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    如何應(yīng)對(duì)“刺兒頭員工”

    2012-04-29 00:44:03賈昌榮
    人力資源 2012年1期
    關(guān)鍵詞:刺兒管理者工作

    賈昌榮

    “刺兒頭員工”未必都是寄生于組織的“惡性腫瘤”。有“刺兒頭員工”的團(tuán)隊(duì)未必不是好團(tuán)隊(duì),沒有“刺兒頭員工”的團(tuán)隊(duì)更未必是好團(tuán)隊(duì)!有“刺兒頭員工”不怕,怕的是管理者無能。有些管理者習(xí)慣于清除異己,但如果對(duì) “刺兒頭員工” 實(shí)施一刀切式的“斬立決”,這樣的管理者絕對(duì)不是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。

    在某餐飲管理論壇上,有這樣一個(gè)帖子:我們這兒有個(gè)特別喜歡惹事生非,且對(duì)其直屬領(lǐng)導(dǎo)(領(lǐng)班)的任何指令從來都不屑一顧,還在同事中揚(yáng)言說自己就是要跟沒能耐的領(lǐng)導(dǎo)作對(duì)的員工。這種“刺兒頭”下屬常常令我感到頭痛,也曾想過采取“大棒”政策將之一腳踢出企業(yè)了事,但這些刺兒頭往往具有一些不可估量的專長(zhǎng)和潛質(zhì),此員工就屬于這類人。我總認(rèn)為若能好好利用,沒準(zhǔn)能一個(gè)頂倆,但我使用了不少方式——懲罰、威脅、激勵(lì)還有關(guān)心,都沒能讓他有太大的改變,我是否該選擇放棄? 其實(shí),在現(xiàn)實(shí)工作中,有這類煩惱的管理者并不少見。幾乎在每一個(gè)企業(yè)里,總會(huì)有一個(gè)或幾個(gè)類型各異的“刺兒頭”,不好管理、難于駕馭。這些“刺兒頭”在工作中往往不服從領(lǐng)導(dǎo)、習(xí)慣“唱反調(diào)”、慣于設(shè)置障礙、故意制造矛盾、惡意挑起事端,可以說有一定的“毒副作用”。

    如何“起刺”

    管理者難免會(huì)與“刺頭員工”相遇并過招,我們先了解他們?cè)谄髽I(yè)里主要有哪些類型:

    第一種是“裝牛賣老型”,主要是那些曾參與創(chuàng)業(yè)的企業(yè)元老、企業(yè)老板的“皇親國戚”等老資格、有背景的員工,或者居功自傲,或者仗勢(shì)驕橫,讓管理者感覺惹不起、搬不動(dòng)、管不了。

    第二種是“懷才不遇型”。這類員工自覺很有能力,也確實(shí)具有一定能力,但在企業(yè)里卻不得志,得不到重用,于是心懷不滿之情并到處發(fā)泄。

    第三種是“破罐破摔型”。這類員工或者在企業(yè)里遭到不公平待遇,或者準(zhǔn)備棄企業(yè)而去,已經(jīng)做好了最糟糕的打算。于是,死豬不怕開水燙,不怕與領(lǐng)導(dǎo)撕破臉皮、不怕被企業(yè)掃地出門。

    第四種是“個(gè)性張揚(yáng)型”。這類員工在工作上并不消極,但是卻極富個(gè)性化,行事張揚(yáng),甚至行為舉止與企業(yè)文化、規(guī)章制度相背,甚至屢教不改、屢罰不變。

    第五種是“個(gè)人矛盾型”。確實(shí),如果管理者本人與員工之間有矛盾,甚至是不可調(diào)和的矛盾,那么員工展現(xiàn)給管理者的將是帶刺的、有毒的一面,這是一種帶有報(bào)復(fù)性的本能反應(yīng)。

    那么,“刺兒頭”又如何“起刺兒”呢?

    一是故意出難題、設(shè)陷阱、曝漏洞,就是想讓管理者知難而退,或者看管理者笑話、讓管理者犯錯(cuò)誤、讓管理者難堪。

    二是抗命不遵??赡軙?huì)直接抗命,予以當(dāng)面頂撞或拒絕執(zhí)行;也可能會(huì)間接抗命,表面應(yīng)諾,背后我行我素。

    三是無視管理。這體現(xiàn)為對(duì)企業(yè)文化的叛逆行為,對(duì)公司制度的褻瀆,不但價(jià)值觀偏移,而且視規(guī)章制度于不存在、明知故犯,甚至屢教不改。

    四是惡意攪局。故意傳播負(fù)面信息,散步消極言論,背后說企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)壞話,離間團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系,甚至故意制造緊張空氣。

    五是不把領(lǐng)導(dǎo)放在眼里。對(duì)管理者進(jìn)行言語性攻擊,或者冷嘲熱諷,或者旁敲側(cè)擊,或者惡語相向。

    六是吃里爬外。這可體現(xiàn)為很多方面:對(duì)外合作中增加企業(yè)成本、把企業(yè)信息外泄、從企業(yè)里向其他企業(yè)挖員工等等。這種情況往往做得很隱蔽,然而越是不容易知道,其“毒副作用”往往就越大。

    遭遇時(shí)怎么辦

    古語云:沒有無用之兵,只有無為之將。管不好、用不好“刺兒頭”,那絕對(duì)是管理者無為。所以,如何管理他們是管理者的“必修課”。

    第一,認(rèn)識(shí)到“刺兒頭”的“良性價(jià)值”。我們不能因?yàn)槊倒寤◣Т虄憾穸ㄋ拿利悾喾?,帶刺兒的玫瑰更美麗,?duì)待“刺頭兒”也是這樣。管理者除了要學(xué)會(huì)包容以外,更重要的是要認(rèn)識(shí)到“刺兒頭”在團(tuán)隊(duì)中所發(fā)揮的“鯰魚效應(yīng)”。

    另外,工作中的反對(duì)派未必是“刺兒頭”。作為管理者,要記住“兼聽則明,偏信則暗”,要善于傾聽來自不同目的的反對(duì)的聲音,從中汲取“營(yíng)養(yǎng)”。李唐盛世在我國歷史上留下了濃墨重彩的一筆,其中“貞觀之治”更是影響深遠(yuǎn)。大臣魏征之所以敢無所顧忌、仗義執(zhí)言,關(guān)鍵在于唐太宗能從諫如流,聽得進(jìn)反對(duì)意見,于是才有了后來的國家興旺發(fā)達(dá)。在管理決策過程中,那些反對(duì)意見不論最終是否被采納,都像一面鏡子,能夠映照出決策是否有瑕疵,是否符合客觀實(shí)際,是否具有科學(xué)性和生命力。一項(xiàng)管理決策有反對(duì)意見是必然的,關(guān)鍵是在決策過程中如何吸收反對(duì)意見中的合理成分,最終讓反對(duì)者轉(zhuǎn)變看法,在化弊為利上達(dá)成共識(shí)。

    第二,自檢自查,放棄“殺心”。那些“刺兒頭”就如燙手的山芋,是捧在手里,還是扔到地上,或者掃地出門?馬云曾經(jīng)有過這樣一句經(jīng)典之語:“員工表現(xiàn)不好,老板要先檢討。 ”管理者即便不是老板,也要檢討自己,從自己身上找原因。為什么有的員工以前不“刺兒”,而你到任后就“刺兒”了呢?這就更需要從自己身上找原因,并善于總結(jié)失敗、承認(rèn)錯(cuò)誤。2001年,戴爾曾對(duì)手下20名高級(jí)經(jīng)理認(rèn)錯(cuò):承認(rèn)自己過于靦腆,有時(shí)顯得冷漠、難以接近,承諾將和他們建立更緊密的聯(lián)系。再有,鮑爾森在2003年一次投資者會(huì)議上談到裁員,他說:“在我們的幾乎每一項(xiàng)業(yè)務(wù)中,實(shí)際是15%到20%的人創(chuàng)造了80%的價(jià)值”,結(jié)果引起員工強(qiáng)烈不滿。鮑爾森向全公司2萬名員工發(fā)出語音郵件道歉。著有《CEO資本》一書的博雅公關(guān)公司首席知識(shí)和研究官萊斯莉·蓋恩斯·羅斯稱贊鮑爾森是“更謙恭的新一代CEO”的代表,認(rèn)為他認(rèn)錯(cuò)是“力量之舉”而非“軟弱之兆”,并“將有助于提升高盛的外部聲譽(yù)”。

    第三,區(qū)別本質(zhì),差異管理。在理論上,任何員工都可以成為“刺兒頭”。這要求管理者找到員工“刺兒”的原因,并準(zhǔn)確分類,有針對(duì)性地制定個(gè)性化管理方案。其實(shí),查找原因并不難。如果員工無論在什么時(shí)間、身處什么崗位都是一樣的“刺兒”,那就很可能不是企業(yè)的原因。尤其是那些本來不“刺兒”而后來“起刺兒”的員工更值得深挖原因,諸如不滿企業(yè)薪資待遇、不滿現(xiàn)實(shí)職位、不滿領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、不滿企業(yè)規(guī)章制度等等。在此基礎(chǔ)上,再對(duì)“刺頭兒”類型進(jìn)行分類,并制定相應(yīng)的管理措施(如表1)。

    管理的幾種方法

    實(shí)際上,那些“刺兒頭”都不簡(jiǎn)單:或能力不一般,或資歷不簡(jiǎn)單,恰恰是“能跑的馬”才攪局。正因如此,管理者才有必要馴服“刺兒頭”這匹“烈馬”,使其成為“駿馬”,為企業(yè)所用。為此,管理者可考慮用以下方法來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的:

    問題解決法?!按虄侯^”存在消極對(duì)抗情緒往往是有原因的:對(duì)企業(yè)或者對(duì)管理者有意見。但是,他們又常??嘤跊]有正常的申訴渠道,或雖經(jīng)申訴卻得不到重視與解決。對(duì)于這種情況,管理者可以從源頭上去尋找問題的本因,建立溝通渠道,積極與“刺兒頭”推心置腹地交流,發(fā)現(xiàn)真正的問題所在并著手解決。

    隔離處置法。管理者要善于發(fā)現(xiàn)“刺兒頭”身上的優(yōu)點(diǎn)與特長(zhǎng),并針對(duì)“刺兒頭”的特長(zhǎng)安排獨(dú)立的工作任務(wù)。這樣做,既可以明確“刺兒頭”的責(zé)任,使其沒有推卸責(zé)任的空間與機(jī)會(huì),也可通過工作完成情況直接暴露出其個(gè)人能力,這也是一種壓力管理。同時(shí),這樣可以把其與團(tuán)隊(duì)內(nèi)的其他成員進(jìn)行相對(duì)隔離,防止其破壞整體工作氣氛與損傷團(tuán)隊(duì)整體戰(zhàn)斗力。

    閑置冷藏法。“刺兒頭”不是跟領(lǐng)導(dǎo)耍性子嗎?管理者安排工作,不愿意接受,或者不好好完成,那作為管理者可以暫時(shí)不安排他工作,讓他知道企業(yè)離開他照樣轉(zhuǎn),讓他知道整日無事可做有多么“鬧心”。拿著企業(yè)的薪酬卻對(duì)企業(yè)無所貢獻(xiàn),“刺兒頭”是明白的。只要“刺兒頭”還想再企業(yè)里工作,那就會(huì)有所收斂,甚至主動(dòng)找管理者要工作任務(wù)。

    內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)法。有些“刺兒頭”總是狂妄自大、自以為是,越是這樣,工作績(jī)效就越可能糟糕!管理者要抓住他們這個(gè)致命弱點(diǎn),利用工作績(jī)效做文章,增加這些“刺兒頭”的工作壓力。要知道,工作績(jī)效是在能力與責(zé)任心共同作用下的結(jié)果,而他們往往在“起刺兒”的過程中丟掉了責(zé)任心。所以,管理者可考慮建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,用工作績(jī)效壓力去驅(qū)動(dòng)他們,去驅(qū)動(dòng)他們改變“劣行”。

    殺一儆百法。很多管理者會(huì)通過建立健全規(guī)章制度的辦法來規(guī)范那些“刺兒頭”,可在實(shí)施工作中卻發(fā)現(xiàn)效果并不好,甚至情況變得比從前更糟糕了。規(guī)章制度的約束力會(huì)招來“刺兒頭”更大的反感與更過激的行為。有時(shí),確實(shí)需要給那些頑固不化、無藥可醫(yī)的“刺兒頭”點(diǎn)顏色看看,那就是殺一儆百,達(dá)到敲山震虎的目的。不過,這一般只適用于具備兩種特征的“刺兒頭”:其一,帶頭“起兒刺”者;其二,準(zhǔn)備跳槽者。

    情感關(guān)懷法。很多員工“起兒刺”,那是因?yàn)楣芾碚咧粫?huì)跟他們對(duì)著干,因?yàn)楣芾碚叱3SX得“胳膊怎么也擰不過大腿”,有獲勝的信心與把握。殊不知,什么是勝?什么是?。堪选按虄侯^”弄走不算勝,只有調(diào)動(dòng)起他們的個(gè)人積極性才算勝,讓“刺兒頭”把能力最大化發(fā)揮出來才算勝。管理者不妨給予“刺兒頭”一些特殊的關(guān)心、重視與激勵(lì),用情感征服“刺兒頭”的心,使之轉(zhuǎn)變。

    能力震懾法。如果“刺兒頭”對(duì)管理者能力不服,那么就得用事實(shí)與行動(dòng)來讓他們服氣。在這種情況下,管理者可以故意安排一些比較難做的工作讓“刺兒頭”們?nèi)ジ伞5?,這絕對(duì)不是找茬或者給他們“穿小鞋”,而是要讓他們知道,他解決不了的問題,管理者可以解決?;蛘?,只有管理者給其做強(qiáng)大的后盾,他才能很好地完成任務(wù)。管理者不但要讓員工有敬畏感,更要使其有一定的“依賴感”。

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