透視社區(qū)店自主經(jīng)營體

2012年8月14日，京東網(wǎng)上商城發(fā)動大家電價格戰(zhàn)，蘇寧、國美相繼參與進(jìn)來，一時熱鬧非凡。9月5日，發(fā)改委直指電商大戰(zhàn)存在虛構(gòu)原價、未履行“零毛利”承諾等欺詐行為，消費(fèi)者權(quán)益受到侵害。家電行業(yè)的價格戰(zhàn)暗流涌動，多年都是如此但海爾向來是不參與這類價格戰(zhàn)的是大供應(yīng)商的底氣？是平衡多種銷售渠道的考慮？還是營銷理念的不同？也許，走進(jìn)海爾自主經(jīng)營渠道一海爾社區(qū)店，我們可以管窺端倪。

海爾社區(qū)店主要分布在一級城市以及二級城市，是與日日順渠道（專注于二級以下城市及農(nóng)村市場）和連鎖渠道（國美、蘇寧等）互補(bǔ)的新建銷售渠道。2009年，社區(qū)店渠道由海爾在各地區(qū)負(fù)責(zé)售后工作的銷售服務(wù)中心擴(kuò)建或者改建而成，后來又漸漸吸收有運(yùn)營能力的經(jīng)營伙伴組建新店。社區(qū)店渠道以獲取用戶資源為本，以銷售、服務(wù)一體化為特色，起步雖然艱難，但是也慢慢看到了一些成果。

社區(qū)店經(jīng)營體的前鋒

2012年7月17日，我們在青島市嶗山區(qū)親身體驗的東城國際海爾專賣店，就是海爾與付老板（付海寧，青島狼狼愛購電子商務(wù)有限公司總經(jīng)理，“付老板”是大家贈他的雅號）合作的社區(qū)店。所謂合作，海爾提供的不僅僅是品牌和產(chǎn)品，管理機(jī)制、營銷理念、銷售技巧的溝通也是很重要的一部分。而這些，正是社區(qū)店一級經(jīng)營體的主要工作。海爾從2006年開始做“人單合一”實(shí)驗，2009年又創(chuàng)建社區(qū)店渠道，這些創(chuàng)新的推進(jìn)是通過“打造樣板→復(fù)制樣板→發(fā)現(xiàn)問題→解決問題→樣板升級”的過程來推進(jìn)的。2010年底，趙峰競選成為青島社區(qū)店經(jīng)營體的負(fù)責(zé)人，而他的主要工作之一就是打造樣板：把青島社區(qū)店經(jīng)營體做成社區(qū)店一級經(jīng)營體的樣板，把東城國際社區(qū)店打造成社區(qū)店的樣板。

趙峰團(tuán)隊共有六位成員：一位網(wǎng)絡(luò)企劃經(jīng)理，負(fù)責(zé)維護(hù)社區(qū)店網(wǎng)絡(luò)，定期進(jìn)行理念溝通與業(yè)務(wù)培訓(xùn)；一位工程經(jīng)理，協(xié)作社區(qū)店與企業(yè)用戶合作；三位用戶經(jīng)理，協(xié)助社區(qū)店與家庭用戶合作。趙峰團(tuán)隊與付老板的合作關(guān)系，頗像二級平臺為一級經(jīng)營體提供資源和服務(wù)。如果說企業(yè)有邊界，那么這種“管理”方式則跨越了企業(yè)的邊界。

付老板與樣板店

2011年8月底，因為資金、經(jīng)營經(jīng)驗方面的優(yōu)勢，付老板在競標(biāo)中勝出，獲得與海爾的合作機(jī)會。付老板認(rèn)為，他另外兩處家電專賣店都可以賺錢，那么處于家裝商圈、客流量大的東城國際社區(qū)店應(yīng)該可以發(fā)財了。然而，共贏的路并非一帆風(fēng)順。8月份正是家電銷售的旺季，東城國際社區(qū)店的銷售業(yè)績讓他滿意。接著，9月，10月，房市的不景氣直接影響了家電銷售；從10月開始，東城國際社區(qū)店接連虧損。

2011年底，趙峰和他一起進(jìn)行分析，逐項排查，認(rèn)為問題出在于了管理上：第一，社區(qū)店的競爭優(yōu)勢不是價格，而是服務(wù)，不做服務(wù)而以低價吸引顧客只能導(dǎo)致虧損；第二，付老板先前管理一個會計一個促銷員，而如今要管幾十號人，未能激發(fā)他們的工作積極性。

趙峰對付老板說：“你要解決的是什么問題？不是把產(chǎn)品賣出去，而是獲取用戶資源。獲取不了用戶資源，怎么扭虧？”然而，到2012年2月份，東城國際社區(qū)店業(yè)績依舊沒有起色，付老板甚至無心歡度春節(jié)。2012年3月份，東城國際社區(qū)店[y2]的虧損已接近一百萬。付老板有些灰心了，甚至提出要抽身而出，請海爾更請高明。

事情的轉(zhuǎn)機(jī)在于，他終于找到了一個切入點(diǎn)。受海爾自主經(jīng)營體管理思想的啟發(fā)，他創(chuàng)建了企業(yè)用戶經(jīng)營體、工程訂單經(jīng)營體、虛網(wǎng)經(jīng)營體等等，目的就在于激發(fā)每個員工的積極性。比如，一位員工以前只關(guān)心賣產(chǎn)品，對利潤率并不太關(guān)心。但當(dāng)他成為一個經(jīng)營體長，可以分享利潤的10%，可以根據(jù)社區(qū)店進(jìn)貨量自行與海爾產(chǎn)品部商議價格時，這位經(jīng)營體長關(guān)注的重點(diǎn)變成了利潤率，而不僅僅是銷售額?？赡苤八u10萬元的銷售額只創(chuàng)造2千元的利潤，而現(xiàn)在，他會充分發(fā)揮自己的能力，用10萬元的銷售額創(chuàng)造1.5萬元的利潤?！皠榆嚍槭裁纯?？它每節(jié)車廂下面都有一個馬達(dá)?！备独习逭f。

當(dāng)所有的員工都去自主地尋找用戶，以服務(wù)獲取增值的時候，情況便開始好轉(zhuǎn)。2012年3月，東城國際社區(qū)店當(dāng)月實(shí)現(xiàn)了贏利，4、5、6月份的情況也在逐漸好轉(zhuǎn)，總體上，已經(jīng)減虧了40多萬。付老板看到了希望：“7、8月份又是銷售高峰，趕上奧運(yùn)，很有賣點(diǎn)；接著，迎接十一這個銷售高峰；大環(huán)境要是好了，我們在年底就能迎來一個收獲季節(jié)；即使大環(huán)境不好，我們也能陸陸續(xù)續(xù)把本錢收回來。與海爾的合同還有兩年多，我相信能賺到錢。”

趙部長的管理經(jīng)

在這個過程中，趙峰與社區(qū)店之間進(jìn)行了很多溝通：如何激發(fā)員工積極性，如何吸引小區(qū)客戶，如何用虛網(wǎng)（海爾官網(wǎng)、天貓商城、QQ群等）實(shí)網(wǎng)結(jié)合來凝聚用戶，如何為用戶提供一站式服務(wù)、全套解決方案等等。同時，他也參與并改變著社區(qū)店的經(jīng)營方式。店長之前不敢與付老板溝通的事情，也都讓趙峰作為第三方見證來協(xié)調(diào)解決。

“作為一個經(jīng)營體長，你要考慮的是，讓每個員工、每家店為你干的機(jī)制是什么？你怎么讓他們賺到錢？”趙峰說。員工有足夠的權(quán)利決定自己做什么，只要能回答清楚5個問題：“用戶要什么？你想要什么？店能得到什么？你給企業(yè)帶來什么？你個人得到什么？”憑借清晰的思路，員工可以得到更多支持。有了共享利潤的機(jī)制，員工都去忙著搶用戶資源。所謂“搶”，并非沒有規(guī)劃，而是把特定范圍內(nèi)的潛在客戶變成長期客戶。

“搶”用戶資源，這在趙峰也是一樣。

趙峰競選青島社區(qū)店一級經(jīng)營體長，搶的是什么？是青島市近百萬戶用戶資源。因為，在海爾，沒有用戶資源就沒有單，沒有單就不存在崗；有崗無單的員工被稱為“冗員”，不能及時實(shí)現(xiàn)與其他崗位的連線就得撤崗。對青島市的新老用戶資源、企業(yè)用戶等進(jìn)行分析后，趙峰明白算出了市場空間有多大，拿出了清晰的規(guī)劃方案。2010年底他競崗成功。2011年，海爾在青島的銷售額是3億多；而2012年，僅上半年的銷售額就超過了去年的全年業(yè)績。

趙峰堅持社區(qū)店一定要做好服務(wù)，而非單純賣產(chǎn)品。在評估用戶經(jīng)理時，如果其未能指導(dǎo)社區(qū)店實(shí)現(xiàn)銷售服務(wù)一體化，那么即使業(yè)績暫時不錯，也會被評為低分，并觀察一個月，還是不合適就會啟動官兵互選，調(diào)至其他崗位?！耙虿缓茫呛貌涣说??！壁w峰認(rèn)為，不抓用戶資源，不打服務(wù)牌，業(yè)績好不了。轉(zhuǎn)變的過程是痛苦的，也是堅定的。在確立服務(wù)銷售一體化理念之前，已經(jīng)與海爾合作的一些社區(qū)店老板對這些理念并不清楚，但是又不可能馬上解約。于是，趙峰團(tuán)隊在2010年底專門引進(jìn)了一位網(wǎng)絡(luò)企劃經(jīng)理來培訓(xùn)這些社區(qū)店老板。同城另一家社區(qū)店老板因為無法接受海爾的理念，最終失去了合作機(jī)會。

趙峰是青島社區(qū)店一級經(jīng)營體負(fù)責(zé)人，他做的工作，跟一位青島地區(qū)銷售總裁有什么區(qū)別呢？也許，他在海爾豐富的工作經(jīng)驗使得他指導(dǎo)他人時左右逢源，而他發(fā)起火來也像一位嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)。趙峰說：“改變這個東西其實(shí)是很痛苦的。管理本來就是雙向的，純粹的倒三角也未必可行。我們常說內(nèi)外驅(qū)，沒有外在的壓力，你力是發(fā)不出來的?！蓖瑫r，他也提到，“張首席說，為什么有的經(jīng)營體做樣板做不下去，是因為正三角的思維還沒有扭轉(zhuǎn)過來。我也很痛苦，這種突破很麻煩。是正三角，還是倒三角？這里面有個平衡力，那就是圍繞用戶資源?！?/p>

每個人都有戰(zhàn)略損益表

海爾人說，戰(zhàn)略損益表是人單合一的路徑。與傳統(tǒng)的財務(wù)會計三張表不同，戰(zhàn)略損益表強(qiáng)調(diào)過程，而不僅僅是在事后反映經(jīng)營狀況。趙峰曾參與到戰(zhàn)略損益表第一版的模型構(gòu)建，他認(rèn)為，戰(zhàn)略損益表是指導(dǎo)工作的工具，可以防止工作跑偏。

2012年7月18日，我們采訪了FU二級經(jīng)營體成員鞠鵬、張煥亮，對閉環(huán)優(yōu)化、縱橫連線等獲得了更多認(rèn)識。所謂FU經(jīng)營體，是集戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、法務(wù)、PSI等職能于一體的經(jīng)營體。將原先分散于5個部門的職能協(xié)同起來，是希望做到5×1>5，為一級經(jīng)營體提供打包服務(wù)。舉例來說，經(jīng)營體要做一件事，可能要與五個部門打交道，而現(xiàn)在，只需要與FU有機(jī)體對接，就可得到全部協(xié)助。鞠鵬是青島社區(qū)店FU二級自主經(jīng)營體長，協(xié)助趙峰把青島社區(qū)店經(jīng)營體這個樣板做透，并把模式推薦給其他68個社區(qū)店一級經(jīng)營體。

閉環(huán)優(yōu)化

閉環(huán)優(yōu)化的流程，即，沿著戰(zhàn)略損益表的第四、一、二、三、四象限，從人單酬出發(fā)，循環(huán)進(jìn)行目標(biāo)鎖定、人員配置、161流程，再回到人單酬。

第一象限是戰(zhàn)略損益表的關(guān)鍵，要考慮用戶是誰，能為用戶帶來什么，能給企業(yè)和合作伙伴帶來什么。設(shè)立目標(biāo)是最關(guān)鍵的。獲取用戶資源、成為用戶首選是海爾人共同的目標(biāo)。例如，趙峰負(fù)責(zé)青島社區(qū)店，是要在青島近百萬潛在用戶中做到最有競爭力。當(dāng)然，也許過半年或者一年，人口結(jié)構(gòu)等情況出現(xiàn)了變動，目標(biāo)也要進(jìn)行相應(yīng)的動態(tài)優(yōu)化，然而第一競爭力的目標(biāo)卻很是要鎖定的。二級FU平臺的目標(biāo)，則是幫助一級經(jīng)營體確立和達(dá)成第一競爭力目標(biāo)。如果某一級經(jīng)營體的第一競爭力目標(biāo)是幾個億，而現(xiàn)狀只有一半，那么二級FU自經(jīng)體就得考慮：該一級經(jīng)營體實(shí)際能力差在哪里？市場機(jī)會又在什么地方？樣板是否有好的經(jīng)驗可以借鑒？是否需要開放的人才漏斗為其輸送人才進(jìn)行官兵互選？信息化系統(tǒng)是否需要開發(fā)與更新？財務(wù)上又能提供哪些支持？

第二象限是講戰(zhàn)略的承接。誰來承接？人。什么樣的人？是不是有競爭力？與二、三級平臺是否有縱橫連線？如果二級經(jīng)營體不能提供及時有效的支持，那么，一級經(jīng)營體有權(quán)利給其服務(wù)差評。

第三象限強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。衡量經(jīng)營體是否做透，要看能否做到預(yù)實(shí)零差距。舉例來說，原先以月來考核某個用戶經(jīng)理的業(yè)績，那么他只需要在當(dāng)月完成1000萬的銷售目標(biāo)；現(xiàn)在把考核期限分解到周，如果銷售情況平衡，他每周應(yīng)當(dāng)完成250萬的銷售目標(biāo)；如果不能完成，那就要考慮，預(yù)案是否做得不透。所謂透，就是到位。還有一個問題是，是否每個人都能做到預(yù)實(shí)零差距。如果一位用戶經(jīng)理每周的業(yè)績達(dá)到了250萬，那么他所服務(wù)的每個社區(qū)店是否做到了每周預(yù)實(shí)零差距？也許有的可以，有的就不行。那么原因又在哪里？是只關(guān)注工程用戶而不關(guān)注家庭用戶資源？還是服務(wù)理念沒有跟上？這樣分析，就會發(fā)現(xiàn)哪些“因”沒有跟上，導(dǎo)致“果”不穩(wěn)定。

第四象限就是人單酬。理論上，每個人都應(yīng)該是拿滿酬的，但是為什么有的拿不滿？這就要循環(huán)分析：目標(biāo)是否合理，是否實(shí)現(xiàn)縱橫連線，執(zhí)行是否有漏洞，等等。“我理解，第一象限是因，第二、三象限是工具，第四象限是果。”趙峰說。

縱橫連線

也許人們都知道360度考評，卻難以理解縱橫連線?？v向，是指經(jīng)營體的一、二、三級；橫向，則是同一級經(jīng)營體的不同職能?？v橫連線并非是錦上添花的點(diǎn)綴，而是進(jìn)行工作的必要條件。以前銷售人員只需要連營銷、產(chǎn)品兩條線，但是，以用戶為中心，以提升用戶粘度為目標(biāo)則要求一級經(jīng)營體與更多二級平臺進(jìn)行連線。

以趙峰所在經(jīng)營體為例，社區(qū)店二級平臺有6個部分：網(wǎng)絡(luò)企劃、運(yùn)營、工程、訂單、成套、營銷，那么趙峰團(tuán)隊需要連7條線（包括FU經(jīng)營體，下文詳述）。這些二級平臺會參與到青島社區(qū)店一級經(jīng)營體的目標(biāo)設(shè)定中，并承諾提供相應(yīng)的服務(wù)與支持，且最終會以契約的形式反映出來。與二級平臺簽約，一級經(jīng)營體的目標(biāo)是拿到多少用戶資源、完成多少銷售，而二級平臺的目標(biāo)是做足夠的服務(wù)來支持一級經(jīng)營體目標(biāo)的達(dá)成。這些約定都是事前聲明，而非事后算賬，以體現(xiàn)機(jī)會的均等和結(jié)果的公平。例如，于濱負(fù)責(zé)二級平臺成套線，對應(yīng)全國69個社區(qū)店一級經(jīng)營體，那么他的工資需要分成69份來拿；有一個經(jīng)營體不達(dá)標(biāo)，就少拿一份工資；如果超標(biāo)完成，就可以多拿獎勵。

同時，69個社區(qū)店一級經(jīng)營體有當(dāng)?shù)氐囊患塅U經(jīng)營體提供服務(wù)與支持。舉例來說，如果趙峰團(tuán)隊的一位用戶經(jīng)理要做營銷活動，其中涉及的資金支持可能直接找青島一級FU經(jīng)營體即可。一級FU經(jīng)營體至少有人力、財務(wù)兩個人，支持本地所有的經(jīng)營體，有不能處理的問題再與二級FU經(jīng)營體連線。他們會幫助論證，這個事情能不能做成，以及需要多少資源。

上海店：在學(xué)習(xí)的路上靠前一些

FU二級經(jīng)營體每月都在做的一項工作，就是分析不同經(jīng)營體之間的業(yè)績差異，問題到底是出在經(jīng)營體本身，還是二級平臺的支持工作，又需要怎樣改進(jìn)。為什么樣板可以做好的事情，其他經(jīng)營體做不好？提供什么樣的培訓(xùn)與支持可以使其改進(jìn)業(yè)績？鞠鵬分別給我們舉了南昌、上海社區(qū)店經(jīng)營體的例子。南昌經(jīng)營體曾經(jīng)每個人都不能拿滿酬，經(jīng)分析是第三象限出了問題，即，流程控制不到位。而在上海，則是理念不被接受。

鞠鵬這樣講述他眼中的上海社區(qū)店：2011年，海爾上海社區(qū)店的業(yè)績并不太好，“他們甚至沒有一個用戶體驗店”。青島社區(qū)店要抓客戶資源，為了獲得小區(qū)住房聯(lián)系方式和住址，曾經(jīng)在小區(qū)虧本賣雞蛋、膠州大白菜、水果等，曾經(jīng)一棟棟地掃樓，曾經(jīng)虛擬小區(qū)業(yè)主身份混進(jìn)業(yè)主論壇……而這些方式到了上海，社區(qū)店老板根本就不認(rèn)同。

樣板怎么學(xué)，這是個問題。作為一條新渠道，社區(qū)店有許多老練的對手，憑什么成為用戶首選？2012年8月3日，我在陸家嘴華能聯(lián)合大廈見到了負(fù)責(zé)顧客服務(wù)的黃建鋒，用戶經(jīng)理李威。他們認(rèn)為社區(qū)店有三個優(yōu)勢。首先，社區(qū)店接近用戶。黃建鋒說：“我們測算的標(biāo)準(zhǔn)是‘三公里，三萬戶，讓用戶能想到附近就有店?！逼浯?，了解用戶習(xí)慣。上海很多用戶都比較“宅”，喜歡網(wǎng)絡(luò)購物，在小區(qū)擺攤、散發(fā)名片和單頁吸引用戶，作用相對較弱，虛網(wǎng)與實(shí)網(wǎng)的慢慢滲透非常重要。隨園店剛開始每月賣幾十萬，現(xiàn)在每月賣幾百萬，就得力于虛實(shí)網(wǎng)的接合。第三，做服務(wù)。相對于別的網(wǎng)站，社區(qū)店可以做到銷售、服務(wù)一體化，例如一次購買，社區(qū)店提供終生的免費(fèi)清潔、保養(yǎng)。

海爾的虛網(wǎng)，包括海爾商城，包括天貓，也有京東等B2C網(wǎng)上商城，但是以前兩條渠道為主。比起價格上的難以控制，他們認(rèn)為，沒有用戶數(shù)據(jù)、無法掌握用戶資源才是最大的缺陷。復(fù)旦管理學(xué)院院長陸雄文在《管理學(xué)家》2012年1月刊《未來營銷的5個關(guān)鍵詞》中說，“不管是全球還是中國，市場機(jī)會都在于網(wǎng)上和網(wǎng)下的結(jié)合，這兩種渠道相互融合、相互促進(jìn)，是非常顯著的趨勢?！崩钔Υ松钣懈杏|：“有人喜歡網(wǎng)上購物，這是一方面。另一方面，把實(shí)體店圖片、信息放在網(wǎng)站上，一是增加網(wǎng)店的可信度，二可以宣傳實(shí)體店。上門裝機(jī)、保養(yǎng)的時候會送上聯(lián)絡(luò)卡，又宣傳了網(wǎng)店。”虛實(shí)結(jié)合、慢慢滲透，社區(qū)店也漸漸積累了用戶資源。根據(jù)這些信息，及時推送活動信息，保持節(jié)假日的問候，社區(qū)店利用一切可能的方式保持著與用戶之間的聯(lián)系。

黃建鋒說：“我們公司的培訓(xùn)平臺是開放的，各個部門、人力財務(wù)部門都是可以協(xié)調(diào)起來的，好的觀點(diǎn)、好的想法是可以實(shí)施的。海爾現(xiàn)在是有這個平臺，每個人的主觀能動性都可以發(fā)揮出來。但是，最難的就是發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造用戶需求，而這正是社區(qū)店要做的。培養(yǎng)用戶黏性，讓用戶有親切感，就像看到海爾兄弟一樣?！?/p>

“青島是樣板?，F(xiàn)在總部要求我們每個中心向樣板學(xué)習(xí)，我們在學(xué)習(xí)的路上，比其他的中心走得稍微靠前一些?！崩钔@樣總結(jié)。

可復(fù)制的機(jī)制與文化

在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾的戰(zhàn)略就是人單合一雙贏，按照組織從屬于戰(zhàn)略的觀點(diǎn)，支持人單合—雙贏戰(zhàn)略的組織進(jìn)化為以自主經(jīng)營體為主體和基本創(chuàng)新單元的網(wǎng)狀組織。推動組織進(jìn)化的方式就是做樣板，盡可能地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，為其他經(jīng)營體提供流程、機(jī)制的范本，包括手冊、模型和工具等。在樣板田里探索有效的流程工具適時用IT手段來固化，并形成手冊不斷進(jìn)行復(fù)制和再優(yōu)化。

社區(qū)店的目標(biāo)是獲取用戶資源，成為用戶首選，而背后是海爾集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型，管理模式向人單合—雙贏模式的轉(zhuǎn)型。表現(xiàn)在社區(qū)店渠道，也就是海爾人一直強(qiáng)調(diào)的銷售服務(wù)一體化，倒三角思維和自主經(jīng)營體的運(yùn)營模式。

銷售服務(wù)一體化

銷售服務(wù)一體化的核心是為用戶服務(wù)，這表現(xiàn)在社區(qū)店對獲取用戶資源的重視。獲取用戶資源是第一步，提供整套家電解決方案，贈送終身免費(fèi)保養(yǎng)服務(wù)，根據(jù)用戶反饋改進(jìn)產(chǎn)品，建立長期客戶關(guān)系則是主要目標(biāo)。

海爾推出整體家居解決方案的理念，有人認(rèn)為：整體解決方案要求每件產(chǎn)品都有過硬的競爭力，一處軟肋可能導(dǎo)致整個方案失敗，那么，海爾的產(chǎn)品有實(shí)力支持整體解決方案嗎？對此，黃建鋒解釋道，“很多消費(fèi)者對我們的產(chǎn)品缺乏體驗，那種‘海爾就是冰箱好，其他品類要另選的思維是比較概念化的。我們的其他產(chǎn)品在技術(shù)和質(zhì)量上并不弱于其他品牌，我們要做的就是爭取他們來體驗我們的產(chǎn)品。另外，我們在成套設(shè)計和服務(wù)上已經(jīng)有了一些經(jīng)驗，在服務(wù)用戶上也有了一點(diǎn)優(yōu)勢。在上海很受一些高薪白領(lǐng)的歡迎?！贝送?，海爾已經(jīng)與歐洲廚柜類大牌簽訂了合作協(xié)議，在海爾社區(qū)店不僅可以定制海爾產(chǎn)品，也可以根據(jù)偏好選擇其他品牌。

趙峰為記者演示整體廚房時，記者提出自動升降的櫥灶可以改為觸停的，以提高安全性，防止小朋友被誤傷。趙峰馬上掏出小本子說要記下來反饋給設(shè)計部門。李威則講了一個冰箱風(fēng)幕的設(shè)計。打開冰箱拿東西時，會有冷風(fēng)吹下來。老人行動通常比較慢，如果有關(guān)節(jié)炎，就容易腿疼。這個信息從上海社區(qū)店前線反饋到總部，設(shè)計了帶風(fēng)幕的冰箱，這面擋住冷風(fēng)的屏幕保護(hù)了老人的關(guān)節(jié)。冰箱門如果從上往下開，小槽里的灰塵不容易清潔，海爾因此把冰箱門設(shè)計成從下往上開。這些細(xì)微的改變都是從用戶需求出發(fā)，而前期信息基本是在服務(wù)過程中獲得的，可能是社區(qū)店直銷員、業(yè)務(wù)員反饋的，也可能是成套服務(wù)師、服務(wù)兵獲取的，也有客戶直接反映回來的。

人單合一雙贏模式

人單合—雙贏模式的核心是激發(fā)每位員工的能力。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏在接受《管理學(xué)家》采訪時說：“我做過工人，理解那種數(shù)座大山壓在頭頂?shù)母杏X。一個小組長，甚至一個保安都可以管著我，那我還有什么價值？不可能有舒暢的心情干活?！彼J(rèn)為，物質(zhì)上希望多得，精神上希望得到關(guān)注，是員工人性最根本的訴求，而人單合_雙贏模式就是要滿足這種訴求。為此，海爾把原來的管理部門打包、改造成二級平臺，一切都為了支持一級經(jīng)營體的發(fā)展，而一級經(jīng)營體則是為了用戶的需求：研發(fā)類經(jīng)營體是為用戶設(shè)計、制造類經(jīng)營體是為用戶制造、用戶類經(jīng)營體是為用戶服務(wù)。

人單合一雙贏的本質(zhì)是：我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。也就是說，員工有權(quán)根據(jù)市場的變化自主決策，員工有權(quán)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價值自己決定收入。從社區(qū)店直銷員（非海爾員工，卻屬海爾文化影響的范圍內(nèi)），到用戶經(jīng)理，到社區(qū)店一級經(jīng)營體長，雖然市場目標(biāo)從小到大，但是影響他們決策、薪酬的事情是一致的，那就是他們錨定的市場目標(biāo)。德魯克說“一個重視貢獻(xiàn)，對成果負(fù)責(zé)的人，不管他的職位多么卑微，他仍屬于真正意義上的高層管理者?！边@也是海爾人講“每個人都是自己的CEO”的本義。

責(zé)任編輯：閆敏