國有商業(yè)銀行縣支行經(jīng)營轉型的理性思考

牟嗣杰

縣支行經(jīng)營轉型是發(fā)展方式的根本轉變。按照科學發(fā)展觀的要求，縣域機構經(jīng)營轉型的方向是要切蒂摒棄單純追求規(guī)模與數(shù)量擴張的外延式增長方式，向多元化價值增值性的內(nèi)涵式增長方式轉變，向以結構調(diào)整、機制優(yōu)化為基礎的集約型經(jīng)營模式轉變。

一、經(jīng)營轉型目標：實現(xiàn)“三個優(yōu)化”

結構優(yōu)化，由單一的傳統(tǒng)銀行業(yè)務結構向綜合的現(xiàn)代金融業(yè)務結構。業(yè)務結構上，由公司業(yè)務主導轉向公司業(yè)務與零售業(yè)務、中間業(yè)務并重，其中零售業(yè)務逐步由存款為主的被動型負責業(yè)務轉向負責業(yè)務、增值型個人理財、效益型個人信貸業(yè)務并重，培育核心業(yè)務，打造核心優(yōu)勢業(yè)務，增強持續(xù)發(fā)展能力?？蛻艚Y構上，逐步改變片面偏向大客戶的策略，應以效益為中心，重視中小企業(yè)，個人客戶，重視發(fā)展個人中高端客戶。資產(chǎn)結構上，應該以經(jīng)濟資本為導向配置風險資產(chǎn)。收入結構上，應該由利差收入為主轉向利差收入與非利差收入均衡協(xié)調(diào)。

資源優(yōu)化，實現(xiàn)內(nèi)部管理成本的最小化和經(jīng)營效用的最大化。在服務渠道方面，以現(xiàn)代科技委支撐，大力發(fā)展低成本業(yè)務分銷方式，如網(wǎng)上銀行、電話銀行、自助銀行等。在組織結構和人力資源管理上，一方面再造業(yè)務流程和組織架構，加強網(wǎng)點布局和功能管理，優(yōu)化人力資源和網(wǎng)點資源配置，提高經(jīng)營效率；另一方面，圍繞組織架構調(diào)整和核心業(yè)務的培養(yǎng)，精簡機構和冗員，推動銀行“瘦身”，降低經(jīng)營費用。

內(nèi)控優(yōu)化，實現(xiàn)在充滿市場變數(shù)的條件下的安全運營。適應業(yè)務品種、經(jīng)營范圍和盈利來源的多元化，將風險管理范圍擴大到信貸資產(chǎn)、交易資產(chǎn)、投資資產(chǎn)以及信用風險、市場風險和操作風險領域，以最小的風險成本換取最大的經(jīng)驗效益。

二、經(jīng)營轉型要求：做到“四個樹立”

樹立資本約束觀。改變單一的以存款和貸款為中心的經(jīng)營模式，徹底杜絕“速度情結”與“規(guī)模重的”，強化資本約束，擺脫片面、盲目規(guī)模擴張的慣性思維和經(jīng)營取向，在風險可控的基礎上講效益的同步甚至更快增長作為規(guī)模擴張的前提。

樹立長期績效觀。經(jīng)營轉型的根本目的是價值創(chuàng)造的持續(xù)穩(wěn)定提升。有效控制全部風險，在收益計量中考慮到所有風險成本、資本成本等成本因素，強化對市場、資本、風險、成本、價值的認識，確立業(yè)績價值最大化的戰(zhàn)略發(fā)展目標，通過成本的全面管理和準確計量，實現(xiàn)利潤的最大化和持續(xù)化。

樹立協(xié)調(diào)發(fā)展觀。經(jīng)營結構調(diào)整優(yōu)化是經(jīng)營轉型的重要內(nèi)容。不同的經(jīng)驗結構產(chǎn)生不同風險敞口，不同的風險概率對應不同的資本支持。包括產(chǎn)品結構、客戶結構、區(qū)域發(fā)展結構等在內(nèi)的業(yè)務結構，將直接影響風險的計量和經(jīng)濟資本的占用，而人力資源結構、財務資源結構和網(wǎng)點結構又通過影響業(yè)務結構而影響經(jīng)濟資本的占用和回報水平。結構調(diào)整將成為今后貫穿縣支行經(jīng)營專業(yè)中經(jīng)營管理活動的主線。

樹立現(xiàn)代服務觀。突出為客戶創(chuàng)造價值，突出差別化服務，由單一產(chǎn)品的分散營銷服務向為客戶提供個性化的產(chǎn)品鏈服務轉變，由單個賬戶的分散管理和價值估算向以客戶為中心整合賬戶價值轉變，通過深入挖掘客戶內(nèi)在需求并有針對性地提供“超值”、“增值”服務，增強對市場和客戶的反應能力以及滿足客戶需求的能力。

三、經(jīng)營轉型思路：堅持“五個并舉”

一是堅持總量增長與結構優(yōu)化并舉。經(jīng)營轉型的最終目的是發(fā)展，既要有適當?shù)脑鲩L速度、合理的規(guī)模效應、有利的市場地位，又要徹底擺脫傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營模式，通過轉變發(fā)展方式，切實解決好自由配置的結果和效率問題；經(jīng)營轉型的過程是“進”中的“調(diào)”，要通過持續(xù)的發(fā)展、動態(tài)的調(diào)整來實現(xiàn)結構優(yōu)化，并在結構的調(diào)整中尋找商機、以結構調(diào)整促進發(fā)展，從而在結構優(yōu)化基礎上推進總量的持續(xù)有效增長。

二是堅持傳統(tǒng)優(yōu)勢與改革創(chuàng)新并舉。經(jīng)營轉型是對現(xiàn)行發(fā)展方式、增長模式、經(jīng)營結構的戰(zhàn)略性調(diào)整和改造，在這過程中，需要對原有的產(chǎn)品服務和體制機制進行一系列的改革和創(chuàng)新，加快推進在體制、機制、業(yè)務、產(chǎn)品、管理、技術等方面的改革與創(chuàng)新，提升核心競爭力。

三是堅持整體推進與重點發(fā)展并舉。推進經(jīng)營轉型既要堅持全面優(yōu)化、協(xié)調(diào)發(fā)展的原則，推進各項業(yè)務的整體協(xié)調(diào)發(fā)展，也要堅持突出重點、分類指導的原則，以質(zhì)量效益為中心，以資源投入產(chǎn)出效率最大化為標準，有所為有所不為。

四是堅持理念引導和機制推動并舉。經(jīng)營轉型僅僅依靠自上而下的推動是遠遠不夠的，需要全員的廣泛參與，始終堅持理念先行，引導員工自覺參與到經(jīng)營轉型的全過程。同時，在體制機制建設上狠下工夫，努力消除轉型發(fā)展中的體制與機制障礙。

五是檢查發(fā)展業(yè)務和加強管理并舉。在經(jīng)營轉型過程中實現(xiàn)有質(zhì)量、有生命力、可持續(xù)的發(fā)展，管理是基礎，內(nèi)控是保障。須大力建設能夠全面、準確監(jiān)測和防控信用風險、市場風險、操作風險和合規(guī)性風險等各類風險的全面風險管理體系，把統(tǒng)一的風險偏好、風險管理戰(zhàn)略、風險管理制度和風險管理文化，貫穿于經(jīng)營決策、資本配置、產(chǎn)品定價、績效考核等經(jīng)營管理理念全過程。