中航工業(yè)發(fā)動機:綜合平衡計分卡應用的實踐探索

龐為

中航工業(yè)發(fā)動機控股有限公司（以下簡稱“中航工業(yè)發(fā)動機”）隸屬于中國航空工業(yè)集團公司，是國內(nèi)唯一具備獨立研制航空發(fā)動機能力的大型國有企業(yè)，主要從事軍民用航空發(fā)動機、直升機傳動系統(tǒng)、第二動力系統(tǒng)、燃氣輪機和其它衍生產(chǎn)品的研發(fā)、制造、營銷和服務等業(yè)務。公司下屬26家成員單位，3家上市公司，在崗員工8萬余人。作為一家大型國有企業(yè)，中航工業(yè)發(fā)動機肩負多項研發(fā)、制造任務，為了盡快提高公司整體管理能力，整合資源，完成多重任務，自2010年12月起，公司全面推行綜合平衡計分卡制度并取得顯著成效。

推行背景

2011年是“十二五”的開局之年，中航工業(yè)發(fā)動機面臨著業(yè)務拓展、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與子公司做實等多重任務，完成這些任務對公司整體的管理能力提出了更高的要求。

第一， 多重任務要求公司提升戰(zhàn)略協(xié)同能力?！笆濉币?guī)劃將發(fā)動機列入國家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，從政策方面將對發(fā)動機行業(yè)給予前所未有的關(guān)注。這就要求從管理上建立一套促使行業(yè)上下能夠縱向協(xié)同和兄弟單位能夠橫向協(xié)同的機制和方法。

第二， 多重任務要求公司強化戰(zhàn)略實施能力。執(zhí)行力是完成重大工程、業(yè)務拓展、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與子公司做實等多重戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵所在。近年來，公司雖然在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面取得了一些進展，但各成員單位業(yè)務相對獨立，本質(zhì)上沒有統(tǒng)一實踐集團和板塊戰(zhàn)略，從而導致各單位產(chǎn)能不均、創(chuàng)收不強等問題。

第三， 多重任務要求公司完善業(yè)績評價能力。傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法，側(cè)重于對經(jīng)營結(jié)果的考核，而較少涉及過程的考核。而公司在多重任務的壓力下，必須建立一套更為科學和完善的業(yè)績評價體系，加強對成員單位結(jié)果與過程的考核，將戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略執(zhí)行有機地聯(lián)系在一起。

面對多重任務對管理體系提出的新要求，中航工業(yè)發(fā)動機上下經(jīng)過認真分析，發(fā)現(xiàn)綜合平衡計分卡在提升戰(zhàn)略協(xié)同、強化戰(zhàn)略執(zhí)行和完善業(yè)績評價方面具有顯著作用。同時，平衡計分卡以數(shù)據(jù)做支撐的管理特點也迫使公司必須做好基礎數(shù)據(jù)的收集和采用，提升公司的基礎管理能力。更重要的是，中航工業(yè)從2008年起就開始要求各板塊推行平衡計分卡，先后對相關(guān)層面的高管和管理骨干組織了專題培訓，平衡計分卡的理念在板塊內(nèi)部分高管中有了一定的認知基礎，為公司內(nèi)全面推行平衡計分卡奠定了思想準備和實踐基礎。所以，公司決定以綜合平衡計分卡為主要抓手，建立一個適應行業(yè)發(fā)展、具有行業(yè)特點的公司績效考核體系。

全面實施

思想統(tǒng)一后，中航工業(yè)發(fā)動機決定立即行動，從2010年12月開始就在行業(yè)內(nèi)全面推進平衡計分卡。分六個步驟進行：

第一步是培訓公司高管。2010年底，中航工業(yè)發(fā)動機從行業(yè)內(nèi)聘請平衡計分卡的高級專家，首先對公司副總經(jīng)理以上的高管進行了兩次專題培訓，把平衡計分卡的淵源、應用案例、推進的環(huán)節(jié)等知識進行了培訓和宣貫，使他們從業(yè)務方面對平衡計分卡在戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略落地等方面的應用有了更深刻的認識。

第二步是梳理公司戰(zhàn)略。推行平衡計分卡首要的環(huán)節(jié)就是公司戰(zhàn)略的確定。經(jīng)專家組織，領導班子成員在進一步明確企業(yè)使命、價值、愿景之后，反復推敲并確定了企業(yè)的戰(zhàn)略：動力為本，軍民融合、開放創(chuàng)新、跨越發(fā)展。大力發(fā)展航空產(chǎn)品、非航空產(chǎn)品、現(xiàn)代服務業(yè)三個產(chǎn)業(yè)，形成三足鼎立的發(fā)展格局。

第三步是制定戰(zhàn)略地圖。梳理清楚戰(zhàn)略后，公司便著手制定戰(zhàn)略地圖，經(jīng)過專家與領導班子成員多輪訪談，對公司戰(zhàn)略下的發(fā)展方向有了更明晰的把握，把公司戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向用準確的定位和可量化的指標表述出來。

第四步是確定戰(zhàn)略目標。支撐實現(xiàn)企業(yè)愿景的戰(zhàn)略目標是發(fā)揮承上啟下的重要環(huán)節(jié)，它是將公司戰(zhàn)略分解到每個業(yè)務板塊，戰(zhàn)略目標的多少取決于使用平衡計分卡的目的，因為要建設“戰(zhàn)略中心型企業(yè)”，所以我們把公司戰(zhàn)略所要實現(xiàn)的目標都用準確的語言和可量化指標描述出來。根據(jù)中航工業(yè)發(fā)動機“十二五”規(guī)劃和2011年重點工作等有關(guān)文件的指導，共制定戰(zhàn)略目標33項。

第五步是分解戰(zhàn)略指標。即結(jié)合公司管理現(xiàn)狀與高管討論，每個戰(zhàn)略目標設置多少衡量指標，其目的是用恰當?shù)闹笜朔从趁總€戰(zhàn)略目標實現(xiàn)程度的表現(xiàn)形式。這個討論的過程可以修正戰(zhàn)略目標的描述準確性。從公司級領導平衡計分卡，依次往下分解出部門級平衡計分卡、成員單位級平衡計分卡、成員單位執(zhí)行層計分卡，形成了從上到下共四個層面的平衡計分卡。

第六步是與績效考核關(guān)聯(lián)。完成平衡計分卡及相關(guān)行動方案后，公司將評價結(jié)果與績效考核掛鉤，制定了總部和成員單位兩個績效考核辦法，將評價結(jié)果定期與績效考核關(guān)聯(lián)，總部每季度形成部門和個人兩個分數(shù)，加權(quán)成為員工的最后績效考核結(jié)果。成員單位每半年評價一次，年度考評一次，考核結(jié)果與領導班子副職和單位工資總額掛鉤。

在推行綜合平衡計分卡時，中航工業(yè)發(fā)動機有以下幾個特點：

一是充分論證,周密安排。在行業(yè)內(nèi)推行一項新的管理思想，所面對的困難是巨大的、多方面的，加之公司所屬單位的經(jīng)營狀況、規(guī)模、性質(zhì)等差異較大，為慎重起見，公司從2010年年底就著手開展相關(guān)調(diào)研和準備工作，經(jīng)多方論證，提出了“總體策劃、分步實施、多次迭代、逐步完善”的原則，制定了一個為期三年的推進方案，明確階段任務和里程碑，對推進工作做了全面部署和周密安排，確保推進工作取得實效，達到預期目標。

二是宣講戰(zhàn)略和推進計劃。從2011年初中航工業(yè)發(fā)動機峰會，到總部平衡計分卡啟動會，公司都用平衡計分卡的方式向總部和成員單位傳遞一個強烈的信號：發(fā)動機板塊要全面推行平衡計分卡，要建立一個基于平衡計分卡為核心的績效考核體系，并把公司的戰(zhàn)略目標向行業(yè)內(nèi)宣傳。領導班子每到一個成員單位調(diào)研，都把發(fā)動機板塊的發(fā)展戰(zhàn)略和重點工作做一個宣貫，并要求成員單位必須響應公司要求，減少了推進工作的阻力。

三是啟動快捷,行動迅速。峰會之后，中航工業(yè)發(fā)動機迅速啟動推進工作。一個月后出臺三年推進方案；兩個月后召開總部平衡計分卡啟動大會暨重點工作匯報會；三個月后總部指標體系建立；四個月后出臺總部IBSC績效考核管理辦法；五個月后成員單位指標體系建立；六個月后出臺成員單位IBSC績效考核管理辦法；六個月后總部以視頻會形式在行業(yè)內(nèi)進行半年回顧；七個月后成員單位考核細則下發(fā)；八個月后逐一對成員單位推進情況檢查，掌握推進的情況和存在的問題。上半年和下半年對總部和成員單位各組織兩次交流會，及時解決推進過程中遇到的困難。公司快捷高效的推進工作節(jié)奏，帶動了板塊內(nèi)各成員單位的同步跟進，促進了整個推進計劃重要里程碑的全面完成。

四是不斷優(yōu)化,持續(xù)完善。平衡計分卡從開發(fā)到使用，也是不斷優(yōu)化和完善的過程。在建立總部和成員單位的指標體系后，中航工業(yè)發(fā)動機沒有立即在總部和成員單位中考核，而是通過總部的第二季度考核，將考核中發(fā)現(xiàn)的問題加以整改，逐步完善總部和成員單位指標體系。最初總部的458個指標中，除了4個協(xié)同指標及62個考核指標由指標組織部門負責評價外，其余指標幾乎都是自己評價。經(jīng)過一個季度的運行后，公司發(fā)現(xiàn)，由自己評價的指標普遍存在得分高、未完成的節(jié)點沒扣分的情況，為保證考核的公正性和科學性，從第三個季度起，公司增加了136個制衡指標，共有202個制衡指標，這些指標由負責該指標的相關(guān)職能部門評價，從而在制度上保證了評價的科學、客觀、公正。

五是切合實際，考慮實情。對于一種全新的管理思想和戰(zhàn)略工具，公司始終秉承“拿來主義”的原則，吸收綜合平衡計分卡的管理精髓，結(jié)合行業(yè)實情創(chuàng)造性地指導整個實施過程，而沒有照本宣科地生搬硬套。從四個維度的設置、指標的開發(fā)到評價標準的制訂等等，公司都沒有沿用和照搬國內(nèi)外企業(yè)的做法，而是切合實際進行創(chuàng)新。總部各部門在職能方面存在較大差異性，板塊所屬單位中，產(chǎn)品、規(guī)模和戰(zhàn)略都不盡相同，考核辦法也不相同。在制定總部和成員單位考核辦法時，在指標類別上，設置為數(shù)值型和行動方案類兩類指標，按不同的評價標準進行考核，保證評價考核得分的可比性。為調(diào)動不同單位生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，鼓勵具備一定潛力的成員單位去挑戰(zhàn)個別指標，公司在指標考核值上設置了達標、卓越兩個檔，卓越值總共為10分，這樣也拉開了一般與優(yōu)秀的差距，為促進公司做實奠定了基礎。在指標體系建立時，公司根據(jù)成員單位性質(zhì)不同，分為制造類企業(yè)、修理類企業(yè)、科研院所三類單位，根據(jù)其任務的重點而設置不同的指標和分值。

實踐成效

從推進平衡計分卡至今，中航工業(yè)發(fā)動機取得了以下幾個方面的成效：

指標逐層分解、層級互有邏輯關(guān)系

指標體系的建立是在將企業(yè)愿景和當年戰(zhàn)略相結(jié)合并高度提煉的基礎上，體現(xiàn)在具體的可量化的指標上，形成一個個層層分解到執(zhí)行的金字塔般的指標體系。每個層級之間都有內(nèi)在的邏輯關(guān)系互為支撐。頂層指標指導底層指標，底層指標為實現(xiàn)頂層指標而設立，服務于頂層指標。按發(fā)動機板塊的情況和推進計劃，公司在2011年分解了從發(fā)動機公司、總部、成員單位、成員單位職能部門這四個層面的指標，初步建立了一個有效承接發(fā)動機公司戰(zhàn)略目標的指標體系。

雙考核指標機制上下聯(lián)動

在開發(fā)指標體系時，公司考慮到不能割裂總部和成員單位的內(nèi)在邏輯關(guān)系，總部的指標設置要涵蓋對成員單位的考核指標，成員單位承接指標時，對總部指標要有支撐作用，這樣有效把總部的管理成效與成員單位執(zhí)行結(jié)果結(jié)合起來，互為一體，風險共擔，利益共享?；诖嗽瓌t而建立起總部和成員單位兩個指標體系和兩個考核體系，兩個體系相互關(guān)聯(lián)、上下牽動。成員單位指標完成情況與總部的指標主管部門息息相關(guān)，指標主管部門不僅有“指導”職能，還有“完成”的職責問題，上下都是利益相關(guān)者，關(guān)注度、積極性和主動性就大相徑庭。盡管兩個指標體系和兩個考核辦法不同，但總部各部門與相關(guān)成員單位卻通過平衡計分卡這條主線更緊密地聯(lián)系起來。

指標結(jié)果定期與業(yè)績掛鉤

任何一個管理方法的使用如果單純?yōu)楣芾矶芾?，不融入考核機制，肯定會出現(xiàn)“兩層皮”的現(xiàn)象，就無法引起參與者的重視，不能調(diào)動其積極性。為保證指標的全面完成，公司設計了過程監(jiān)控這一要素，各層級指標要求定期評價和回顧，并將評價結(jié)果與績效掛鉤。根據(jù)指標的重要程度和評價作用，制定不同的指標評價頻次。公司每半年評價一次，總部每季度評價，總部對成員單位每半年評價一次，成員單位職能部門每季度評價一次。評價結(jié)果要求必須與績效掛鉤。定期回顧不僅及時總結(jié)階段任務，而且對未完成指標的部門和個人起到了警醒作用，促使其在下一階段高度關(guān)注該指標。

指標量化評價考核

以平衡計分卡為核心的績效考核體系與以前考核辦法最大的區(qū)別，就是以評價的指標為基礎，為考核提供了量化依據(jù)，克服了東方人定性思維習慣的不足，借鑒了西方人定量思維的優(yōu)點。在制定考核辦法時，公司把考核結(jié)果與成員單位評先評優(yōu)、成員單位領導班子副職績效等掛鉤，這就避免了考核與結(jié)果“兩層皮”的問題，并且掃清了生產(chǎn)經(jīng)營指標之外的量化考核模糊的障礙，使平衡計分卡考核結(jié)果成為衡量各部門和成員單位業(yè)績優(yōu)劣的一個有利標準，避免了個人意向和主觀傾向，職能不同的總部部門和產(chǎn)品規(guī)模不同的成員單位按一個評價體系排名，在公司同一個戰(zhàn)略目標下發(fā)揮各自潛能。

有效發(fā)揮標桿示范和引領作用

為加快平衡計分卡在行業(yè)內(nèi)的推進，保證成員單位推進工作的同步性和水平的均衡性，中航工業(yè)發(fā)動機借助“五個作用”來有效帶動整體推進工作。即領導帶頭作用、考核掛鉤作用、專家指導作用、總部引領作用、典型示范作用。中航工業(yè)發(fā)動機今年召開的峰會和平衡計分卡啟動大會兩次重大會議，以及向集團領導匯報工作，從總經(jīng)理、分黨組書記到每個匯報者都是采取平衡計分卡形式進行，公司領導發(fā)揮了模范帶頭作用；考核與評價結(jié)果及時掛鉤，充分發(fā)揮杠桿牽動作用，調(diào)動起被考核單位干部員工的積極性；聘用由部分成員單位專家組成的專家組，在指標分解過程多輪迭代，對總部和成員單位進行指導，充分發(fā)揮其業(yè)務指導和技術(shù)支撐作用；總部先行推進平衡計分卡工作，對行業(yè)推進工作起到了引領作用；從所屬的企業(yè)和研究所里挖掘出推進工作較好的兩個代表單位——中航工業(yè)黎明和中航工業(yè)動控所，發(fā)揮了典型示范作用，加快了推進工作整體進程，加大了推進工作力度。

形成習慣并逐漸上升到文化層面

平衡計分卡推行以來，以其聚焦戰(zhàn)略、逐層落實、過程監(jiān)控、量化結(jié)果這些顯著的特點，已從戰(zhàn)略工具向工作習慣轉(zhuǎn)化，并逐漸上升為文化層面。不同職能的部門、不同類型的單位通過這個工具在交流、評價等方面有了共同的語言和標準，擯棄了過去大量定性文字描述的繁瑣和低效的形式，取而代之是一種以數(shù)據(jù)為支撐做定量評價的簡明扼要、高效快捷的工作風格。通過自上到下的指標承接關(guān)系，每個指標承接者都找到了日常工作與之相對應的公司戰(zhàn)略目標的落腳點和工作坐標點，增強了員工的業(yè)績成就感和職業(yè)自豪感。這種高效快捷的工作風格已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)自上而下逐漸形成一種具有行業(yè)特點的精益文化氛圍。

推行以平衡計分卡為核心的績效考核體系近一年時間來，在公司戰(zhàn)略引領下，中航工業(yè)發(fā)動機及所屬成員單位開始呈現(xiàn)顯著變化：上半年，公司營業(yè)收入、利潤、EVA三項指標均完成半年計劃，指標排在中航工業(yè)前三名，受到集團領導好評。成員單位已全部建立起以平衡計分卡為核心的績效考核體系，開發(fā)完成公司、部門兩級平衡計分卡。

2011年，中航工業(yè)發(fā)動機僅僅邁出了在行業(yè)內(nèi)推行綜合平衡計分卡的探索性的第一步，此后，中航工業(yè)發(fā)動機會堅持不懈地將此項工程繼續(xù)推行下去，持續(xù)改進，不斷完善，以中航工業(yè)綜合平衡計分卡指導意見為綱領，在公司戰(zhàn)略引領下，帶領所屬單位以績效考核體系為牽引，不斷提升整體管理能力。通過幾年的實踐和開拓，把這一戰(zhàn)略工具建設成為助推公司做強做大做優(yōu)的有力杠桿，努力縮短與世界先進航空發(fā)動機企業(yè)的距離，向充滿挑戰(zhàn)和重大機遇的“十二五”目標奮勇挺進，以高效快捷的運營體系躋身世界一流企業(yè)。責任編輯：高冬梅 gaodongmei@guanlixuejia.com

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