長靠武生余承東

魯媛媛

戲角兒中，老余絕對是奔著“長靠武生”去的。扎“靠”，著厚底靴，武功好，還要有大將風度——從接手華為終端董事長的那刻起，余承東就因在華為高層中少有的快人快語而聞名天下。

梨園行中看一個長靠武生，只需看過他的“起霸（武生上場時的表演程式）”，便可知功夫道行的深淺。自微博那一句“我在此不謙虛地說一次：我們今年底明年初左右將推出一款比iPhone5要強大很多的旗艦手機！”華麗麗的開嗓，平空中就添了份舍我其誰的霸氣。

想成角兒的人都要對自己夠“狠”，所以余承東經常“忙得沒時間睡覺，熬到雙眼通紅”，但這絲毫無礙于他在微博上肆意指點終端的那一路江山。曾經低調且神秘的公司形象在他主演的戲中被一手顛覆，但也令他在原有的華為舞臺上顯得有些搶眼。老余天生有股子“不近人情”的管理風格，但只要得到他的認同，即便是毫不相識之人，他也會“私信”登門，虛心求教。

老藝人說，長靠武生在舞臺上有三種境界，一是要演“準”，二是要演“美”，三是要演出“韻味兒”。這三種境界猶如三級跳，一跳比一跳難，而最后一跳更是至關重要。

聞“機”起舞

熟悉余承東的人都覺得他與一年前在世界移動通信大會（MWC2011）上的表現判若兩人。“在華為，真正狠角色的領導都有這個特點，剛開始的時候不太說話，等自己的想法清晰準確了，便大刀闊斧?！比A為內部人士如此評價余承東一年來的轉變。

但本質上，這仍是華為傳統(tǒng)的延續(xù)。在一位接近余承東的內部人士看來，余承東身上“高壓、一絲不茍、精益求精以及偏執(zhí)”的特質，是華為人賴以生存的基因，公司內部早已無比熟悉。

在華為這樣一個厚重的舞臺上唱戲，老余需要有很多顧慮。但即便是“扎靠著靴、妝容繁重”，作為華為終端董事長，余承東所帶來的“改變”也是多層面的。在老余的率領下，華為的手機終于在消費者市場“翩翩起舞”了。

就在MWC2012大會開幕前，華為終端高管更迭事件再次推升了華為終端的受關注度——除了華為終端總裁萬飚保持不動外，負責研發(fā)、品牌、渠道的三位副總裁相繼換帥，三級部門經理也開始調整，一時間，來自華為各個戰(zhàn)線的“精兵強將”陸續(xù)調任終端。

“換人是為了做事。”熟悉余承東的華為內部人對此評論道。他認為，余承東的想法很簡單，就是希望更多有想法、有沖勁的下屬可以“準確”地貫徹他的理念，以確保執(zhí)行力。演的“準”是老余對自己團隊一致的要求，在快速變化、競爭激烈的手機市場，不僅要有產品高壓政策，整體團隊的默契、作戰(zhàn)能力更是贏得戰(zhàn)爭的根本保證。

即便是面對自己的老同事，“狠”起來的余承東也是不留絲毫情面：“這個參數達不到不行，你必須做出來，你做不出來，我就換另外一個人來做！”“余承東對研發(fā)，對所有不滿意的人，都會發(fā)火?！币晃蝗A為人這樣說。

在華為內部，同事們控制不住情緒的時候，會把余承東稱為“余瘋子”。但其實自上而下的高壓工作方式也一直是華為面向內外的傳統(tǒng)之一。

“中國人習慣低價搏殺做法，在智能手機上最終會導致低質量和整個產業(yè)的破壞。從蜂擁而上，到一批企業(yè)死掉。精品意識不能覺醒，我國就不能從制造大國向制造強國轉變！追求短期利益，相互低價殘殺，很難讓企業(yè)能夠堅持住走精品路線?！?月5日23點31分，余承東在自己的微博上寫下這段話。當時，網友普遍認為這是老余對華為終端品牌建設的又一次感慨，而其實，話語背后的精彩戲碼遠沒有那么簡單。

這個星期對于天音負責華為手機的團隊來說絕對是黑色的。5月31日酷派率先將聯通制式的4英寸屏手機從1018元降到830元、3.5英寸屏手機從712元降到586元后，一石激起千層浪，海信、中興為求自保馬上跟進。6月7日，聯想集團高級副總裁、移動互聯和數字家庭業(yè)務集團（MIDH）總裁劉軍幾經掙扎后無奈批準了聯通制式千元智能機降價的決定，而這一次點頭令聯想MIDH本就嚴重虧損的賬面上又增虧了1億元人民幣。

面對今年千元智能機市場的過度飽和，國內手機企業(yè)紛紛開始“割肉跳水”，但直到6月8日，華為對外還是沒有任何“動靜”。如果算上電話會議在內，天音的員工已經記不清與華為終端溝通的次數了。從5月31日到6月8日的這些天中，他們每天都是開會直到凌晨，而且至少已經熬了兩個通宵。無數次的談判內容只有一個：堅守還是降價。

對于天音的人來說，他們從沒有見過一個團隊像華為這般有如此持久的戰(zhàn)斗力。每一次談判，天音方面的人都要面對來自華為產品部、銷售部、市場部、運營商部等各個部門的10多個人，而每一次結束，天音的人都幾近崩潰。

善于在不利的環(huán)境下給合作伙伴施壓是業(yè)內對華為普遍的看法。對于內外，華為的背后都體現出一種“高壓”氛圍。但現在，余承東把這一切都公開了。

2010年，作為片區(qū)總裁的余承東征戰(zhàn)歐洲三年多，成功帶領華為躋身為歐洲主流電信供應商后，奉詔回到了總部戰(zhàn)略與營銷體系。2010年底，他開始兼管終端業(yè)務。之后不到一年內，余承東已然成為新浪微博上最受關注的華為公司高管。甚至有很多人了解華為手機，是從關注老余的微博開始的。在這個超過華為全球員工總數5倍的粉絲平臺之上，余承東“口無遮攔”地預發(fā)布新產品，討論品牌價格，批評內部團隊甚至公開點評競爭對手。行事風格完全與以往華為內斂低調的企業(yè)形象大相徑庭。

曾經，他的“大嘴”風格不僅令華為內部感到頭痛，也令他自己為難。2011年的時候，他甚至還考慮過是否關掉微博，但現在，他已經把微博變成了自己下班后的第二份工作。變化源自于余承東內外壓力之下的覺醒，他發(fā)現如果將內部問題在微博上直接點出，反而能夠推動改革：“自斷后路，公開說出來了，就必須得做好?！?/p>

“這是余承東找到的一個有效的通道，他其實是在利用社會化媒體、社會化手段來給內部施壓?！币晃蝗A為員工說，“手機市場就得用非常打法?！睗u漸地，微博平臺成為華為終端壓力傳遞的一種特殊渠道。

在客戶需求面前，華為人破壞自然規(guī)律的能力很強，“高壓性的策略是華為終端由平庸走向不凡的質變的過程?！卑凑杖A為內部的說法，“盡管有些不近人情，但老余在這個層面上是令人尊敬的。”

“重裝”難舞

“外界的人似乎很難想象華為這樣的一個大公司直到去年為止都不考核利潤，只考核收入。銷售線只在乎簽單，不管能不能賺錢、也不管后續(xù)能不能完成合同中的承諾，從而造成品牌與利潤不斷流失。”熟悉華為的網友在自己的博客上寫下這段話。

在他們看來，曾幾何時，華為內部普遍由以前不服輸、認真踏實的精神，轉變?yōu)槊つ肯嘈叛髮＜?，不深入渠道實際調查的想當然風格。“內耗太多、部門的墻太厚，對企業(yè)自身各種運營數據都無法完全確認其可信度，從本質上說華為到目前為止還是在粗放式經營的階段?！?/p>

對許多人來說，華為足夠強大，但強大的華為也面臨著“大象能否輕盈舞蹈”的尷尬。老余在這種環(huán)境下接手華為終端，種種內部的壓力令其舞起戲來也格外有些沉重。

選擇降價，意味著華為今年在國內終端市場將很難兌現曾經許下的諾言，但若堅守，等到其他廠商都清空庫存浮出水面，留給華為的只能是更加危險莫測的深淵。這邊，華為與天音的談判似乎陷入僵局。而對于余承東來說，難解的迷局似乎才剛剛開始。

最初接到華為Ascend P1的研發(fā)命令時，華為終端手機產品線副總監(jiān)李小龍每天醒來的第一感覺就好像“坐在火山口上，一睜眼20多萬元就沒了?！边@種壓力來自于余承東的堅持：他愿意為一款旗艦型產品花5倍于歷史最高紀錄的錢，并最大限度地動用公司資源。

長久以來，走運營商定制路線的華為從未生產過零售價高于2000元的手機。產品項目經理們必須經受住運營商苛刻的價格要求，其產品開發(fā)策略亦要求極強的成本導向——所有的產品立項書中最常用的詞匯就是“超低價”“超底價”“超低端”，而用戶個人體驗和精品意識并非首要考量要素。

“以往我的工作是在滿足運營商需求的前提下，做成本盡可能最低的產品?！崩钚↓堈f。但余承東對此卻深惡痛絕：“如照這個方向持續(xù)做下去，不顧現實成本與最終消費者客戶體驗去滿足運營商客戶降低采購成本的需要，盈利能力不急劇下滑就怪了，這樣做下去要不了多久就該關門了?！?/p>

最終，在老余對完美有些“偏執(zhí)狂”的苛求下，這樣一款調動全球資源的“明星產品”投放到了開放市場，并以遠低于同類品質產品的2999元的零售價來等待消費者的青睞。但是，當載歌載舞、場面宏大的發(fā)布會之后，來自市場的反饋并不如老余之前所預想的那樣美好。

華為終端代理商的一位負責人表示：“老余天天在微博上談品牌建設，其實再有品牌影響力的產品，也是要靠人來賣的?！睋榻B，華為目前在全國只有235個專柜、344個促銷員，遠遠低于其他手機廠商，“三星在全國有6000多個專區(qū)，3000多個促銷員，就連OPPO也有2000多人，華為怎么比？”

對此，華為終端中國地區(qū)部CMO鄭甫江表示實際情況是，華為在全國有3000多個專柜，其中包括公開渠道1000多個，運營商店面專柜2000多個，促銷員3000多個。有些店面P1的月零售量能達到50臺左右?！耙驗镻1賣得不錯，聯通P1合約機也即將上市。此外，P1還將在全國大型連鎖電器賣場上柜銷售?！?/p>

另外，華為作為全球性企業(yè)，還要面臨很多研發(fā)制造上的高成本。早前在千元智能機市場高歌猛進的時候，余承東就在微博上倒過苦水：“采用高質量高性能器件及方案，加上專利費等，就面臨只要華為去做，就很可能虧損的局面。不在質量和外觀及性能上妥協(xié)，成本‘鴨梨山大啊?！?/p>

這種壓力在后來推出的高端智能機上同樣明顯，高成本令華為只能不斷壓縮渠道間的利潤?！澳壳皣a手機終端銷售利潤幾乎都在20個點以上，國外手機可以略低，但也基本在15～18個點左右，可是華為的P1上市初期，到達最后經銷商的利潤點只有10個點出頭。不賺錢的手機不會有人愿意去推，加上很多店面沒有華為自己的促銷員，所以最終的結果可想而知?！苯K端渠道的銷售代表如此分析。

與此同時，得知渠道困境的余承東與團隊反復討論，迅速拍板大幅提高渠道商的利潤空間，“P1的渠道利潤空間要提高到20個點以上，要讓經銷商對華為有信心！”在關鍵戰(zhàn)役上，正如余承東某日在微博上的直白：“應把悲傷留給自己，把快樂分享給大家！”華為寧愿一再退讓自身的空間，也要保證渠道商的利益。

但在另一個代理商負責人看來，華為還是缺乏對終端渠道的深刻認識?！八麄儗τ谀壳暗氖謾C市場還是過于樂觀了,總是想當然地制定一個難以去完成的目標?！?/p>

愿望看起來很美，但武生老余率領的華為終端還遠沒修煉到盡善盡美的階段。

“戲”路之困

在接觸過老余的人眼中，他似乎更像個銷售，而不像個領導。他一般隨身攜帶三個手機——兩個華為，一個競品，競品是輪換的，比如iPhone 4S、三星、HTC、小米等最新手機，他都會興致勃勃地買來把玩試用。因為在他看來，對手的界定決定了自己將會達到的高度。

老余曾經買過很多部P1來送給自己的親戚朋友，并且多次在微博上號召全體華為員工使用自己的手機。有時候，僅僅是為了證明某一款產品的品質，他可以手把手地給對方演示好半天。

老余會在上萬條微博評論中找到對華為提出中肯建議的那一個，然后私信回復表示感謝。在他的微博上，你幾乎可以看到品牌主管、市場負責人及產品經理的身影，但其實直到現在老余都拒絕公司任何人來接管或操縱他的微博。這樣一個多元化角色的合體令老余看起來有些事無巨細。但親歷親為的背后無一不體現出他對華為終端的熱愛。

在內部一些人看來，“余瘋子”的確帶動了終端的氣勢。在老余來終端之后，華為終端逐漸變得更有夢想與勇氣。有個老員工在內部論壇發(fā)帖：“我一開始以為老余做秀、愛喊口號，但接觸他后，發(fā)現自己竟然不知不覺被他的真誠、執(zhí)著感染了，找回了十幾年前華為的創(chuàng)業(yè)激情。”

在上海艾為電子一幫“老華為人”的眼中，余承東是一個充滿激情并且善于學習的人：“通過與360的合作，建立‘華為商城，誰都能看出老余在為華為終端的營銷模式做各種積極的嘗試?！?/p>

但是，正如余承東之前在2012年全球移動互聯網大會上所說：“華為在互聯網領域還是小學生。”所以這樣的嘗試同樣也受到很多人的質疑。

業(yè)內分析人士魯振旺認為，與蘋果不同，蘋果除了在官網銷售硬件產品外，也有虛擬產品等增值服務銷售的解決方案，而華為商城目前的模式還看不到這點?！叭A為推出‘華為商城看似是要打造華為的‘小米模式，做到產品研發(fā)、網絡銷售一體化，但小米的官網銷售模式是與饑渴營銷進行組合打法的，且小米手機主要靠官網一個銷售通道。而華為是多渠道銷售，甚至其他渠道的價格優(yōu)勢更為明顯，那么用戶有什么理由來華為商城購買產品？”

面對質疑，華為終端還沒有來得及給予相應的解釋，業(yè)界就傳出華為電商業(yè)務的負責人朱波已于近日離開華為。

作為華為花大力氣從外界引進的高管，朱波在互聯網業(yè)務上被寄予厚望。但加入華為之后，朱波的工作主要集中在業(yè)務和軟件產品線上，“其實還是為中國移動、沃達豐等電信運營商做整體解決方案。”據內部人士透露，因為對互聯網業(yè)務意見不統(tǒng)一，朱波在進入公司后很多工作都無法開展，開始一半的項目常常會無故叫停。

20多年構建的龐大B2B架構，也讓華為終端業(yè)務在向B2C轉型過程中面臨巨大挑戰(zhàn)?！皬娜A為公司整體來看，互聯網離它的核心業(yè)務確實太遠，如果公司不做任何改變，即便管理者有豐富的互聯網經驗，也很難從根本上改變現狀?！被ヂ摼W資深人士龔文祥如此評論。

另外，華為的營銷轉型也面臨著企業(yè)文化的巨大沖突。一直以來，任正非的低調性格，養(yǎng)成了整個華為的低調文化，如今余承東號召終端必須高調做營銷，這在華為內部已然形成了兩種截然不同的企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化對立，導致華為逐漸形成了研發(fā)與營銷兩端之間的“長短腿”格局。

“任正非低調得離譜。那些做傳統(tǒng)2G手機的企業(yè)，面對智能手機市場格局尚且不太適應，華為以電信設備商背景，向終端領域進軍當然更加不容易。”手機業(yè)資深人士王卓說，華為擅長于向政府和企業(yè)做營銷，但在終端營銷方面完全是個小學生。

這句話與老余的看法有些不謀而合。由于以往的銷售渠道過于依賴運營商，華為在2012年初的高端產品Honor榮耀和Vision遠見的渠道推廣就遇到了困境。余承東在其微博中也不得不承認：“我司渠道能力太弱，運營商選型準入行動速度也慢得很?！?/p>

“目前來看，華為的電商平臺起色不大?！饼徫南檎f。在市場定位上，華為希望用網絡傳播拉動銷售，但互聯網的操作方式和華為以往的企業(yè)基因有很大的沖突，以往過于依賴運營商的華為，在公開渠道上幾乎沒有優(yōu)勢。

據龔文祥介紹，朱波曾經希望引入外部資本，將互聯網業(yè)務從華為母體分拆出來，從而給員工們更好的激勵，但這些想法都沒有能夠實現。在他看來，華為雖然實力雄厚，但顯然沒有這方面的經驗。

曾經，華為只用站在“運營商”的大幕之后，撩撥琴弦就可以令觀眾浮想聯翩。而現在，走到臺前的余承東及他的終端團隊，必須面對消費者的檢閱。

這個“長靠武生”，掌管著一家年銷售收入400多億元的公司，在臺下，卻是一個每天辦公室“人滿為患”、仍能準確叫出許多普通研發(fā)員工名字的“高管”，被很多采訪過他的媒體評價為“真實、挺可愛的”。只要一有機會，老余就會不遺余力地“推銷”他“硬件、軟件奔著世界一流水平去研發(fā)”的觀點。

但是，正如零點前進策略咨詢公司上海IT電信總監(jiān)曾韜所說，華為屬于工程師當家、技術導向型、擅長做客戶內部營銷的B2B公司，而手機業(yè)務屬于銷售員主外、設計師主內、市場導向型和外部營銷為主的B2C業(yè)務。武生余承東需要帶領華為跨越二者間的鴻溝。但很顯然，這一步還需要時間。