世界屬于那些不怕弄臟手的少數(shù)人

文康瞧

在完成了《星巴克創(chuàng)造生活第三空間》的論文之后，希望能與霍華德·舒爾茨進(jìn)行一次對(duì)話。這一天終于來(lái)了——那是一個(gè)傍晚，我靜靜地坐在星巴克的一個(gè)角落里，品著咖啡，一個(gè)熟悉的身影走了進(jìn)來(lái)，像老朋友一樣，微笑著，坐在了我對(duì)面。我們開(kāi)始了暢談，主要是從他2008年再度出山開(kāi)始……當(dāng)我從夢(mèng)里醒來(lái)，晨曦已現(xiàn)，照亮了這篇翩然而至的對(duì)話。

一路向前：意味著對(duì)成功不可抑制的渴望

康瞧：2010年你出版了自傳《一路向前》，這個(gè)書(shū)名的靈感來(lái)自哪里？

霍華德·舒爾茨（以下簡(jiǎn)稱舒爾茨）：我是1982年9月7日走入星巴克的，但1986年4月又離開(kāi)了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)星巴克的創(chuàng)始人不能理解我在西雅圖“重溫咖啡吧舊夢(mèng)”的理想。那一年，我和朋友開(kāi)了一家“天天”咖啡館，在西雅圖最新最高的辦公樓——哥倫比亞中心——的前廳中。這家店占地710平方英尺。那時(shí)，我寫(xiě)了一封信給伙伴們：“天天”咖啡館將力爭(zhēng)成為全球頂級(jí)的咖啡公司。我們將提供上等的咖啡以及相關(guān)產(chǎn)品，力求幫助顧客精力充沛地開(kāi)始他們一天的工作。我們真誠(chéng)地致力于發(fā)展顧客，絕不在道德標(biāo)準(zhǔn)上做任何妥協(xié)，或者完全向利潤(rùn)看齊……我們的咖啡館將完全顛覆人們對(duì)飲品的認(rèn)知，我們會(huì)將品質(zhì)、業(yè)績(jī)以及職業(yè)價(jià)值觀植入每個(gè)“天天”咖啡館中，這樣，我們一定能贏得顧客對(duì)我們的尊重以及忠誠(chéng)。最后，我在簽名的時(shí)候?qū)懴铝恕耙宦废蚯啊薄?/p>

康瞧：“一路向前”很有感召力和震撼力。也許就是這句話，讓你在16個(gè)月之后又收購(gòu)了曾經(jīng)離開(kāi)的星巴克。

舒爾茨：當(dāng)時(shí)，我自己也被這個(gè)詞驚得目瞪口呆。這個(gè)詞恰如其分，像是為我們剛剛成立的小公司吹響了前進(jìn)的號(hào)角，去適應(yīng)那既令人畏懼又讓人覺(jué)得刺激的冒險(xiǎn)。一路向前，象征著機(jī)敏好斗，意味著對(duì)成功不可抑制的渴望，意味著高昂著頭闊步前進(jìn)。

康瞧：在新奧爾良召開(kāi)的會(huì)議對(duì)星巴克的未來(lái)起到了非常重要的作用吧？

舒爾茨：是的。在美國(guó)經(jīng)濟(jì)危機(jī)最深重的時(shí)候，星巴克2008年領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)議在新奧爾良召開(kāi)。近一萬(wàn)名伙伴參與了這一為期四天的會(huì)議，并為這座仍未擺脫卡特里娜颶風(fēng)影響的城市貢獻(xiàn)了數(shù)千小時(shí)的社區(qū)服務(wù)時(shí)間。同時(shí)，伙

伴們直接從公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)那里得知了公司即將發(fā)生的變革，以及每一個(gè)伙伴為公司的未來(lái)所肩負(fù)的責(zé)任。這個(gè)會(huì)議幫助我們重新發(fā)現(xiàn)了我們自己存在的意義。在逆境和變化的時(shí)代，我們才能真正地發(fā)現(xiàn)我們是誰(shuí)，我們要做什么。我對(duì)所有到會(huì)的人員說(shuō)，我將盡一切可能按照我要求你們的方式來(lái)服務(wù)我們的公司。熱情、誠(chéng)實(shí)，以極大的誠(chéng)意和謙虛盡我所能，超越顧客的期望，以確保我們的未來(lái)和我們的過(guò)去一樣偉大。

關(guān)注顧客：“星巴克體驗(yàn)的平民化”

康瞧：你曾經(jīng)離開(kāi)了星巴克的領(lǐng)導(dǎo)第一線，但2008年年初，在星巴克面臨困境的時(shí)候，你又回來(lái)了，重拾河山。你不擔(dān)心，如果失敗了，豈不是毀了一世英名？

舒爾茨：星巴克是我的生命，是我身體的一部分，我根本無(wú)法眼睜睜地看著它走向崩潰。

康瞧：你重返星巴克之后做出一個(gè)驚人之舉，就是關(guān)閉美國(guó)本土的所有店面，短期內(nèi)重新培訓(xùn)135000名咖啡師，這引起了一場(chǎng)極大的震蕩?！栋蜖柕哪μ?yáng)報(bào)》發(fā)出“沒(méi)有星巴克的世界”的疑問(wèn)？紐約市則認(rèn)為“星巴克的停業(yè)給紐約人帶來(lái)巨大的痛苦”，眾多媒體對(duì)你們的停業(yè)感到非常的驚訝……你當(dāng)時(shí)是如何考慮的？

舒爾茨：我們一度失去了40年來(lái)如一日?qǐng)?jiān)守的品牌使命：激發(fā)人類的靈感。我明白對(duì)于咖啡來(lái)說(shuō)，這個(gè)使命未免過(guò)于崇高，但這卻是商人應(yīng)該做的。我們?yōu)槠接沟摹浑p鞋、一把刀、一杯咖啡——注入新活力，堅(jiān)信我們所創(chuàng)造的東西有裝點(diǎn)他人生活的潛力，因?yàn)?，它先點(diǎn)亮了我們的人生。

康瞧：這話很富有詩(shī)意。

舒爾茨：咖啡從土壤到杯子的旅途中存在著太多可能的歧途，但如果每個(gè)環(huán)節(jié)都準(zhǔn)確無(wú)誤，這便可以成就一件完美之作！畢竟，咖啡不會(huì)說(shuō)謊。每一次淺啜都是在品味藝術(shù)——技藝甚至人性，這些都被納入它的天地之中。所以說(shuō)，2008年年初，我深切希望人們可以與星巴克重墜愛(ài)河……說(shuō)到關(guān)閉門(mén)店面，這些舉動(dòng)意味著我們要后退一步，只有這樣我們才能大步向前。2008年2月26日，星巴克做出了一個(gè)非比尋常的決定——同時(shí)關(guān)閉美國(guó)的7100家門(mén)店，為咖啡師提供3小時(shí)濃縮咖啡培訓(xùn)，以確保每一個(gè)顧客都能得到一杯完美的咖啡。

康瞧：現(xiàn)在，回首過(guò)去，你如何看待那次的驚人之舉？

舒爾茨：門(mén)店停業(yè)成了星巴克歷史上最具象征意義的事件。這樣說(shuō)吧，生命中總有那么一些時(shí)刻，我們要鼓起勇氣做出選擇。而這些選擇也許不僅違背了理性、違反了常規(guī)，也可能讓我們不顧我們深信之人的忠告。可即便如此，我們依然執(zhí)迷不悟……我們相信自己的選擇是對(duì)的，我們做了最該做的事情。我們拒絕袖手旁觀。這種充滿激情的判斷會(huì)迸發(fā)出浪漫的火花，會(huì)讓強(qiáng)者打響戰(zhàn)役，會(huì)激勵(lì)人們追求那些他人不敢實(shí)踐的夢(mèng)想。

康瞧：此刻，你可不可以透露一下重新出山的原因？

舒爾茨：2006年年末，在星巴克工作過(guò)多年的伙伴開(kāi)始私下找我，表達(dá)了對(duì)公司運(yùn)行方面的多種擔(dān)憂。我左右為難，一方面，星巴克穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)目標(biāo)，另一方面，我看到了星巴克的根基開(kāi)始動(dòng)搖，比如門(mén)店顧客體驗(yàn)狀況的惡化，這讓我非常困擾。到了2007年夏，門(mén)店交易增長(zhǎng)率放緩，低至歷史最低水

平。那一年，我們的股價(jià)跌了42%。這也就是為什么我在2月坐在桌旁，以董事局主席的身份給星巴克的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)寫(xiě)了一份備忘錄的原因。

康瞧：你常常以備忘錄的形式與團(tuán)隊(duì)溝通。

舒爾茨：是的。在星巴克的26年里，我寫(xiě)過(guò)上百份備忘錄，它們有一個(gè)共同的主題，它們是星巴克在追求卓越過(guò)程中的自我反省，是我們不安于現(xiàn)狀的愿望，更是我的理念的基石。而在這份備忘錄里，我說(shuō)：過(guò)去的10年里，為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)、發(fā)展以及必要的運(yùn)營(yíng)規(guī)模，我們的門(mén)店從不足1000家發(fā)展到13000家，甚至更多。但是回顧過(guò)去，我們不得不做出的一系列決策，忽略了星巴克顧客的感覺(jué)，或者像有些人所說(shuō)的忽略了品牌的平民化。在當(dāng)時(shí)看來(lái)，大多數(shù)決策也許都是好的，但它們本身還不足以影響消費(fèi)者的體驗(yàn)。如果日積月累，這種危害還是巨大的，破壞力也是極其可怕的。

康瞧：這份備忘錄既深刻又語(yǔ)重心長(zhǎng)，核心一點(diǎn)就是增長(zhǎng)不能忽略了顧客。而一旦顧客意識(shí)到自己不被尊重了，他們的選擇也非常果斷：將忠誠(chéng)度轉(zhuǎn)移到更好的商家。

舒爾茨：我說(shuō)過(guò)，星巴克在創(chuàng)建恒久的關(guān)系與人際關(guān)系方面做得最好，這是我們品牌的精髓所在，但是它并不容易實(shí)現(xiàn)，需要付出更多艱辛的勞動(dòng)。我注意到了星巴克品牌內(nèi)涵中某些內(nèi)在特質(zhì)的流失。在備忘錄中，我寫(xiě)下了心中的憂慮。其中一點(diǎn)是這樣的：我們引進(jìn)自動(dòng)濃縮咖啡機(jī)，的確解決了服務(wù)速度和服務(wù)效率的主要問(wèn)題。但同時(shí)，我們也忽略了一個(gè)事實(shí)：這將使咖啡廳大部分的浪漫氛圍與親身感受大打折扣……讓我們回歸核心精神吧。我為郵件冠上題目“星巴克體驗(yàn)的平民化”。

在星巴克，有一種激勵(lì)叫感謝

康瞧：一個(gè)經(jīng)理人能不能激勵(lì)員工是理念問(wèn)題，會(huì)不會(huì)激勵(lì)是藝術(shù)問(wèn)題。關(guān)于激勵(lì)，你有什么建議嗎？

舒爾茨：2010年秋的一天，在一家小小的餐館里，我面對(duì)在座的咖啡師以及門(mén)店經(jīng)理說(shuō)，28年前的今天，也就是9月7日，我開(kāi)始在第一家星巴克店工作……我跟他們講了我的體會(huì)和責(zé)任。我所以要與他們?cè)谝黄鹁鄄停且驗(yàn)檫@家門(mén)店的經(jīng)理給我寫(xiě)了一封郵件，希望我能來(lái)激勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)突破8周的銷售記錄。我備受感動(dòng)，邀請(qǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)共進(jìn)晚餐。席間，我逐一到每張桌子旁問(wèn)候所有的伙伴。大家聊得十分開(kāi)心……

康瞧：我明白了，激勵(lì)沒(méi)有程序化，很多時(shí)候可能就是一次把酒言歡。激勵(lì)當(dāng)及時(shí)，你能講一個(gè)親身實(shí)踐嗎？

舒爾茨：2010年1月的一天，我和咖啡部門(mén)的一位經(jīng)理人一起坐下來(lái)，要求他們?yōu)樾前涂?0周年紀(jì)念創(chuàng)造一種非常特殊的綜合咖啡產(chǎn)品。我希望，這種咖啡能夠反映我們的歷史，體現(xiàn)一個(gè)咖啡公司最獨(dú)特的品質(zhì)，并符合我們伙伴和顧客的需求。于是咖啡團(tuán)隊(duì)開(kāi)始工作了……經(jīng)過(guò)了5個(gè)多月的小批量試驗(yàn)后，咖啡團(tuán)隊(duì)一如既往地取得了成功。我站在我辦公室對(duì)面的品嘗室里，首次品嘗到了這種新的混合咖啡，我興奮地說(shuō)，這正是我想要的。我和他們擁抱，握手，還帶些回家。第二天，我寫(xiě)了一封電子郵件向星巴克以及咖啡部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)表示感謝。我說(shuō)，在過(guò)去的24小時(shí)里，我喝了兩杯極品咖啡，一次是在昨天的品嘗室，一次是在今天早上5點(diǎn)半的時(shí)候。我很自豪，感謝你們的辛勤工作……

康瞧：你的感謝就是巨大的激勵(lì)，而且沒(méi)有超過(guò)24小時(shí)，用兩杯咖啡的體驗(yàn)去讓伙伴們感知溫暖。這種激勵(lì)是潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的。

人永遠(yuǎn)是星巴克最重要的資產(chǎn)

康瞧：你如何看待星巴克的每一位員工，即星巴克的“人力資源”？

舒爾茨：是的。人永遠(yuǎn)是我們最重要的資產(chǎn)，也

是星巴克的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我經(jīng)常站在烘焙機(jī)周圍，這讓我想起星巴克早期的時(shí)光，那時(shí)，我的辦公室就在原先的烘焙廠里。每天工作結(jié)束后回家前，我都會(huì)在烘焙廠里走一走?；锇閭冎牢視?huì)過(guò)來(lái)，于是常常站在冷卻盤(pán)邊等我，看著我的手抓起咖啡豆，然后互道晚安，互表謝意……像這樣的時(shí)刻，身邊的每個(gè)人都把彼此當(dāng)成家人的時(shí)刻，便加深了我的信念?；锇閭兠刻旃ぷ鲿r(shí)想出的點(diǎn)子使我們成為這樣一個(gè)特殊的組織。我衷心感謝他們所做的一切。

康瞧：企業(yè)高級(jí)管理人才的更迭歷來(lái)都會(huì)引發(fā)震動(dòng)，甚至震蕩。在你回到首席執(zhí)行官的位置上時(shí)，一定要重新組閣的，你是如何做的？

舒爾茨：在這個(gè)充滿不確定的時(shí)期，果斷決策至關(guān)重要，尤其是選擇誰(shuí)和我一起領(lǐng)導(dǎo)星巴克的問(wèn)題上。我將繼續(xù)完善和調(diào)整星巴克的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)換人員的角色，友好地和一些伙伴告別，并歡迎新伙伴加入——這些人應(yīng)該有豐富的品牌創(chuàng)建經(jīng)驗(yàn)，并且在大公司有著良好的工作表現(xiàn)。我始終認(rèn)為，要勇往直前，我們需要接受新的觀點(diǎn)和方法。無(wú)論規(guī)模大小，星巴克一直都在吸引著技能型領(lǐng)導(dǎo)人才。

康瞧：星巴克選擇人才有哪些標(biāo)準(zhǔn)？

舒爾茨：我們的挑戰(zhàn)是尋找那些所取得的成就與個(gè)人的價(jià)值觀相匹配的，并喜歡或欣賞星巴克企業(yè)的人。這是很難平衡地選擇，因?yàn)殄e(cuò)誤的人選會(huì)破壞公司的文化。熱衷玩弄權(quán)術(shù)迎合上級(jí)而不能很好地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有能力贏得團(tuán)隊(duì)成員的尊重或信任，這些特征都是置公司于死地的毒藥。星巴克正處于如此困境，我和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做出的每一個(gè)決定都比以往任何時(shí)候要重要。如果我把錯(cuò)誤的人安置在不適合的位置上，或是讓其保留在錯(cuò)誤的位置上，那么公司將進(jìn)一步偏離方向。選擇正確的人加入星巴克的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，是我要做的最關(guān)鍵的決策。

溝通：必須確保緊密，而且清晰

康瞧：企業(yè)一旦做大了，企業(yè)家要做好與員工的溝通，尤其是快捷、融洽的溝通，也不是輕而易舉就能實(shí)現(xiàn)的。對(duì)此，你有什么經(jīng)驗(yàn)可以分享？

舒爾茨：我認(rèn)為溝通很重要，在逆境時(shí)更為重要。確保溝通緊密、清晰并且在必要時(shí)重申自己的主張，更利于樹(shù)立共同的愿景，贏得伙伴們的信任。在星巴克歷史上的混亂時(shí)期，我確信，我說(shuō)的話和說(shuō)話的方式，是激發(fā)伙伴的熱情、重新喚起他們的信仰以及讓他們?cè)俅问┱共湃A的關(guān)鍵。2008年的一天，當(dāng)我路過(guò)星巴克的設(shè)計(jì)師和開(kāi)發(fā)師的辦公室時(shí)，一張海報(bào)吸引了我，我停住了腳步。海報(bào)上是一雙沾滿污垢的手，掌心向上，上面寫(xiě)著一句話：“世界屬于那些不怕弄臟手的少數(shù)人?！蔽蚁蛩麄兘栌昧诉@張海報(bào)，并將它貼在我們會(huì)議室的墻上，這樣領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)每次開(kāi)會(huì)都能看到它。它在提醒著我們：我們已深陷泥沼，我們要從中擺脫出來(lái)，雙手不得不沾滿泥土。

康瞧：在你回到星巴克的第一線，與伙伴們的對(duì)話就顯得尤為重要了。他們需要聽(tīng)到你的聲音、意圖和信心。

舒爾茨：站出來(lái)，傾聽(tīng)伙伴的聲音，與星巴克的伙伴們交流，是一個(gè)能讓我重新樹(shù)立權(quán)威的方式。我再次擔(dān)任首席執(zhí)行官的第一件事，就是邀請(qǐng)大家直接發(fā)電子信件給我。我一個(gè)月就收到了約5600封電子郵件。只要時(shí)間允許，我都會(huì)盡可能地回復(fù)。為了更好地融入我們的伙伴中，我恢復(fù)了定期舉行公開(kāi)論壇的習(xí)慣。多年來(lái)，我們通過(guò)論壇得到了很多創(chuàng)造性的想法和批判性的反饋，這對(duì)公司發(fā)展起到了積極的作用。

面對(duì)挑戰(zhàn)，最重要的是重獲信心，

堅(jiān)持我們的價(jià)值觀

康瞧：這是一個(gè)動(dòng)蕩的年代。2008年爆發(fā)的金融危機(jī)至今還在籠罩著人們的生活，很多企業(yè)在黑暗中爬坡，卻看不到黎明。星巴克是如何做到可以不斷地追求卓越，并創(chuàng)造出了卓越？

舒爾茨：在當(dāng)今不斷變化的復(fù)雜的世界中，我們很有可能經(jīng)歷成功、失敗、再次成功，找回失去的夢(mèng)想，成就更大的夢(mèng)想，并取得成功。在星巴克，最重要的是我們的指導(dǎo)原則，以及支撐它的企業(yè)文化……過(guò)去兩年的經(jīng)歷告訴我們，也許最重要的是我們重獲的信心，我們相信，面臨困難，我們依然能夠堅(jiān)持我們的價(jià)值觀。在動(dòng)蕩的旅程中，只有堅(jiān)守這些價(jià)值觀念，我們才能夠穩(wěn)步前進(jìn)。

康瞧：2010年秋的時(shí)候，星巴克的財(cái)務(wù)表現(xiàn)處于它近40年來(lái)的最高峰，而這是在很多預(yù)言家、評(píng)論家不看好的情況下完成的。星巴克的生意為什么

會(huì)如此蓬勃地發(fā)展——年收入額已經(jīng)超過(guò)百億美元，在全球54個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有16000多家門(mén)店，每周為5000多萬(wàn)名顧客服務(wù)……

舒爾茨：我想這不只是依靠在全球范圍內(nèi)不斷建立的新的門(mén)店而取得的，更是憑借星巴克與消費(fèi)者建立的深厚感情、不斷推陳出新和大范圍推廣星巴克系列產(chǎn)品而取得的。方才提出的這些數(shù)據(jù)，可以作為某種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量公司成功與否，但卻不能真正詮釋星巴克成功的秘訣，最起碼，我不這樣認(rèn)為。

康瞧：可以透露一下星巴克成功的秘訣嗎？

舒爾茨：作為一名商業(yè)領(lǐng)袖，我的目標(biāo)從來(lái)不局限在獲勝或者贏利上，我更渴望打造出偉大而永恒的企業(yè)帝國(guó)，這就意味著要在贏利與社會(huì)良知之間找到平衡。對(duì)于我們，這就意味著要盡自己最大的努力尊重每一個(gè)人，無(wú)論是咖啡農(nóng)還是咖啡師，是顧客還是同行。我明白，要追逐利潤(rùn)又不愿違背人類道德聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)狂妄，但我始終不愿放棄，即使星巴克和我處于迷茫的時(shí)候，我也不愿放棄這一原則。

康瞧：你的意思是，作為一個(gè)企業(yè)，其成功必須將社會(huì)責(zé)任放在重要的位置上？

舒爾茨：這是必須要做到的，包括對(duì)員工的責(zé)任。盡管早年我們虧損過(guò)，但星巴克還是建立起兩項(xiàng)伙伴福利，這在當(dāng)時(shí)是獨(dú)一無(wú)二的：為所有伙伴提供全面醫(yī)療保險(xiǎn)以及伙伴股票期權(quán)。踐行這種福利，不僅把我們同其他企業(yè)區(qū)分開(kāi)來(lái)，使我們成為最佳雇主，同時(shí)也為我們吸引了頂尖的人才，還幫助我們建立了星巴克人之間的互信，而這些都為我們的股東帶來(lái)了長(zhǎng)期的利益。數(shù)十年來(lái)，星巴克使它的股東以及伙伴們豐衣足食、安享繁榮。

康瞧：星巴克擁有一個(gè)卓越的團(tuán)隊(duì)。

舒爾茨：我們致力于在公司內(nèi)部及門(mén)店打造一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的團(tuán)隊(duì)。我想，就是這一理念讓我們從零售商中脫穎而出。星巴克永遠(yuǎn)關(guān)注著那些顧客看得見(jiàn)的或者看不見(jiàn)的環(huán)節(jié)。

領(lǐng)導(dǎo)者：幫助大家構(gòu)建更大的夢(mèng)想

康瞧：你是如何看待領(lǐng)導(dǎo)者的？

舒爾茨：我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力是讓大家充滿信心。具體到星巴克，我要讓我們的伙伴為我們的未來(lái)而激動(dòng)，構(gòu)建更大的夢(mèng)想，然后實(shí)現(xiàn)它。

康瞧：2008年，你回到星巴克的領(lǐng)導(dǎo)第一線，發(fā)動(dòng)了一次變革，現(xiàn)在看，變革是成功的。這給了你哪些啟示？

舒爾茨：我常說(shuō)，每一個(gè)企業(yè)和組織都有過(guò)去。這些記憶的經(jīng)歷鋪就了我們前進(jìn)的道路，在我看來(lái)，這次變革在星巴克的歷史中，短暫而又特殊，我們集體努力的經(jīng)歷為我們指明未來(lái)的道路，它們已經(jīng)指導(dǎo)我如何領(lǐng)導(dǎo)公司。有些人很困惑，為什么我會(huì)再次擔(dān)任星巴克的首席執(zhí)行官，為什么我會(huì)留下來(lái)?！八静恍枰@樣做，為什么他還這么積極呢？”答案很簡(jiǎn)單，我喜歡這個(gè)公司，以及隨之而來(lái)的責(zé)任。

康瞧：2008年，你為星巴克指出了一個(gè)新的愿景，你應(yīng)該還記得吧？

舒爾茨：成為永續(xù)發(fā)展的偉大公司，在全球創(chuàng)建最著名和最令人尊重的品牌，以激發(fā)和孕育人文精神而聞名于世。我一直留著那把前門(mén)鑰匙，也就是1982年9月7日，我開(kāi)始在第一家星巴克店工作時(shí)的鑰匙。每次一看到它，我都會(huì)想起我所肩負(fù)的責(zé)任——將公司的傳統(tǒng)發(fā)揚(yáng)光大，并以此來(lái)向我的前輩們致敬！