服“刺兒頭”這匹“烈馬”，使其成為“駿馬”，為企業(yè)所用。為此，管理者可考慮用以下方法來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的：

問題解決法?！按虄侯^”存在消極對(duì)抗情緒往往是有原因的：對(duì)企業(yè)或者對(duì)管理者有意見。但是，他們又常?？嘤跊]有正常的申訴渠道，或雖經(jīng)申訴卻得不到重視與解決。對(duì)于這種情況，管理者可以從源頭上去尋找問題的本因，建立溝通渠道，積極與“刺兒頭”推心置腹地交流，發(fā)現(xiàn)真正的問題所在并著手解決。

隔離處置法。管理者要善于發(fā)現(xiàn)“刺兒頭”身上的優(yōu)點(diǎn)與特長(zhǎng)，并針對(duì)“刺兒頭”的特長(zhǎng)安排獨(dú)立的工作任務(wù)。這樣做，既可以明確“刺兒頭”的責(zé)任，使其沒有推卸責(zé)任的空間與機(jī)會(huì)，也可通過工作完成情況直接暴露出其個(gè)人能力，這也是一種壓力管理。同時(shí)，這樣可以把其與團(tuán)隊(duì)內(nèi)的其他成員進(jìn)行相對(duì)隔離，防止其破壞整體工作氣氛與損傷團(tuán)隊(duì)整體戰(zhàn)斗力。

閑置冷藏法。“刺兒頭”不是跟領(lǐng)導(dǎo)耍性子嗎？管理者安排工作，不愿意接受，或者不好好完成，那作為管理者可以暫時(shí)不安排他工作，讓他知道企業(yè)離開他照樣轉(zhuǎn)，讓他知道整日無事可做有多么“鬧心”。拿著企業(yè)的薪酬卻對(duì)企業(yè)無所貢獻(xiàn)，“刺兒頭”是明白的。只要“刺兒頭”還想再企業(yè)里工作，那就會(huì)有所收斂，甚至主動(dòng)找管理者要工作任務(wù)。

內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)法。有些“刺兒頭”總是狂妄自大、自以為是，越是這樣，工作績(jī)效就越可能糟糕！管理者要抓住他們這個(gè)致命弱點(diǎn)，利用工作績(jī)效做文章，增加這些“刺兒頭”的工作壓力。要知道，工作績(jī)效是在能力與責(zé)任心共同作用下的結(jié)果，而他們往往在“起刺兒”的過程中丟掉了責(zé)任心。所以，管理者可考慮建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，用工作績(jī)效壓力去驅(qū)動(dòng)他們，去驅(qū)動(dòng)他們改變“劣行”。

殺一儆百法。很多管理者會(huì)通過建立健全規(guī)章制度的辦法來規(guī)范那些“刺兒頭”，可在實(shí)施工作中卻發(fā)現(xiàn)效果并不好，甚至情況變得比從前更糟糕了。規(guī)章制度的約束力會(huì)招來“刺兒頭”更大的反感與更過激的行為。有時(shí)，確實(shí)需要給那些頑固不化、無藥可醫(yī)的“刺兒頭”點(diǎn)顏色看看，那就是殺一儆百，達(dá)到敲山震虎的目的。不過，這一般只適用于具備兩種特征的“刺兒頭”：其一，帶頭“起兒刺”者；其二，準(zhǔn)備跳槽者。

情感關(guān)懷法。很多員工“起兒刺”，那是因?yàn)楣芾碚咧粫?huì)跟他們對(duì)著干，因?yàn)楣芾碚叱３ＳX得“胳膊怎么也擰不過大腿”，有獲勝的信心與把握。殊不知，什么是勝？什么是?。堪选按虄侯^”弄走不算勝，只有調(diào)動(dòng)起他們的個(gè)人積極性才算勝，讓“刺兒頭”把能力最大化發(fā)揮出來才算勝。管理者不妨給予“刺兒頭”一些特殊的關(guān)心、重視與激勵(lì)，用情感征服“刺兒頭”的心，使之轉(zhuǎn)變。

能力震懾法。如果“刺兒頭”對(duì)管理者能力不服，那么就得用事實(shí)與行動(dòng)來讓他們服氣。在這種情況下，管理者可以故意安排一些比較難做的工作讓“刺兒頭”們?nèi)ジ伞５?，這絕對(duì)不是找茬或者給他們“穿小鞋”，而是要讓他們知道，他解決不了的問題，管理者可以解決?；蛘?，只有管理者給其做強(qiáng)大的后盾，他才能很好地完成任務(wù)。管理者不但要讓員工有敬畏感，更要使其有一定的“依賴感”。