我如何挑選合作伙伴

修思禹 趙福帥 趙國瑞

有句古話說：一個好漢三個幫。

有個現(xiàn)代詞匯叫“共贏”。

兩者的意思都是想說明，借助別人的幫助，懂得團結協(xié)作，才能最終成功。

曾經(jīng)，我們喜歡強調(diào)商場如戰(zhàn)場，而如今，隨著市場規(guī)則的健全，越來越多的人開始明白，你死我活爭奪的結果更多是兩敗俱傷，而心平氣合的取長補短才能讓大家都有更廣闊的生存空間。

可是，合作一定意味著適當?shù)耐俗屌c妥協(xié)，也許還要經(jīng)過痛苦的彼此磨合、一次次降低心理的底線。

對一個企業(yè)領導者來說，要經(jīng)過多少掙扎才會愿意與別人共同種植“合作”的幼苗，并一起去收獲“合作”的碩果？在合作過程中，企業(yè)家又要做出怎樣的調(diào)整與妥協(xié)？

是溝通的藝術，更是做人的藝術。合作體現(xiàn)的不僅是智慧，更反映心態(tài)。

不搞政商關系

口述|桑德集團有限公司董事長 文一波

說到合作，我有一個大前提：選擇合作伙伴一定要“門當戶對”。

這個“門當戶對”并不是指資產(chǎn)、規(guī)模等，而是大家追求的理念一定要一樣。如果理念不一樣，很多創(chuàng)業(yè)時的想法就實現(xiàn)不了。所以，不管別人說什么，要先看自己能做什么，再去選擇和誰一起做。

在大前提之外，過往的經(jīng)驗告訴我，尋求合作要遵循兩個原則：一是不搞“政商關系”，二是不與大公司合資。

其實，桑德環(huán)保最初是100%的國有企業(yè)。但是一開始我就和國有投資人簽訂了協(xié)議，要求擁有絕對的控制權，任何人不能干涉我的管理決策和技術理念。合作的最初兩年，大家相安無事，企業(yè)也得到了很好的發(fā)展。但是我逐漸發(fā)現(xiàn)，企業(yè)很優(yōu)質，可是制度上不安全，如此長期發(fā)展下去，一定會有問題。所以后來，我干脆把企業(yè)私有化了。要知道，我之所以創(chuàng)業(yè)，就是因為我想做事，要實現(xiàn)自己的理想，所以我必須要選擇一種更有利于把企業(yè)平臺做強、做大的發(fā)展模式。

雖然有這樣的特殊背景，但是在后來的企業(yè)發(fā)展過程中，我從不搞“政府關系”。桑德環(huán)保的很多項目是需要跟政府合作的，比如自來水處理工程。很多人覺得如果跟政府合作，項目做起來會很容易。其實，這是大家想簡單了。政商關系是特別危險的一種關系。我可以肯定地說，靠搞政商關系的企業(yè)，短時間內(nèi)可以掙到錢，也可能很容易做到一定規(guī)模，但只能是一時得意。這樣的企業(yè)，一定是沒有競爭力。更重要的是，搞政商關系風險很大。政府換一次屆你就要重新搞一次關系，誰能確定哪條關系是福哪條關系是禍？

做環(huán)保這一行，競爭特別殘酷。外資、國企、民企常常在一個區(qū)域內(nèi)廝殺。我從不湊熱鬧，只按照自己的思路做好自己的事。而且，我也絕對不為一時的利益跟別人合資。為此，很多找我合資的外國公司都被我斷然拒絕。坦白地講，到目前為止，我們這行和外資企業(yè)做的合資企業(yè)，沒有一家是成功的。

大部分外資進入中國市場的最初想法，一般是想先收購或者合資一家對中國市場了解的公司，且他們的資金投放對一些規(guī)模比較小的企業(yè)來說還很誘人。但別以為這種合資能占外國人的便宜。他們合資的目的很簡單，就是把資源拿到，然后把合作者一腳踢開。對這些跨國公司來說，用一點錢換取市場資源是值得的，因為只要拿到市場資源他們就可以無限放大。

所以，對于那些看似充滿誘惑的合資需要冷靜的態(tài)度。而對于投資的人，我也有我的原則：如果你干涉我的經(jīng)營，我堅持不要你的錢。

可以說，合作前我是一個非常難纏的人，但合作一旦開始，我自信我是一個非常值得信任的合作伙伴。

（采訪|本刊記者 修思禹）

像談一場當代戀愛

口述|搜房網(wǎng)董事長 莫天全

很幸運，我遇到的合作更多是毫無條件的信任與毫無保留的支持。

1999年，開始思考創(chuàng)業(yè)問題的我還身在美國。當時，我去找了同是清華經(jīng)管學院畢業(yè)、比我高兩屆的林棟梁，他是IDG技術創(chuàng)業(yè)投資基金合伙人。

我說明了來意，他立刻回復我說：“沒問題。你只要想做，我們肯定投錢，不管你做什么?！边@句話在外人看來有點不負責任，答應的過于草率，但其實，林棟梁的承諾一點沒有人情關系的色彩在內(nèi)。內(nèi)行人都明白：風險投資要不要投，一般是要看人的，創(chuàng)業(yè)者因素在其中占重要的比率。他對我比較了解，自然對創(chuàng)業(yè)的項目、方向、過程放心。要知道，當時我已經(jīng)做到道瓊斯Teleres的董事總經(jīng)理，負責亞洲及中國業(yè)務。

隨即，林棟梁又安排我跟他的另一位合伙人周全見面，那頓午餐給我留下了深刻的印象。

周全實際是當時IDG風險投資的總裁，我之前并不認識他。那時大家對創(chuàng)業(yè)計劃書都不太重視，見面時很少有人拿方案、計劃之類的文案在手，就是直接說。當然，并不是我不重視，而是因為那時我已經(jīng)30出頭，做過許多實際的案例，思想中的概念始終是“寫東西是紙上談兵”，不如來實際的。

整個見面過程，周全只問了我一件事：我有沒有獨立管理過一個企業(yè)，做過一把手，哪怕是一家只有三個人的小企業(yè)。繼而，他進一步解釋原因說：做一家企業(yè)的一把手，企業(yè)哪怕再小，也跟你在大企業(yè)做部門經(jīng)理或者副總裁的感覺不一樣。差別在哪兒？如果你做的是一把手，那公司里吃喝拉撒的一切東西，全要你一個人負責。最終，難題都會堆到你這兒來。這對一個人能力的鍛煉和經(jīng)驗積累是很重要的。而做副職，無論企業(yè)有多大，你永遠都感覺不到這些。我實言相告，說沒有做過。但當時，我很認同他的說法。

那次見面基本確定了投資的意向。但后來我分析，盡管創(chuàng)業(yè)的規(guī)劃起了很大作用，但最終促成具體合作的原因，還是交流的整個過程。首先，會面中我很坦率，沒有做過就是沒有做過。其次，大家都很認同“當老大的經(jīng)驗與眾不同”的觀點，在交流方面沒有問題。最重要的是，那時候，我已經(jīng)頗具職場經(jīng)驗，做過很多項目，并不是個初出茅廬、什么都不懂的畢業(yè)生。他們找到這么一個人已經(jīng)很難了。后來，100萬美元的投資很快到位了。

當然，跟股東方合作是最難的事。你既要尊重股東，又不可能永遠跟著股東走。尤其是上市公司，創(chuàng)始人更要考慮公司的基本面和長期發(fā)展，而不能像股東那樣，天天盯著股票價格。所以跟股東方的合作還真跟結婚不一樣。結婚追求的是天長地久，但股東的投資追求是階段性成果，最終他肯定是要離開的。特別是在一個公司碰到問題時，這種沖突聽到的就太多了。

而且我感覺，合作就像當代社會的談戀愛。以前談戀愛是愛情至上，看對眼了就行，其他因素的作用較小。而現(xiàn)在談戀愛，既要有房子，還要有感情。跟投資方合作也是這樣，要他有錢你才會找他。當然，合作絕對不僅僅是錢的事情，還要講感覺、講誠信、講原則……

十幾年來，IDG幫我們一路走過來。搜房網(wǎng)曾經(jīng)兩度資金緊缺，兩次都是IDG給我們調(diào)資金，雖然不多，每次100萬，但是卻救了我們的命。最難得的是，IDG給我們的幫助，純粹沒有任何擔保，這個很難得。沒有一定的信任和認同，人家是不會拿錢出來的。

（采訪|本刊記者 趙福帥）

讓對方了解你的弱點

口述|海星投資控股(集團)有限公司董事局主席 榮海

我經(jīng)商多年，合作無數(shù)，但印象最深的還是當年跟美國康柏公司的合作。盡管今天，康柏公司已經(jīng)沒落，但那次畢竟是我賴以起家的一次合作。

20多年前，康柏是一家如日中天的全球電腦公司。與康柏合作前，海星僅僅和美國一些小的電腦公司有過合作。

在當時的中國市場，電腦產(chǎn)品整體質量不高，而且水貨較多。彼時，康柏剛剛推出了一款新電腦，但由于價格較高，沒能充分被中國市場接受。其實，這款電腦雖然價格很高，但品質特別好，所以我認定，這款新產(chǎn)品最終一定會以品質和功能，受到中國用戶的歡迎?；谶@種判斷，海星下決心要參與康柏在中國的銷售代理競爭。

當時，與我們一起參與競爭的有許多很有實力的大公司。但他們?yōu)榱四茉谡勁兄性黾踊I碼，總是刻意貶低康柏電腦的產(chǎn)品質量，目的是想方設法對剛剛進入中國市場的康柏的產(chǎn)品壓價，而對與產(chǎn)品銷售、市場分析等要點關注不夠。這些是康柏不能接受的。

而海星在談判過程中，希望的是能夠獲得更多信任。所以，我們的立足點不是計較如何壓低價格，如何爭奪利益，而是想跟康柏站在同一陣營，去認同產(chǎn)品、分析市場。雙方對市場的判斷和理解上的高度契合，為合作建立了良好的前提。所以，盡管海星當時財力有限，公司規(guī)模也不大，但康柏最終仍然選擇了與我們合作。而且，僅僅接觸了很短的時間，康柏就給了我們很大的授信額度，在資金上給了我們很大的優(yōu)惠條件。

由于國有企業(yè)基本不善于做代理銷售業(yè)務，當時IT行業(yè)所有大的代理商，基本都是民營企業(yè)。國外公司在與民營企業(yè)的合作過程中，非?？粗蓄I導者的商業(yè)品格。

以我經(jīng)商多年的經(jīng)驗來看，在合作過程中，你若想讓合作者放心，不是要把自己的優(yōu)點呈現(xiàn)給他，而應該更多讓對方了解你的弱點、缺點。合作的前提是要清晰地知道可能面臨的最大風險是什么。所以，在合作過程中，既要把優(yōu)點告訴對方，更要坦誠地把不足明確告知合作者。

（采訪|本刊記者 趙國瑞）

與大象共舞

口述|萬事利集團總裁 李建華

15年前，中國民營企業(yè)開始在國際舞臺上暫露頭角，并嘗試與外資企業(yè)合作。但很多企業(yè)剛剛起步，卻因為對方苛刻的要求知難而止。

當時有些人說，外國公司太壞了，把標準定的那么高，就是為了扣中國企業(yè)的錢，讓我們無利可圖。但在我看來，問題的實質并不是這樣。外資企業(yè)要求高，的確是事實。那是因為這些國際大公司是在按照成熟的國際標準來操作。在國際市場競爭，沒有人會按照中國企業(yè)的習慣制定標準。

別人覺得這是壞事，但我卻覺得這是好事。如果在這樣的高標準要求下還能與國際大公司開展良好的合作，說明別人做不到的事情我們可以做到，從而證明我們的實力。所以當有機會與美國Gerber品牌的嬰兒服裝產(chǎn)品合作時，我毫不猶豫地接受了挑戰(zhàn)。

盡管我有“難”的心理準備，但并沒有預料到會“難”到哪樣的度。最初，我們的大部分產(chǎn)品都達不到要求。更讓我難以接受的是，在產(chǎn)品抽查中有一點瑕疵，哪怕衣服上有一個小小的線圈都要被扣錢；如果顧客退貨，扣得更多。這樣嚴苛的條件很快讓我的心情從掙美元的興奮跌為無休止賠錢的失落。

因為忍受不了苛刻的要求，那段時間，公司甚至流失了一半以上的員工和部分中層干部。

人財兩傷，內(nèi)憂外患，我頭腦中出現(xiàn)的第一個想法就是抗爭。但抗爭是無力的。因為Gerber是一家百年公司，我們提出的任何問題都是他們以前遇到過、解決過的。而且，在市場面前，他們只強調(diào)自己的標準和游戲規(guī)則，并不聽任何客觀的理由?？範幍奈ㄒ唤Y果是：對方讓自己工廠的工人拍了一個教學片，教我們的工人怎么做，做成什么樣，產(chǎn)品才算合格。后來看，這是最慶幸的一件事。

慢慢地我發(fā)現(xiàn)，他們的規(guī)則和標準是對的。之前的抗爭是我們的理解不深刻。而且，按照高標準要求自己，可以修煉好企業(yè)的內(nèi)功，讓自身變得更強大。

與Gerber合作期間，經(jīng)常有人問我：一件產(chǎn)品賣出去，Gerber掙那么多，你們只掙很少一部分，心里平衡嗎？

其實，這種不平衡心理是很多企業(yè)失敗的原因之一。商業(yè)是平等的，付出多少成本就會得到多大的回報。品牌經(jīng)銷商要做很多非常復雜的工作。比如大量的市場調(diào)研。而加工商只需根據(jù)品牌經(jīng)銷商的前期策劃把衣服縫起來，這是最簡單的事情。與強者合作的目的，是逼著自己向對方學東西。學藝不精時，不要指望和人家平起平坐，更別想著要坐到主角的位置。

如今，與Gerber合作了15年，我們的關系發(fā)生了微妙的變化。現(xiàn)在我去美國，Gerber公司的高層會請我吃飯、打球，有時候訂單太多，我要減少產(chǎn)能確保質量，他們還會求我在保證質量的前提下，盡量增加產(chǎn)量。要知道，以前一直都是我去“求”他們的。

當然，我開始說“不”，不是因為想擺架子，而是我清醒地知道，一個健康的企業(yè)要做有能力、有精力的事情。如果貪圖一時利益，接受了無法完成，或者無法保證質量的訂單，這無疑是自砸招牌。

正如英國科學家牛頓所說：如果說我比別人看得更遠些,那是因為我站在了巨人的肩上。如果想成為一家強大的企業(yè)，就要選擇強大的合作伙伴，與大象共舞，總有一天你也會成為大象。（采訪|本刊記者修思禹）