對(duì)待犯錯(cuò)員工,你的方法對(duì)頭嗎

程建崗

前段時(shí)間有個(gè)剛升任某集團(tuán)北京分公司總經(jīng)理（此前是副總）的好友F來電話求助，說公司有個(gè)銷售總監(jiān)讓她非常頭疼：屢屢挑戰(zhàn)公司的管理制度，可由于他是業(yè)務(wù)高手，公司近一半兒的業(yè)績由他個(gè)人貢獻(xiàn)，而且北京分公司董事長（此前兼任北京分公司總經(jīng)理，為F的前任和直接上級(jí)）對(duì)他比較寬容，基本上都是“大事化小，小事化了”。所以，F(xiàn)接手之后覺得很難管理，故問計(jì)于筆者。

筆者讓她講了其上級(jí)此前是怎么處理這個(gè)銷售總監(jiān)犯的錯(cuò)誤，并重點(diǎn)講第一次犯錯(cuò)及處理過程。如下是這位銷售總監(jiān)第一次犯的錯(cuò)誤及受到的處罰情況：

F所在的公司實(shí)行嚴(yán)格的保密工資制。這個(gè)銷售總監(jiān)通過職權(quán)獲取了銷售部門全部人員的工資表，并且把它公示在公司前臺(tái)。公司前臺(tái)出于職責(zé)要求，立即把這件事情按照程序匯報(bào)給了自己的直接上級(jí)——人力資源部經(jīng)理，人力資源部經(jīng)理又立即按照程序匯報(bào)給了F（時(shí)任北京分公司副總經(jīng)理，分管人力資源部）。當(dāng)時(shí)，F(xiàn)和人力資源部經(jīng)理立即找這位銷售總監(jiān)談話，制止其違規(guī)行為，結(jié)果這位總監(jiān)非但不認(rèn)錯(cuò)，還把舉報(bào)他的前臺(tái)小姑娘罵得大哭不止，甚至提出了辭職。F認(rèn)為這位銷售總監(jiān)太不像話了，要求堅(jiān)決處分這個(gè)總監(jiān)。然而，由于當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理“愛才”，最后，只是好言安撫并挽留了前臺(tái)，對(duì)這個(gè)總監(jiān)進(jìn)行罰款了事，并無采取其他措施。

聽完F的介紹，筆者對(duì)她說，從你的描述中，我可以斷定：你們這位銷售總監(jiān)肯定不覺得自己做錯(cuò)了什么，而且日后的行為還是依然故我、我行我素。F連聲稱“是”，并說煩惱的就是這個(gè)事兒。筆者說，你有沒有意識(shí)到，問題恰恰就來自于你們沒有正確處理好他的第一次犯錯(cuò)：只是對(duì)他做了相應(yīng)的處罰，而沒有讓他認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤。

其實(shí)，F(xiàn)的困境在現(xiàn)實(shí)的管理實(shí)戰(zhàn)中并非孤例，甚至還相當(dāng)普遍。有些管理者非但不會(huì)正確處理犯錯(cuò)的員工（尤其是那些“業(yè)務(wù)大拿”），甚至有不少管理者對(duì)處理這種犯錯(cuò)的員工還會(huì)感到“發(fā)怵”。

那么，怎么解決這種管理困境，幫助我們的管理者有效管理好犯錯(cuò)誤的員工，建設(shè)一支富有戰(zhàn)斗力和凝聚力的工作團(tuán)隊(duì)呢？

建立正確的認(rèn)知：糾錯(cuò)而不僅僅是懲罰

我們?cè)趯?duì)待犯錯(cuò)誤的員工時(shí)，最易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是：過分依賴懲罰，以罰代管。誤以為懲罰自然而然地會(huì)帶來糾正。試圖用懲罰的方式讓員工明白你的要求，用懲罰來代替改造和糾正的過程，結(jié)果常常是適得其反。我們要做的是分析出現(xiàn)錯(cuò)誤的原因，讓員工認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤，給予指導(dǎo)和糾正，從而改善和解決問題，而不是責(zé)罵甚至懲罰。

事實(shí)上，無數(shù)的管理實(shí)踐已經(jīng)證明，單純地懲罰最多會(huì)帶來被動(dòng)地遵守，大家充其量是為了規(guī)避懲罰而減少再犯，卻很少能夠幫助建立起真正的責(zé)任意識(shí)、是非觀念和敬業(yè)精神。甚至如果用不好的話，還會(huì)造成管理者和員工之間的敵對(duì)情緒，導(dǎo)致后續(xù)變換了表現(xiàn)形式而一犯再犯。英國行為學(xué)家萊曼·波特

（Lyman W. Porter）提出的著名的管理學(xué)中的波特定律就告訴我們：不要只盯著下屬的錯(cuò)誤，當(dāng)下級(jí)遭受管理者許多批評(píng)時(shí)，下級(jí)往往只記住開頭的一些，其余的就聽不進(jìn)去了，因?yàn)樗麄兠τ谒妓髡摀?jù)來反駁開頭的批評(píng)。

美國一家炸薯?xiàng)l的制造工廠，就是因?yàn)闆]有認(rèn)識(shí)到這種試圖用懲罰代替改造的傳統(tǒng)處分方式的弊端，總是以嚴(yán)厲的懲罰來對(duì)待犯錯(cuò)的員工，導(dǎo)致了員工和管理層的尖銳對(duì)立。為了報(bào)復(fù)公司，有工人偷偷地將炸薯?xiàng)l從生產(chǎn)和包裝區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)的傳送帶上拿下，拿粗筆寫上“下流話”，再神不知鬼不覺地放回原處。而且消息傳開，其他工人紛紛仿效，導(dǎo)致顧客投訴增多，讓公司陷入了極大的被動(dòng)。

日本著名的企業(yè)家和管理大師稻盛和夫曾經(jīng)說過：“比完善制度更重要的是改變?nèi)诵??！逼鋵?shí)，對(duì)待犯錯(cuò)誤的員工，我們同樣可以這樣說，“比懲罰員工更重要的，是讓他們真正認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，在內(nèi)心深處產(chǎn)生羞恥感和內(nèi)疚感，并且在明確企業(yè)要求的情況下，自發(fā)自愿地去改進(jìn)”。否則，企業(yè)的處罰和員工的犯錯(cuò)之間就會(huì)演變成一種斗智斗勇的智力對(duì)抗，同類的錯(cuò)誤肯定還會(huì)繼續(xù)發(fā)生，甚至愈演愈烈。

方法得當(dāng)：把“教育”放在“處罰”之上

面對(duì)犯錯(cuò)誤的員工，永遠(yuǎn)要記得的一個(gè)原則是：讓他們意識(shí)到自己的錯(cuò)誤是比懲罰更重要的事情?！皯颓氨押蟆敝皇鞘侄?，“治病救人”才是目的。讓員工認(rèn)識(shí)到了自己的錯(cuò)誤，他們才會(huì)真正有自覺改正的心，否則，他們只會(huì)認(rèn)為這是管理者“小題大做”，或者是“故意和我過不去”。正如孔子告誡我們：“道之以德，齊之以禮，有恥且格?！敝挥袉T工真正明白了“是非”、“對(duì)錯(cuò)”的道理，才會(huì)真正地進(jìn)行自我約束和改進(jìn)。在這一點(diǎn)上，方太集團(tuán)做出了很好的嘗試和實(shí)踐。

在方太，對(duì)于犯錯(cuò)的員工，教育是第一位的。特別是對(duì)那種犯C類錯(cuò)誤（即比較輕的錯(cuò)誤，比如像遲到、早退等）的員工，不像有的公司采取的做法——罰款，而取代罰款的是直接主管的談話，談話的目的就是要讓犯錯(cuò)誤的員工覺得這件事情是不應(yīng)該這么做的，下次不能再重復(fù)這樣的錯(cuò)誤。該舉措自2009年初開始實(shí)施，通過一年的跟蹤，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，2009年員工犯C類錯(cuò)誤的總數(shù)比2008年下降了50%，而且這樣明顯的改善還是在員工人數(shù)快速增長的情況下獲得的。

“風(fēng)起于青萍之末”。在員工第一次犯錯(cuò)、犯小錯(cuò)的時(shí)候，就讓他們認(rèn)識(shí)到自己的不對(duì)之處，建立起正確的是非觀念。這才是解決員工犯錯(cuò)“屢罰不改”的根本之策。

無獨(dú)有偶，在筆者輔導(dǎo)的一家企業(yè)中，筆者驚訝地發(fā)現(xiàn)，在每次和他們的員工約談或會(huì)面時(shí)，無論管理者還是普通員工都會(huì)非常準(zhǔn)時(shí)。而且，這家公司95%以上的員工都是80后，甚至有不少是85后乃至90后。于是筆者進(jìn)行了深入地探詢，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：原來，這家公司的創(chuàng)始人來自于聯(lián)想。他把聯(lián)想“遲到幾分鐘罰站幾分鐘”的做法引進(jìn)了自己的公司，老板帶頭執(zhí)行。對(duì)遲到的員工既不罰款，也不批評(píng)，就讓你在眾目睽睽之下站著開會(huì)或者參加討論。久而久之，員工會(huì)因?yàn)椤昂脹]面子”、“不好意思”，自覺養(yǎng)成了守時(shí)的習(xí)慣。

投入精力：重視員工的選擇和使用

《黃帝內(nèi)經(jīng)》認(rèn)為，醫(yī)者的最高境界是“不治已病治未病”。事實(shí)上，管理的最高境界也是如此。從源頭上和過程中減少員工犯錯(cuò)的動(dòng)機(jī)與可能，是管理員工犯錯(cuò)的最高境界。當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)，需要我們從人員，機(jī)制/制度/流程，文化/理念/價(jià)值觀三個(gè)方面協(xié)同努力。限于篇幅，我們重點(diǎn)談?wù)劰芾碚呷菀缀鲆暤娜藛T的選擇和使用。

毫無疑問，好員工首先是選出來的。而這，恰恰是我們各級(jí)管理者容易忽視的事情。很多時(shí)候，我們會(huì)因?yàn)椤爸庇萌恕被蛘呤怯X得這個(gè)人“可以沖業(yè)績”等，而不對(duì)員工詳加考察便招錄進(jìn)來。錄用之后才發(fā)現(xiàn)問題多多，然后就試圖改造他，結(jié)果發(fā)現(xiàn)雖消耗了大量的時(shí)間、精力，往往卻收效甚微。

其實(shí)，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，他一定是一個(gè)好的人力資源經(jīng)理。他知道，與其把時(shí)間和精力放在事后費(fèi)盡心思將不合適的員工朝自己期待的方向改造，不如一開始就花時(shí)間精挑細(xì)選，找到“對(duì)的人”。因此，他會(huì)未雨綢繆地考慮自己的用人需求，并提前安排招聘，防止這件“重要而不緊急”的事情變得“重要而且緊急”（甚至更多時(shí)候僅僅剩下了“緊急”）。而且，更重要的是，他還會(huì)認(rèn)真地考慮：在自己的團(tuán)隊(duì)中、崗位上到底需要什么樣的人；這些人應(yīng)該有什么樣的情緒、理念、價(jià)值觀，應(yīng)該有什么樣的學(xué)習(xí)、記

憶及行為模式；以及自己應(yīng)該用什么樣的方法來衡量自己制訂的這些標(biāo)準(zhǔn)等。

除了把好員工“入口關(guān)”，優(yōu)秀的管理者還會(huì)特別在工作過程中關(guān)注對(duì)員工的管理。他們既不會(huì)“臨時(shí)抱佛腳”，等員工犯了錯(cuò)才去管理；也不會(huì)“事后諸葛亮”，當(dāng)員工“無可救藥”時(shí)，搬出自己一貫的懲罰措施，來證明自己的正確和英明。

優(yōu)秀的管理者，必定會(huì)實(shí)施“過程管理”和“長線作業(yè)”。他們不會(huì)每年只在下達(dá)任務(wù)或者安排總結(jié)的時(shí)候，才來和員工討論自己的要求與期望。他們一定會(huì)在布置完目標(biāo)和任務(wù)以后，保持對(duì)員工工作的有效跟進(jìn)和足夠的面對(duì)面溝通。他們會(huì)了解員工工作進(jìn)展，及時(shí)給他們提出改進(jìn)建議，敲定改進(jìn)措施和方案。他們會(huì)利用每一次的會(huì)議、談話、交流，不斷向員工重復(fù)強(qiáng)調(diào)和明確自己與公司的期望。他們把每次與員工的接觸，都當(dāng)作進(jìn)一步向?qū)Ψ矫鞔_期望的機(jī)會(huì)，而且讓員工始終記得自己的關(guān)切、信任和期待。

古人云：“人非圣賢，孰能無過?！痹倬隆⒃僦艿降墓芾?，也無法涵蓋企業(yè)千變?nèi)f化的管理實(shí)踐。因此，員工犯錯(cuò)誤在所難免，而對(duì)管理者而言，遇到犯錯(cuò)誤的員工要你給出恰當(dāng)處置的情形也在所難免。作為一名管理者，需要時(shí)刻牢記的是：自己對(duì)犯錯(cuò)員工的不當(dāng)處置，不僅可能無助于錯(cuò)誤的更正，反而可能造成更強(qiáng)烈的反彈和敵對(duì)。而對(duì)犯錯(cuò)員工的正確處理，則不僅不會(huì)傷害到員工的士氣，反而會(huì)幫助你塑造“建立起責(zé)任心、是非觀、擁護(hù)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)價(jià)值理念”的好員工。