中途下課的“正確先生”雅各布

吳迎秋

“過去10年，德國人干了汽車界絕大多數(shù)正確的事情。雅各布是德國人、是‘正確先生，相信他能給沃爾沃一個光明的未來?！蔽譅栁制嚽肮碴P(guān)系副總裁OlleAxelson曾經(jīng)這樣贊譽他的上司、CEO斯蒂芬·雅各布。

然而，現(xiàn)在“正確先生”下臺了。業(yè)界認為，被收購兩年后，沃爾沃汽車還在“蓄勢期”，CEO此時離任，相當(dāng)于足球教練在賽季中途“下課”。“正確先生”何以黯然收場？一切需要從頭說起。

我和雅各布算是老相識。多年前，上海大眾在一艘退役航母上做活動?；顒悠陂g，我和大眾中國一位高管在甲板上聊天。這時，身為大眾亞太區(qū)副董事的雅各布走了過來，聲色俱厲地訓(xùn)斥和我聊天的這位高管，完全忽略了我這個陌生人的存在。按中國禮儀，領(lǐng)導(dǎo)不會當(dāng)著“外人”斥責(zé)下屬，一則給下屬留些面子，二則對客人也是一種尊重。顯然，雅各布對東方的文化和習(xí)慣并不熟悉。這次難免有些尷尬的碰面，給我留下了很深的印象。

幾年后的巴黎車展，我再次遇到雅各布。當(dāng)時，他剛剛上任三菱歐洲區(qū)總裁。車展現(xiàn)場，雅各布對于三菱此前在歐洲的作為大發(fā)批評之詞，絲毫不留余地。言下之意，“這個爛攤子只有我能收拾”?？吹酱饲榇司?，我又想起了航母甲板上的碰面。

吉利收購沃爾沃并開始遴選CEO的最初階段，我便得知雅各布是備選之一。基于過往的經(jīng)驗，我曾婉轉(zhuǎn)地對李書福說，雅各布“個性很強，恐難適合”。當(dāng)時，李書福更多地還是看到雅各布業(yè)務(wù)能力的一面，堅持引進了他。

新沃爾沃的第一次董事會期間，我和李書福、雅各布共進午餐。期間，雅各布話很少，更多的是反復(fù)表示對李書福的贊賞?？吹竭@樣的雅各布，我有些驚訝，難道真的是“士別三日，刮目相看”？

然而，飯后我和雅各布單獨會談時，他又恢復(fù)常態(tài)，巴黎車展上那個咄咄逼人、自視甚高的德國人又回來了：雅各布認為，沃爾沃問題很多，但不能靠吉利和李書福，要靠新的管理團隊，沃爾沃復(fù)興要重視中國市場，但沃爾沃首先還是一個歐洲品牌。從他的話里，我聽得出來，雅各布領(lǐng)導(dǎo)的管理層只是把李書福當(dāng)成了投資人。

收購?fù)瓿珊蟪^1年時間，中國和瑞典之間關(guān)于沃爾沃發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)上的不一致仍然遲遲未能理順，這種不一致集中體現(xiàn)在沃爾沃的產(chǎn)品規(guī)劃上。李書福認為，沃爾沃要向“大小兩頭走”，同時增加C級以上大型豪華車和緊湊車型。但瑞典管理層卻始終對“大車”不太感冒。在此期間，李書福和雅各布之間的矛盾隔三差五見諸報端。不少接觸過雅各布的中國媒體人私下里說，“雅各布是塊硬骨頭，腦子里還是‘老子天下第一的舊想法，讓他放下架子理解中國和李書福恐怕很難”。

此外，雅各布始終對中國市場表現(xiàn)出“怠慢”。眼看著奔馳、寶馬、奧迪等競爭對手產(chǎn)銷向50萬邁進，在中國擁有“半個主場”的沃爾沃卻推進遲緩。這讓沃爾沃中國區(qū)的管理層如坐針氈，但又無可奈何。我常聽到他們講，“這事我們很著急，但雅各布就是不同意”。

中國業(yè)務(wù)進展緩慢也影響了沃爾沃整體業(yè)績。2011年，沃爾沃盈利下滑，這個硬指標(biāo)最終導(dǎo)致雅各布下課。在宣布他去職的新聞發(fā)布會上，沃爾沃副總裁奧爾森說：“我們的競爭對手明顯比我們做得好，我們沒有遵循正確的戰(zhàn)略”?？雌饋?，雅各布在哥德堡總部也失去了信任。

“正確先生”何以走到今天這步田地？事實上，就業(yè)務(wù)能力，雅各布的確有兩把刷子，但根深蒂固的傲慢和偏見讓他難以理解沃爾沃勢必以中國為重心的歷史趨勢，自然會掉隊。

（作者系寰球汽車傳媒總出版人，本文只代表個人觀點）