從國(guó)美事件看中國(guó)民營(yíng)上市公司治理的問題

張醍 嚴(yán)也舟

摘要： 經(jīng)過了為期數(shù)月的激烈交鋒，“國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)”暫時(shí)落下帷幕。但中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的困惑和迷茫并沒有因此得到解答。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)究竟“困”在何方？以國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)為例，從控制權(quán)配置、董事會(huì)功能、職業(yè)經(jīng)理人制度和激勵(lì)機(jī)制等方面分析了中國(guó)民營(yíng)上市公司內(nèi)部治理中存在的問題。

關(guān)鍵詞：國(guó)美事件；民營(yíng)上市公司；公司治理

中圖分類號(hào)：F830.9文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2012）18-0077-02

改革開放以來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里一個(gè)引人注目的現(xiàn)象就是中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的迅速崛起，并扮演著越來越重要的角色，中國(guó)在加入WTO后，民營(yíng)上市公司更面臨著一個(gè)新的發(fā)展階段。近年來，隨著中國(guó)不斷加快現(xiàn)代化企業(yè)制度建立的步伐，公司治理作為一種制度安排已經(jīng)越來越受到社會(huì)各界的高度關(guān)注，民營(yíng)上市公司的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不斷完善。

一、控制權(quán)配置不均衡，一股獨(dú)大的現(xiàn)象嚴(yán)重

這場(chǎng)爭(zhēng)奪的起源之一在于陳曉利用國(guó)美現(xiàn)有的公司章程和董事會(huì)的規(guī)則，試圖通過增發(fā)20%的股份來達(dá)到稀釋黃光裕手中股權(quán)的目的，然而國(guó)美的董事會(huì)為什么有如此大的權(quán)力，歸根結(jié)底是黃光裕當(dāng)年任董事局主席時(shí)，為了更好的控制整個(gè)國(guó)美公司，賦予了董事會(huì)太大的權(quán)力，不料在他入獄后，尤其是在貝恩資本進(jìn)入董事會(huì)之后，黃光裕才發(fā)現(xiàn)自己親手打造了史上權(quán)力最大的國(guó)美董事會(huì)，導(dǎo)致自己對(duì)國(guó)美失去了絕對(duì)控制。2006年5月，當(dāng)時(shí)的黃光裕家族擁有著國(guó)美電器75.6%的股權(quán)，在股東大會(huì)上，他作為對(duì)國(guó)美有著絕對(duì)控制權(quán)的最大股東，對(duì)國(guó)美電器的公司章程做出了修改，授予了國(guó)美電器的董事會(huì)以下權(quán)利：（1）國(guó)美電器的董事會(huì)可以隨時(shí)任命董事，而不必考慮股東大會(huì)設(shè)置的董事人數(shù)的限制；（2）國(guó)美電器的董事會(huì)可以以各種方式增發(fā)、回購股份，包括發(fā)行可轉(zhuǎn)債、實(shí)施對(duì)管理層的股權(quán)激勵(lì)，以及回購已發(fā)行股份。

根據(jù)公司治理的基本法則，股東大會(huì)應(yīng)該是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，而董事會(huì)則是得到股東大會(huì)授權(quán)代表其行使權(quán)利，從而對(duì)公司進(jìn)行管理。但是通過分析國(guó)美的這場(chǎng)爭(zhēng)奪發(fā)現(xiàn)國(guó)美公司的董事會(huì)權(quán)力是大于股東大會(huì)的，黃光裕當(dāng)初希望通過控制董事會(huì)來保持自己對(duì)國(guó)美的絕對(duì)控制權(quán)，然而正是這樣一個(gè)控制權(quán)配置失衡的結(jié)構(gòu)，給了以陳曉為首的管理層與大股東抗衡的機(jī)會(huì)，董事會(huì)可以自己任命公司董事，在最大股東不同意的情況下依然可以為公司引進(jìn)投資者，試圖通過增發(fā)來稀釋大股東手中的股份，董事會(huì)成功否決了黃光裕在股東大會(huì)上所提出的反對(duì)貝恩資本三名董事進(jìn)入公司董事會(huì)的決議，證明了董事會(huì)結(jié)構(gòu)再次失衡，在控制權(quán)的配置上出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。

中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，主要是由個(gè)人資本累積發(fā)展起來的，“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象十分嚴(yán)重，大股東過度控制著公司的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，權(quán)力過度集中會(huì)導(dǎo)致制衡機(jī)制的失效，隨之而來的是失誤的決策帶給公司的不利影響，加上家族長(zhǎng)期以來一股獨(dú)大，在經(jīng)營(yíng)和管理方式上始終無法過渡到科學(xué)化的軌道上來。民營(yíng)上市公司的“一股獨(dú)大”必然導(dǎo)致其治理結(jié)構(gòu)不徹底，直接結(jié)果是某個(gè)特定家族對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的絕對(duì)控制，假如監(jiān)管不嚴(yán)格則必然會(huì)以家族集團(tuán)的利益最大化作為公司經(jīng)營(yíng)管理的最終價(jià)值取向，然而家族式的企業(yè)上市后成為公眾企業(yè)，這種大股東對(duì)公司的過度控制必然會(huì)損害小股東和其他利益相關(guān)者的利益。

二、董事會(huì)的功能不完善

公司制的核心是公司治理的結(jié)構(gòu)，而判斷公司治理的結(jié)構(gòu)是否完善的關(guān)鍵是看董事會(huì)能否充分的發(fā)揮其作用，董事會(huì)應(yīng)該以其誠(chéng)實(shí)和能力去全面審視公司的各項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃和重大決策，并且能夠根據(jù)全體股東而非個(gè)別群體的利益去監(jiān)督和管理公司的管理層。但從國(guó)內(nèi)外的現(xiàn)狀來看，董事會(huì)功能的逐漸弱化卻正在成為一個(gè)具有普遍性的問題，在中國(guó)的民營(yíng)上市公司中，這一問題也表現(xiàn)得尤為突出。理論上，董事會(huì)在公司治理中起著尤為重要的樞紐作用，一方面，它是所有者的代理人，代表公司所有者的利益；另一方面，它又是企業(yè)經(jīng)理層的委托者，負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)的經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督管理和激勵(lì)。但在實(shí)踐中，由于大股東控制或者職業(yè)經(jīng)理人的專權(quán)，致使董事會(huì)形同虛設(shè)，要么為大股東所把持，要么就被經(jīng)營(yíng)者所把持，很難做到站在獨(dú)立的立場(chǎng)上代表全體股東的利益。加上董事會(huì)成員的專業(yè)水平、素質(zhì)和精力等方面的限制，董事會(huì)的運(yùn)作并沒有起到實(shí)質(zhì)性的作用。

在中國(guó)的民營(yíng)上市公司中，由于大股東所占的股權(quán)比例過大，經(jīng)常會(huì)有大股東故意侵犯中小股東利益的現(xiàn)象發(fā)生。其中最突出的表現(xiàn)就是由控股大股東、上級(jí)主管部門或者投資機(jī)構(gòu)推薦或委派人員擔(dān)任股份公司的董事，使得董事會(huì)往往就成為了大股東或者其他機(jī)構(gòu)投資者等角色在公司董事會(huì)中的代言人，董事會(huì)只代表其某一方的利益，而沒有體現(xiàn)公司全體股東特別是中小股東的利益。國(guó)美控制權(quán)的爭(zhēng)奪中，黃光裕家族一方提名鄒曉春、黃燕虹為公司執(zhí)行董事，貝恩資本一方安排包括董事總經(jīng)理竺稼在內(nèi)的三人成為公司非執(zhí)行董事，都是基于自身利益最大化的考慮。

據(jù)調(diào)查顯示，世界各國(guó)公司的董事會(huì)并不經(jīng)常開會(huì)，即使是開會(huì)也主要是走過場(chǎng)，主要表現(xiàn)為會(huì)議的頻度低、議程基本上被大股東或經(jīng)營(yíng)者所控制、會(huì)議的時(shí)間短，而且這些會(huì)議一般都是對(duì)控股股東或經(jīng)營(yíng)者提出的方案予以確認(rèn)，多半只是代表個(gè)人和集團(tuán)的利益。而董事會(huì)的成員構(gòu)成也存在著一些不合理，首先是董事會(huì)與管理層的成員重合現(xiàn)象比較嚴(yán)重，其次絕大多數(shù)的董事會(huì)成員都是清一色的股東董事，這在中國(guó)普遍公司股權(quán)高度集中的情況下，公司董事會(huì)的運(yùn)作通常容易被關(guān)鍵人或控股股東所控制，而并非以公司集體決策為基礎(chǔ)。此外，公司外部獨(dú)立董事的比例相對(duì)較低，董事會(huì)成員在素質(zhì)及專業(yè)方面也存在著很多不足。

三、職業(yè)經(jīng)理人制度的缺失

職業(yè)經(jīng)理人最早起源于美國(guó)。1841年，因?yàn)閮闪锌蛙嚨南嘧?，美?guó)人開始意識(shí)到鐵路企業(yè)的業(yè)主沒有能力管好這樣的現(xiàn)代企業(yè)，應(yīng)該選擇具備管理才能的人來擔(dān)任企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者，于是世界上第一個(gè)經(jīng)理人就這樣誕生了。隨著中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的不斷壯大，上市后成為公眾企業(yè)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，經(jīng)營(yíng)管理要全面升級(jí)，就必須引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。在公司治理過程中，股東與職業(yè)經(jīng)理人之間是一種典型的委托—代理關(guān)系，職業(yè)經(jīng)理人代表委托人從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，行使對(duì)企業(yè)的管理權(quán)。

國(guó)美控制權(quán)之爭(zhēng)成為各界津津樂道的經(jīng)典案例，也讓人們開始關(guān)注到職業(yè)經(jīng)理人這一特殊的群體?，F(xiàn)代股份制企業(yè)的發(fā)展離不開職業(yè)經(jīng)理人群體的支撐，而就中國(guó)的目前的狀況而言，相對(duì)稚嫩的經(jīng)理人群體從某種意義上說，已經(jīng)成為了制約中國(guó)民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)的“短板”。因?yàn)橹袊?guó)的職業(yè)經(jīng)理人是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚不完善的環(huán)境下產(chǎn)生和發(fā)展的，加上中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的時(shí)間并不長(zhǎng)，所以職業(yè)經(jīng)理人制度從一開始形成就面臨著不健全的環(huán)境。從職業(yè)經(jīng)理人本身來說，整體的素質(zhì)也亟待提高。

現(xiàn)實(shí)中的“任人唯親”往往是由于缺乏信任機(jī)制，認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人不可完全信賴，擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人掌握公司的全面信息以后自立門戶，或是擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人“功高蓋主”后爭(zhēng)奪公司的控制權(quán)。然而如果職業(yè)經(jīng)理人不能夠掌握全面的信息，就會(huì)影響其決策效率，究竟該如何權(quán)衡才能使職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的作用發(fā)揮到最大限度一直是民營(yíng)上市公司面臨的重要問題。

中國(guó)目前的民營(yíng)企業(yè)中家族企業(yè)占的比重較大，通常他們不愿培養(yǎng)和任用職業(yè)經(jīng)理人，并且以現(xiàn)有的教育培訓(xùn)體系，確實(shí)也很難培養(yǎng)出十分稱職的職業(yè)經(jīng)理人，因此在中國(guó)還未能形成有效競(jìng)爭(zhēng)的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，與之相關(guān)的法律法規(guī)和監(jiān)督機(jī)制也尚未形成，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)責(zé)界定不清，也缺乏行之有效的溝通協(xié)調(diào)和權(quán)力制衡機(jī)制。此外，民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)并未發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化，經(jīng)理人缺乏自主決策的空間，并且常常受到家族成員或大股東的牽制，又缺乏良好的內(nèi)部控制和約束機(jī)制，這些因素很大程度上都制約著職業(yè)經(jīng)理人制度的發(fā)展。

四、激勵(lì)機(jī)制尚不健全

股權(quán)激勵(lì)與公司的控制權(quán)配置之間存在著密切的關(guān)系，尤其是在家族企業(yè)中，一方面，大股東為了公司未來的發(fā)展用股權(quán)激勵(lì)來吸引和留住一批優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才；另一方面，又希望能夠保持絕對(duì)的股權(quán)優(yōu)勢(shì)，但是不可避免的是，股權(quán)激勵(lì)會(huì)稀釋控股家族手中的股份，削弱家族股東對(duì)公司的控制權(quán)。在黃光裕執(zhí)掌國(guó)美期間，沒有一個(gè)非家族人員通過股權(quán)激勵(lì)獲得國(guó)美公司的股份，并且他之前投出的一項(xiàng)反對(duì)票讓國(guó)美公司陷入了危機(jī)之中，因?yàn)楦鶕?jù)2009年6月22日國(guó)美電器發(fā)布的公告，貝恩資本在入股國(guó)美后有權(quán)提名三位非執(zhí)行董事進(jìn)入公司的董事會(huì)，一旦發(fā)生了提名的董事未獲通過等特定事件或違約事件，貝恩資本有權(quán)提前贖回可轉(zhuǎn)股債，并要求國(guó)美支付巨額的罰金，根據(jù)這樣的協(xié)議，如果貝恩資本提名的董事人選未獲通過，將會(huì)直接導(dǎo)致國(guó)美公司承擔(dān)的相關(guān)賠償金額高達(dá)人民幣24億元，這對(duì)于國(guó)美電器來說無疑是個(gè)重大的打擊，也損害了其他股東和利益相關(guān)者的利益。而國(guó)美2009年的高管獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃采用股權(quán)激勵(lì)，這一激勵(lì)方案一定程度上促使陳曉與其他董事成員和管理層在爭(zhēng)奪過程中形成攻守同盟。這充分說明一個(gè)有效的激勵(lì)方案是能夠直接影響到經(jīng)營(yíng)管理者的才智發(fā)揮、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，甚至是人心所向的。

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理模式大多還停留在傳統(tǒng)的家族式管理模式上，管理觀念比較落后，缺乏激勵(lì)的意識(shí)，很多企業(yè)把員工當(dāng)成工作機(jī)器，不重視員工的自身感受和實(shí)際需要，在收入分配上主觀性強(qiáng)烈。加上激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，很多民營(yíng)企業(yè)缺乏一個(gè)健全的考核評(píng)估體系，員工績(jī)效得不到一個(gè)公平合理的判斷。

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[責(zé)任編輯 陳丹丹]