激發(fā)執(zhí)行力的動(dòng)力

常紅波

在企業(yè)對(duì)管理干部的民意測(cè)評(píng)中，我們常常會(huì)看到有一個(gè)選項(xiàng)為“是否有較強(qiáng)的執(zhí)行力”——由員工來評(píng)價(jià)管理者的執(zhí)行力。很多管理者也常將執(zhí)行力掛在嘴邊，但什么是執(zhí)行力，執(zhí)行力從哪里來，恐怕考慮的并不多。筆者認(rèn)為，執(zhí)行力的重點(diǎn)在“力”，“力”是執(zhí)行的核心，不發(fā)“力”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的“執(zhí)行”就不會(huì)有效，就無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

一個(gè)人最大的力量之源，是由內(nèi)而外自動(dòng)傳遞出來的活力，是自我標(biāo)定、自我激勵(lì)、自我呈現(xiàn)出來的力量系統(tǒng)——?jiǎng)恿ο到y(tǒng)。企業(yè)管理過程中，提高執(zhí)行力的關(guān)鍵是要把員工的內(nèi)在“動(dòng)力系統(tǒng)”調(diào)動(dòng)出來，并朝著統(tǒng)一的目標(biāo)前進(jìn)，這樣才能打造一個(gè)鮮活的、有生命力的、能夠不斷創(chuàng)新的、自動(dòng)解決問題的執(zhí)行力系統(tǒng)?，F(xiàn)將筆者在實(shí)踐中的一些具體操作方法做如下介紹，以饗讀者。

有效的目標(biāo)管理奠定執(zhí)行基礎(chǔ)

工作時(shí)間長(zhǎng)了，我們?nèi)菀紫萑刖唧w的事務(wù)性工作中，而忽略或忘記目標(biāo)對(duì)于工作的重要性。目標(biāo)作為工作的依循、團(tuán)隊(duì)安定的力量之源、績(jī)效激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)參照，同樣在提高執(zhí)行力中發(fā)揮著基礎(chǔ)性的作用。在實(shí)踐中，以下方法可以參考：

1.目標(biāo)數(shù)字上墻

這一方法通過數(shù)據(jù)直觀地將目標(biāo)設(shè)立與控制管理相結(jié)合，在生產(chǎn)和銷售類企業(yè)中比較常用。企業(yè)可以將生產(chǎn)或銷售目標(biāo)數(shù)據(jù)采用“目標(biāo)數(shù)字上墻”的方式，把員工的行為結(jié)果用數(shù)據(jù)對(duì)比的形式反映出來。用數(shù)據(jù)顯示成績(jī)和貢獻(xiàn)，更能有說服力地激勵(lì)員工的進(jìn)取心。

在實(shí)施目標(biāo)數(shù)據(jù)上墻的管理中，對(duì)能夠定量的指標(biāo)，都要盡可能地進(jìn)行定量考核，并定期公布考核結(jié)果。同時(shí)需要注意的是，不僅要將各種考核指標(biāo)進(jìn)行數(shù)字量化，還要盡量以文件或制度的形式確立下來；在評(píng)比先進(jìn)員工時(shí)，應(yīng)盡可能用數(shù)字化的方式來衡量其工作成果及進(jìn)步成長(zhǎng)狀況，不可憑感覺或主觀印象；還要有專門的空間張貼數(shù)據(jù)榜，讓員工每天都能看到。

2.制定分組競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)

筆者認(rèn)為，提高執(zhí)行力的最好方法不是試圖去讓“懶人”變得有活力，而是在企業(yè)中形成高績(jī)效的管理氛圍，使員工的敬業(yè)精神得以發(fā)揚(yáng)，讓不勞而獲者無容身之地。制定分組競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)，可以有效激發(fā)員工的動(dòng)力系統(tǒng)，促使執(zhí)行力的源動(dòng)力得以釋放。比如，在企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，可以將工作任務(wù)劃分給若干小組分頭完成，每天/每周公布業(yè)績(jī)排行榜，月終總結(jié)表彰先進(jìn)員工和小組。

3.階段性目標(biāo)與階段性績(jī)效相結(jié)合

以年、半年為周期的績(jī)效目標(biāo)不足以提高企業(yè)適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)的能力，而以月為周期的績(jī)效目標(biāo)被越來越多的企業(yè)所采用。將工作分解為階段性的目標(biāo)并與績(jī)效掛鉤，形成階段性績(jī)效相結(jié)合的管理方法，可以更快地根據(jù)變化進(jìn)行調(diào)整與校正，同時(shí)也使績(jī)效管理真正發(fā)揮持續(xù)改善的作用。

規(guī)避計(jì)劃制訂中的非理性因素以減少執(zhí)行干擾

按照現(xiàn)代管理科學(xué)的實(shí)踐結(jié)果，計(jì)劃編制通常需要經(jīng)過如下步驟：確定目標(biāo)→認(rèn)清現(xiàn)狀→研究過去→預(yù)測(cè)前提條件→擬訂和選定可行性行動(dòng)計(jì)劃→制定主要計(jì)劃→制定派生計(jì)劃→制定預(yù)算等，這些步驟共同組成了制定計(jì)劃的操作體系。但有一點(diǎn)我們需要注意，就是在計(jì)劃制定中人的非理性因素的影響不可小視，主要包括：

注意“我的”情緒的影響?！拔业摹笔菍?duì)外在事物的內(nèi)化認(rèn)同，如“這是我的祖國”、“這是我的孩子”、“這是我的房子”等，都是將外部事物看作成自己一部分的體現(xiàn)。一旦我們將外在事物或做出的決策作為“我的”的時(shí)候，就容易被這樣的判斷沖昏頭腦，出于極度關(guān)心或愛護(hù)而做出錯(cuò)誤的決策。

處理好非理性的情感。在工作中，我們強(qiáng)調(diào)要理性，但非理性的情感總是和理性思考相伴而生，不可避免地存在于我們的決策和行為過程中，只有正確認(rèn)識(shí)、時(shí)時(shí)警醒，并善加利用，我們計(jì)劃制定的步驟才可以有效實(shí)施。

解決好“兩難”選擇的問題。當(dāng)面臨魚和熊掌不可兼得的情況時(shí)，兩難選擇就出現(xiàn)了，這時(shí)，不要學(xué)餓死在谷堆間的驢子，那樣永遠(yuǎn)也無法高效地達(dá)成目標(biāo)。

注意工作分派細(xì)節(jié)，提高執(zhí)行效率

通常部門經(jīng)理的工作可以分為四類：第一類是只能自己做，不能分配給下屬的工作；第二類是可以馬上分配給下屬的工作；第三類是下屬經(jīng)過訓(xùn)練之后，能夠擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鳎坏谒念愂菓?yīng)該分派，但是沒有合適人選能承擔(dān)的工作。工作分派不出去或工作分派不當(dāng)，都會(huì)在很大程度上影響執(zhí)行力。在工作分派過程中，要考慮人的因素、事的因素，還要考慮組織管理層面的因素。總體來說，有六個(gè)工作細(xì)節(jié)是需要好好把握的。

以工作會(huì)議的形式展開。工作分派的形式很重要，通?？梢赃M(jìn)行口頭分派、書面分派和會(huì)議分派等。從實(shí)踐的結(jié)果來看，口頭分派主要用在工作量小、周期短的臨時(shí)性工作任務(wù)上；書面分派主要用在工作量大、周期長(zhǎng)的任務(wù)上，如崗位責(zé)任的劃定等；而通常以周和月為單位的工作分派，最好是通過工作會(huì)議的形式布置，一方面可以進(jìn)行雙向溝通以達(dá)成共識(shí)，另一方面認(rèn)同、接受度高，便于更好地開展工作。

任務(wù)與崗位相匹配。在企業(yè)中，崗位通常分為不同的系列，即使是同一個(gè)崗位類別下，也可能有層級(jí)之差，如有的企業(yè)將業(yè)務(wù)管理分為業(yè)務(wù)文員崗、業(yè)務(wù)主辦崗和業(yè)務(wù)主管崗等。這樣的崗位差別對(duì)人的素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、技能等要求也存在差異。在工作分派過程中，要充分考慮到這些差異，使分派的工作內(nèi)容要與崗位相匹配，否則只會(huì)使工作任務(wù)的完成效率和質(zhì)量大打折扣。

指示清晰完整。管理者需要記住的是：有時(shí)下屬自作主張并不是他的錯(cuò)，而是因?yàn)槟銢]有交代清楚，他只好按照自己的方式去做了；而要想取得理想的工作效果，你就要條理清晰地說出你的要求。具體來講，應(yīng)包括清晰明確的工作目標(biāo)、工作時(shí)限、工作報(bào)告形式、工作檢驗(yàn)方法等。完整的指示對(duì)不同成熟度的員工均適用，從實(shí)踐看，越是清晰完整的指示，工作任務(wù)完成的速度和質(zhì)量越高。

避免反授權(quán)，也要避免越級(jí)管理。所謂避免反授權(quán)，就是讓下屬按照你的要求與期待，用自己的方式去很好地處理問題，敢于創(chuàng)新，并勇于承擔(dān)責(zé)任。而不是下屬事無巨細(xì)都請(qǐng)示匯報(bào)，甚至讓領(lǐng)導(dǎo)在限定的時(shí)間內(nèi)給予回復(fù)。這樣的情況職業(yè)經(jīng)理人感觸頗深，很多出色的職業(yè)經(jīng)理人也都是反授權(quán)的高手。

另外，不管是理論的探討還是實(shí)戰(zhàn)咨詢，都不會(huì)鼓勵(lì)管理者越級(jí)指揮，因?yàn)槟菢訉⒑蠡紵o窮。如果你的下屬能力稍弱，你應(yīng)該做的就是給他適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與協(xié)助，而不是把他架空。除非情況緊急或者你的直接下屬請(qǐng)求支援時(shí)，你才可以調(diào)動(dòng)他的下屬。但是，這時(shí)你也應(yīng)該跟他友好協(xié)商，并肩作戰(zhàn)，不要讓他有被遺棄的感覺。給予必要的支持與激勵(lì)。作為管理者，我們擁有比普通員工更多的資源，如經(jīng)濟(jì)預(yù)算、時(shí)間調(diào)度、人事安排、相關(guān)信息等，給予員工必要的支援可以使工作更可能保質(zhì)保量地完成。而適當(dāng)和必要的支援不是顧此失彼，而是統(tǒng)籌兼顧，使得整個(gè)部門的進(jìn)度保持一致。所謂適當(dāng)，就是資源的分配要最優(yōu)化，以產(chǎn)生最大的效益；所謂必要，就是在下屬請(qǐng)求支援或遇到了重大困難、難以繼續(xù)的時(shí)候及時(shí)地伸出援手。工作布置結(jié)束時(shí)，一兩句激勵(lì)的話語可以起到意想不到的效果，如“看你的了”、“只有你行”、“我靜候佳音”等激勵(lì)性的語言，可以極大地激發(fā)員工的工作熱情。當(dāng)然，對(duì)于重要工作，如果可以給予不同層面的激勵(lì)政策的配合，效果更佳。

共通有無：包括任務(wù)的意義、目標(biāo)共存、信息共享。讓員工了解并認(rèn)同工作的重要性，確認(rèn)工作完成的重要意義，是工作分派和有效開展的基礎(chǔ)。通常的用語是“高度重視”、“充分認(rèn)識(shí)”等。目標(biāo)共存是管理者與團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該在共同的目標(biāo)指引下工作。信息共享是管理者與團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該共享工作過程中的各類信息，如政策、技術(shù)、進(jìn)度等。對(duì)于管理者來講，就是要將相關(guān)信息有意識(shí)地傳遞給員工，避免一葉障目不見泰山的情況發(fā)生。同時(shí)，這也會(huì)推動(dòng)員工積極主動(dòng)地完成工作任務(wù)，使管理者更加輕松。

注意管理控制中的語言模式以鞏固執(zhí)行成果

通常情況下，我們將控制管理分為事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是預(yù)測(cè)性的，事中控制是改善型的，事后控制是解決型的。采用什么樣的控制手段和控制方法要考慮工作任務(wù)的因素、人的因素和組織環(huán)境的因素，這些大家都比較熟悉，在此不再贅述。

這里筆者想重點(diǎn)表達(dá)的是，在采用控制方法和手段的過程中要注意語言表達(dá)和溝通的模式，這是各種控制措施能否有效的重要保證，也是容易忽視但又極其重要的環(huán)節(jié)。管理者可以總結(jié)適合自己管理風(fēng)格和團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀的溝通模式，合適的語言表達(dá)往往會(huì)取得不一樣的效果。比如，筆者總結(jié)的控制溝通語言格式為“事實(shí)性的陳述+目標(biāo)差異分析+我的擔(dān)心+我的改進(jìn)建議或指示”，其中：

“事實(shí)性的陳述”是對(duì)問題和現(xiàn)狀的客觀描述，是不帶任何私人判斷和情感的。通常的開口詞匯為“我看到”、“我聽到”，這個(gè)描述是客觀的、真實(shí)的。

“目標(biāo)差異分析”是對(duì)現(xiàn)狀與預(yù)訂目標(biāo)的差異程度的描述，這個(gè)描述也是客觀的、真實(shí)的，不帶任何個(gè)人判斷和情感色彩的，是尊重客觀情況的簡(jiǎn)潔描述。

“我的擔(dān)心”是整個(gè)表達(dá)的重點(diǎn)，也是表達(dá)的難點(diǎn)，其重點(diǎn)是自己對(duì)事情的擔(dān)心，不是對(duì)別人的擔(dān)心，也不是別人對(duì)事情的擔(dān)心，更不是對(duì)別人的責(zé)怪、恐嚇和哀求，只是自我的內(nèi)在感受。

“我的改進(jìn)建議或指示”是發(fā)布建議或指示，而且是在前邊語言表達(dá)的基礎(chǔ)上發(fā)布的，不是空穴來風(fēng)。

上述語言溝通模式，在溝通具體事件時(shí)可表現(xiàn)為：

我聽到/我看到很多人對(duì)年終獎(jiǎng)的發(fā)放有意見，這與我們想通過改變年終獎(jiǎng)發(fā)放方法提高激勵(lì)效果的初衷相違背，我很擔(dān)心這樣不但會(huì)浪費(fèi)我們的資金，而且可能造成工作積極性下降等問題，所以，我建議，我們重新評(píng)估年終獎(jiǎng)方案，并在五個(gè)工作日內(nèi)提出符合目標(biāo)的新的方案。

根據(jù)財(cái)務(wù)部門提供的上季度業(yè)務(wù)發(fā)展報(bào)表來看，我們實(shí)施的“春雷計(jì)劃”業(yè)務(wù)發(fā)展量不足預(yù)期的30%，我擔(dān)心第二季度仍然會(huì)延續(xù)這種狀況，這樣的話，我們?nèi)耆蝿?wù)指標(biāo)的完成就會(huì)存在很大的問題，我希望你能立即著手分析原因，并制定有針對(duì)性的行動(dòng)方案，我們?cè)谙轮芤晦k公會(huì)上討論，如何？

這樣一種溝通模式，可以有效滿足對(duì)方的尊重需要，同時(shí)也可以有效促進(jìn)對(duì)方的改變行動(dòng)，從而達(dá)到控制管理的根本目的。事實(shí)證明，具有良好溝通模式的企業(yè)的人際關(guān)系一定是和諧的，工作也必然是高效的。