五個(gè)“數(shù)”成全薪等表

何志軍

薪酬體系設(shè)計(jì)是頗具挑戰(zhàn)的話題，而薪酬體系的核心——薪等表的設(shè)計(jì)，更是薪酬體系設(shè)計(jì)的難點(diǎn)之一。

設(shè)立薪酬等級要量體裁衣

薪酬劃分等級的目的是使價(jià)值相同或相近的職位歸入同一個(gè)薪等，而薪酬等級數(shù)量的確定，與企業(yè)的規(guī)模、所屬行業(yè)以及發(fā)展階段有著重要的關(guān)系。規(guī)模越大，等級就越多，等級越多，薪酬管理制度和規(guī)范要求越明確，但容易導(dǎo)致機(jī)械化；等級越少，相應(yīng)的靈活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。

一般而言，關(guān)于薪酬的等級，根據(jù)企業(yè)人員規(guī)模有如下的劃分：100人以內(nèi)的分為9～10個(gè)等級，100～300人之間分為12～15個(gè)等級，300～1000人之間分為15～18個(gè)等級，1000人以上分為18～21個(gè)等級，跨國企業(yè)分為25個(gè)等級左右。因?yàn)楣疽?guī)模越大、組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜、層級可能就越多，那么可能涉及的職位等級就越多；這樣，薪酬等級就相對多些；而職位評價(jià)的結(jié)果，更多的是考慮通過分?jǐn)?shù)納入不同的薪酬等級，具體如何納入，有很多種方式，比如線性法、指數(shù)法等等。

在實(shí)踐操作中，曾經(jīng)碰到這樣的現(xiàn)象，一家小型地產(chǎn)企業(yè)的人力資源部門自己建立薪酬體系，套用了其他企業(yè)的薪酬框架模板，該模板把薪酬分為25個(gè)等級。該公司規(guī)模小，共有員工42人，23個(gè)崗位，如果按照套用的模板分為25級，會(huì)導(dǎo)致多個(gè)薪酬等級出現(xiàn)空檔，出現(xiàn)空檔的原因不是崗位價(jià)值差距太大，而是沒有體會(huì)寬帶薪酬設(shè)計(jì)的原理，這種不結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際盲目套用的做法是不科學(xué)的，更是不可取的！

確定薪等中位值須內(nèi)外兼顧

所謂薪等中位值，也是薪等表的心臟，薪酬的所有數(shù)據(jù)都是圍繞中位值展開，中位值一般根據(jù)薪酬曲線而來，當(dāng)然不同的薪等數(shù)量，薪酬曲線不一樣，中位值的級差也不一樣，大部分在5%-35%之間。隨著等級數(shù)值的增加，中位值的級差也逐漸增加，比如，職員/生產(chǎn)線為5%-10%，專業(yè)技術(shù)人員及經(jīng)理層為8%-15%，主管及下屬之間為15%-25%，高級管理層為30%-35%。

在確定中位值級差之后，如果某一點(diǎn)（某一等級的中位值）確定了，那么其他的中位值也就確定了，關(guān)鍵是這個(gè)點(diǎn)的數(shù)值的確定。通常有兩種思路：一是參考外部有效數(shù)據(jù)，二是通過內(nèi)部薪酬調(diào)查。我們以A公司薪等的第七等級為例：

如果有外部的有效數(shù)據(jù)，可以參照外部的有效數(shù)據(jù)將其導(dǎo)入，例如，地產(chǎn)行業(yè)的土建工程師，公司采取的是75分位策略，市場上75分位為6451，那么可以直接套入6451，作為中位值使用，同時(shí)通過級差求出其他中位值（如表1）。

如果沒有外部數(shù)據(jù)，可以通過薪酬的內(nèi)部調(diào)查得來。比如，將第七等級內(nèi)的所有崗位工資平均值作為點(diǎn)值，假設(shè)為6000，那么，直接用6000代替表1中的6451即可，然后相應(yīng)就可以得到其他中位值。當(dāng)然，究竟是留6000，還是留6451，需要在將每個(gè)人對應(yīng)到相應(yīng)的點(diǎn)之后，整體比較、分析，結(jié)合公司內(nèi)外部情況對中位值進(jìn)行平衡。

確定帶寬要有理有據(jù)

在設(shè)計(jì)帶寬時(shí)，我們通?？紤]以下幾個(gè)因素：

一是職位價(jià)值。職位價(jià)值越低，其對應(yīng)的職等的浮動(dòng)幅度（帶寬）就越??；價(jià)值越大，其對應(yīng)的職等的帶寬就越大。因?yàn)閮r(jià)值越大的工作，任職者工作績效的差別就越大，只有帶寬比較大，才能激勵(lì)那些對組織價(jià)值承擔(dān)比較大的員工努力工作。

二是職位層級。通常組織結(jié)構(gòu)總是呈金字塔形式，級別越高的員工，繼續(xù)晉升的空間就越小。因此需要設(shè)計(jì)比較大的帶寬來激勵(lì)他們努力工作。

三是基本稱職和優(yōu)秀之間的能力差距。能力差距越大，任職者所付出的努力就越大，則帶寬就越大。

所以，不同職位的帶寬設(shè)計(jì)參考值會(huì)有所差異（如表2）。

確定了帶寬之后，通過帶寬的設(shè)計(jì)，就可以確定薪等的最大值和最小值。一般來說，中位值、帶寬、最小值與最大值之間的關(guān)系如下：

薪資最小值=中位值÷（1+0.5×浮動(dòng)幅度）

薪資最大值=薪資最小值+（薪資最小值×浮動(dòng)幅度）

在實(shí)踐中，我們設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，一般不直接確定薪資最小值和薪資最大值，而是確定該職等的帶寬，再根據(jù)帶寬和中位值計(jì)算出每個(gè)職等的最小值和最大值（如表3）。

當(dāng)然，如果帶寬確定了，薪等的上下限也就能推導(dǎo)得出，薪酬表的主體框架也就基本完成。

薪等的級數(shù)須多方考量

薪級數(shù)量的確定，需要分析公司的歷史數(shù)據(jù)。一般與公司員工在同一職等工作的平均年限有關(guān)；有的公司也考慮年度調(diào)薪的次數(shù)。通常，可以按如下方法計(jì)算：

薪等的級數(shù)=（平均同一職等年數(shù)×每年調(diào)薪次數(shù)）×2

例如，平均同一職等年數(shù)為4，年度調(diào)薪次數(shù)為1，那么，薪等的級數(shù)為8。有時(shí)候也要根據(jù)公司的實(shí)際情況，職位多的話，薪級數(shù)可以多些，目的是強(qiáng)化區(qū)分功能；一般為9級、13級居多，因?yàn)槟壳捌髽I(yè)設(shè)計(jì)的大多為寬帶薪酬，需要充分考慮職位發(fā)展通道的問題，也就是能力的區(qū)分；調(diào)級級數(shù)少了，沒有強(qiáng)化區(qū)分功能；級數(shù)多了，意義不大，也不方便管理。

薪級差額要考慮后續(xù)效用

薪級數(shù)量確定之后，還需要確定薪級差額，差額確定了，薪等表就初步完成了。薪級差額有的采用平均級差，也有的采用前期級差大后期級差小，或前期級差小后期級差大，還有的采用等比級差。采用什么方式的級差，與企業(yè)的文化以及人力資源其他系統(tǒng)的政策有關(guān)；同時(shí)，也要進(jìn)行相關(guān)的內(nèi)、外部分析，系統(tǒng)安排，而不是單獨(dú)的割裂開來。例如：有的企業(yè)年度調(diào)薪采取積分制，達(dá)到積分直接跳級，3分跳一級，6分跳二級。如果為5分跳一級，扣去3分，剩下2分累加到下年繼續(xù)使用，那么可能使用平均級差就比較方便；如果年度調(diào)薪采用按比例調(diào)薪，那么，采用等比級差也許更合適，這樣更容易對應(yīng)和控制。級差確定之后，薪等表就形成了（如表4）。

以上各參數(shù)確定了之后，初步的薪等表就生成了，當(dāng)然，還有很多后期的工作，根據(jù)公司的薪酬數(shù)據(jù)做比較，不斷地微調(diào)帶寬、級差等相關(guān)數(shù)值，確保絕大多數(shù)人員按照就近套級原則歸屬基本勝任區(qū)和優(yōu)秀區(qū)。這樣，才能真正行之有效，才能在保證科學(xué)性的同時(shí)，也能合乎企業(yè)的實(shí)際情況。