張瑞敏:管理創(chuàng)新思辯

劉伊玲

作為本土管理創(chuàng)新的代表，張瑞敏是為數(shù)不多的向外輸出管理理念的中國企業(yè)家。而他開啟的中國企業(yè)走出去的道路，亦是未來中國企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的范本。

在中國，張瑞敏是管理創(chuàng)新的典型代表，這個(gè)從上世紀(jì)80年代開始創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，結(jié)合市場(chǎng)和企業(yè)，打開了走向世界的發(fā)展之路。海爾幾乎每年都用新的管理理論系統(tǒng)梳理戰(zhàn)略，及時(shí)化解品牌發(fā)展的隱患，實(shí)現(xiàn)了最終的成功。

虛實(shí)網(wǎng)絡(luò) 共生

現(xiàn)今存在著時(shí)代的兩種變遷。一個(gè)是中國時(shí)代的變遷，另一個(gè)是全球范圍內(nèi)的時(shí)代變遷。這兩種變遷，正對(duì)所有企業(yè)形成挑戰(zhàn)。實(shí)際上，所有被認(rèn)為成功的企業(yè)，都是因?yàn)榉蠒r(shí)代的潮流，否則就會(huì)失敗。

世界企業(yè)的管理理論，肇始至今一直不斷創(chuàng)新，從亞當(dāng)?斯密的“分工”到泰勒的“流水線”，再到上世紀(jì)90年代的錢皮和哈默的“合工”，企業(yè)的組織形式、管理制度一直在不斷推陳出新，企業(yè)從手工作坊時(shí)代發(fā)展到今天的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。對(duì)當(dāng)今企業(yè)發(fā)展，張瑞敏有獨(dú)到的見解：現(xiàn)在的企業(yè)管理創(chuàng)新面臨著最大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。他認(rèn)為，分工理論對(duì)企業(yè)管理影響非常深遠(yuǎn)?？梢钥偨Y(jié)為兩個(gè)層面的影響。第一個(gè)就是制造層面。它的貢獻(xiàn)就在于流水線，使得汽車可以從貴得大家買不起，到成本卻不超過500美金，這就是流水線的貢獻(xiàn)。再一個(gè)就是企業(yè)管理層面，管理層面的貢獻(xiàn)就在于層級(jí)制。古典層級(jí)理論把層級(jí)制叫做官僚制。現(xiàn)在每個(gè)企業(yè)，不管大小，都有很多部門，像財(cái)務(wù)部門、營銷部門。但是，今天這個(gè)分工制、分工理論要讓位于合工理論。這是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代決定的，互聯(lián)網(wǎng)要的就是速度。在網(wǎng)絡(luò)上點(diǎn)擊一下，誰能滿足我的需求，我就要誰的。你不能告訴消費(fèi)者說我是分工理論，我有很多部門，這些部門要協(xié)調(diào)以后，才能告訴你。很顯然，你被消費(fèi)者拋棄是確定無疑的。過去是企業(yè)決定用戶，今天是消費(fèi)者決定企業(yè)。沒有別的選擇，只能用合工理論把原來很多分散割裂的部門合在一起，共同滿足消費(fèi)者的需求。張瑞敏將企業(yè)看成一個(gè)生命系統(tǒng)，而不是機(jī)器。它會(huì)呼吸，應(yīng)該和用戶同呼吸、共命運(yùn)。

張瑞敏喜歡看的一本暢銷書叫做《管理3.0》，書中把管理分為1.0時(shí)代、2.0時(shí)代、3.0時(shí)代。1.0時(shí)代就是泰勒的科學(xué)管理。2.0時(shí)代有很多管理工具和概念，但都沒離開泰勒的科學(xué)管理。今天進(jìn)入3.0時(shí)代，企業(yè)組織應(yīng)該是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織。因?yàn)槭袌?chǎng)是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)和市場(chǎng)的大網(wǎng)絡(luò)應(yīng)該融合在一起。

張瑞敏曾對(duì)外表示，公司有實(shí)、虛兩張網(wǎng)，正在融合?！皩?shí)網(wǎng)”指店面，遍布全國每個(gè)縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至已進(jìn)村，有了它，許多國外品牌到中國都要海爾做總代，比如GE家電。這背后是海爾的營銷、物流配送、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，覆蓋售前、售中及售后。海爾公司是“家電下鄉(xiāng)”市場(chǎng)份額最大企業(yè)，在中國農(nóng)村建立的龐大網(wǎng)絡(luò)，連競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也要請(qǐng)海爾做代理。

所謂‘虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，‘實(shí)網(wǎng)就是營銷網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)、物流網(wǎng)這類網(wǎng)絡(luò)，把這兩類網(wǎng)結(jié)合起來。在虛網(wǎng)，可增強(qiáng)對(duì)用戶的黏度，更好地了解、滿足用戶的需求。而在實(shí)網(wǎng)，用戶的需求能第一時(shí)間滿足，用戶的產(chǎn)品可以在第一時(shí)間送達(dá)。海爾的網(wǎng)絡(luò)是中國企業(yè)中最大的，十幾年來網(wǎng)絡(luò)建設(shè)從縣到鄉(xiāng)一直到村，一直到農(nóng)戶家里。因此許多世界名牌將他們?cè)谥袊匿N售全部或部分委托給海爾；海爾也通過他們?cè)趪獾那冷N售海爾產(chǎn)品，形成了資源互換，加快了海爾進(jìn)軍世界市場(chǎng)的步伐。張瑞敏非常自豪地告訴《中國經(jīng)濟(jì)信息》記者。

2011年，三洋、凱雷牽手海爾，這正是張瑞敏編的一張網(wǎng)讓他們動(dòng)了心。

張瑞敏很有信心的說，如果在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們挑戰(zhàn)自我、不斷創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)我們來講就是最好的時(shí)代。如果不能挑戰(zhàn)自我，那么必將落后于這個(gè)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)我們就是最壞的時(shí)代。

人單合一 雙贏

眾所周知，張瑞敏是中國當(dāng)代管理大師，他的許多思想閃現(xiàn)出智慧的光芒。中國有許多企業(yè)家可以稱為管理者，但真正可以稱為管理大師的惟有張瑞敏。他創(chuàng)造性地提出了具有戰(zhàn)略意義的“人單合一”競(jìng)爭(zhēng)模式，引起了企業(yè)界和管理界的關(guān)注。他們認(rèn)為，“人單合一”在企業(yè)發(fā)展的過程中可以起到顯而易見的戰(zhàn)略性作用。從而解決了諸多企業(yè)解決不了的戰(zhàn)術(shù)問題、思想問題和策略問題。因此，他們都給予了高度評(píng)價(jià)，有的專家甚至把這種決勝全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)模式看成是能與豐田的“精益生產(chǎn)模式”和戴爾的“直銷模式”并駕齊驅(qū)的管理模式。

張瑞敏對(duì)此解釋道，海爾這幾年摸索了一個(gè)人單合一的雙贏管理模式。所謂人就是企業(yè)員工，所謂單不是狹義的市場(chǎng)定單，是市場(chǎng)的一個(gè)目標(biāo)或者是用戶的需求。人單合一就是把員工和他應(yīng)該服務(wù)的客戶合到一起。所謂雙贏就是員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)體現(xiàn)他的價(jià)值。為此可凝練為兩句話，叫做“我的用戶我創(chuàng)造、我的增值我分享。”

提出這個(gè)模式之后，組織結(jié)構(gòu)就要改變。美國學(xué)者錢德勒有一個(gè)非常著名的理論叫做結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略的理論。就是企業(yè)的戰(zhàn)略確定之后，組織結(jié)構(gòu)必須改變，跟著這個(gè)戰(zhàn)略走。前面所說分工理論帶來的是層級(jí)制結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)單的說就是金字塔結(jié)構(gòu)。最高領(lǐng)導(dǎo)在上面，一層層地下來，基層員工在最下面?，F(xiàn)在把這個(gè)組織結(jié)構(gòu)倒過來，變成一個(gè)倒三角。基層的一線員工在最上面，然后下面是一層層的領(lǐng)導(dǎo)。一線的員工最了解用戶的需求，可以在第一時(shí)間提出用戶的需求，創(chuàng)造用戶的需求。原來是員工聽命于管理者、聽命于企業(yè)，現(xiàn)在是企業(yè)的管理者要為員工提出的要求提供資源。也就是說原來員工如果完不成任務(wù)，管理者要指責(zé)員工、考核員工?，F(xiàn)在員工完不成任務(wù)，很有可能責(zé)任在管理者身上，也就是由一線員工倒逼管理者。舉一個(gè)例子，可以很形象地說明這個(gè)問題。美國在現(xiàn)代化戰(zhàn)爭(zhēng)中打的是信息戰(zhàn)，一線沖鋒的不是端著沖鋒槍的士兵，而是一個(gè)信息化終端，可以利用信息化配置及時(shí)向指揮中心報(bào)告現(xiàn)在是什么情況。如果有一個(gè)堡壘，可以申請(qǐng)總部的支援，比如導(dǎo)彈的支援，還是炮火的支援。如果沒有及時(shí)支援，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)如果失利，責(zé)任不在士兵身上。倒三角也是這個(gè)道理，使得企業(yè)的管理者和員工共同應(yīng)對(duì)一個(gè)目標(biāo)，就是創(chuàng)造用戶需求。

進(jìn)行了組織改變以后，還必須有機(jī)制的保證。叫做全員契約。因?yàn)槊恳粋€(gè)員工都明確自己的客戶，要為客戶創(chuàng)造價(jià)值。張瑞敏認(rèn)為這一點(diǎn)也非常符合獲得諾貝爾獎(jiǎng)、被稱為機(jī)制設(shè)計(jì)之父的哈維斯提出的參與約束和激勵(lì)相容約束。參與約束就是參與的人愿意干這個(gè)事。激勵(lì)相容約束就是干這件事要得到的利益和集團(tuán)的目標(biāo)及利益是一致的。習(xí)慣用實(shí)例來闡述其管理理論的張瑞敏說，中國改革開放以后，符合這個(gè)機(jī)制的就是聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。人民公社的時(shí)候，農(nóng)民不愿意下地。但聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，農(nóng)民自動(dòng)下地了。農(nóng)民自己會(huì)算賬，打的糧食不管多少，交夠國家的，剩下都是自己的。這個(gè)就是激勵(lì)效應(yīng)。

對(duì)于企業(yè)管理來講，很重要的就是機(jī)制設(shè)立。設(shè)置的機(jī)制如與激勵(lì)不相容，喊破嗓子，員工是不會(huì)干的。在此之前，海爾集團(tuán)7萬多名員工形成了穩(wěn)定的科層機(jī)制結(jié)構(gòu)，張瑞敏將其轉(zhuǎn)變?yōu)?000多個(gè)自主經(jīng)營體，每一個(gè)經(jīng)營體就像一個(gè)自主的公司。公司自負(fù)盈虧，創(chuàng)造增值以后員工還可以分享利潤。比如：銷售100萬的產(chǎn)品，這就是企業(yè)的資產(chǎn)，最后員工銷售出120萬元，那20萬元就是增值，再扣除員工的費(fèi)用，剩下的留下行業(yè)平均利潤，其余的就可與員工分成。

對(duì)于家電行業(yè)來說，庫存一直是頭痛的難題。之前，一線銷售人員為了沖業(yè)績，都會(huì)盡可能全面鋪貨，導(dǎo)致的結(jié)果往往是庫存增加。新的業(yè)務(wù)模式要求銷售人員先拿到訂單，然后再倒逼回生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)。這就逼得整個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)不得不改善供應(yīng)鏈，生產(chǎn)部門一定要用模塊化思路，以適應(yīng)市場(chǎng)需求的變更。這種模式的改革，大大加快了資金回籠力度，還讓張瑞敏實(shí)現(xiàn)了一個(gè)長期未了的心愿——取消全國26個(gè)中心倉庫。今天的海爾實(shí)現(xiàn)了零庫存下的“即需即供”，改變傳統(tǒng)企業(yè)以產(chǎn)品為中心的發(fā)展模式，實(shí)施以用戶為中心的即需即供大規(guī)模定制，實(shí)現(xiàn)了“零庫存”和“零應(yīng)收”。在流動(dòng)資金零貸款的基礎(chǔ)上，海爾現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到負(fù)的10天。

打破樊籬 創(chuàng)新

佛教禪宗上有一句話：“凡墻都是門”。只要?jiǎng)?chuàng)新，所有豎在面前的墻都可以通過。如果不能創(chuàng)新，立在眼前的墻一堵也過不去。

張瑞敏認(rèn)為中國企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，就要從發(fā)展模式、管理模式、企業(yè)文化三方面著手。他用一句話來激勵(lì)自己和同仁：只要找對(duì)了路，就不怕路遠(yuǎn)！

海爾累計(jì)申請(qǐng)專利1萬多項(xiàng)，居中國家電企業(yè)榜首，并率先實(shí)現(xiàn)國際標(biāo)準(zhǔn)的零突破。實(shí)踐中，僅僅有管理的創(chuàng)新是不夠的，不能把管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新割裂開來。如果說投入了多少資金，就是技術(shù)創(chuàng)新了，這就太狹窄了。張瑞敏深有感觸地對(duì)《中國經(jīng)濟(jì)信息》記者說，應(yīng)該在管理創(chuàng)新的前提下帶動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新。創(chuàng)新是一個(gè)開放的體系，我們把全世界一流的資源拿過來，就可以創(chuàng)造最好的體系。在技術(shù)創(chuàng)新上，海爾參與起草了77條國際標(biāo)準(zhǔn)，其中27條標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)布實(shí)施，海爾是中國在電器這方面實(shí)行國際標(biāo)準(zhǔn)最多的企業(yè)。他認(rèn)為創(chuàng)新有兩點(diǎn)：第一個(gè)叫制高點(diǎn)。第二個(gè)是落腳點(diǎn)。所謂制高點(diǎn)就是標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有辦法創(chuàng)名牌。中國的電視要進(jìn)入美國市場(chǎng)，必須達(dá)到美國的標(biāo)準(zhǔn)。如果達(dá)不到就要交給美國28個(gè)美金，沒有哪一個(gè)電視機(jī)的生產(chǎn)企業(yè)的利潤可以達(dá)到28個(gè)美金。落腳點(diǎn)就是人均效益，現(xiàn)在都說要漲工資，漲工資是把雙刃劍，漲上去，大家都高興。但如果沒有利潤的支持，工資怎么發(fā)呢？這是非常重要的。要由管理創(chuàng)新帶動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，這是一脈相承的。

近十年，張瑞敏為了不斷豐富和完善自己的管理體系，經(jīng)常走出去與歐、美、日的管理大師們交流切磋，并將海爾的成功案例帶到美國沃頓和哈佛學(xué)院的講臺(tái)，哈佛大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院均把海爾的管理案例寫進(jìn)教材。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，張瑞敏的管理思想再次突傳統(tǒng)西方管理的桎梏，提出在海爾實(shí)踐網(wǎng)絡(luò)時(shí)代創(chuàng)造客戶的模式，讓每個(gè)員工成為自己的CEO。

在創(chuàng)品牌的道路上，張瑞敏表示，管理創(chuàng)新帶動(dòng)了我們創(chuàng)世界品牌。在家電領(lǐng)域非常著名的一個(gè)機(jī)構(gòu)歐瑞國際，在國際上統(tǒng)計(jì)界是非常權(quán)威的。2011年12月它的一份統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示海爾被評(píng)為全球白電第一品牌，同時(shí)被美國《新聞周刊》（Newsweek）網(wǎng)站評(píng)為全球十大創(chuàng)新公司。海爾已經(jīng)連續(xù)3年超過美國第一品牌霍爾，海爾的成績也說明沒有管理創(chuàng)新，局部的搞技術(shù)創(chuàng)新，是不行的。喬布斯也是一樣，喬布斯做的不是技術(shù)路線，而是用戶體驗(yàn)創(chuàng)新，一樣可以超越諾基亞。

上世紀(jì)90年代的一個(gè)例子就能充分說明張瑞敏對(duì)自己管理思想的自信：紅星電器廠原是生產(chǎn)洗衣機(jī)的工廠，被海爾兼并時(shí)凈資產(chǎn)只有一個(gè)億，但虧損為2.5億，兼并后海爾只派了3個(gè)人去，員工還是原來的員工，設(shè)備還是原來的設(shè)備，兼并當(dāng)月虧損700萬，第二個(gè)月減虧，到第五個(gè)月即盈利一百余萬。后來，這個(gè)案例便成了哈佛大學(xué)教授研究的對(duì)象，即“海爾文化激活休克魚”案例。

類似的案例有很多，張瑞敏作為中國企業(yè)家的領(lǐng)袖人物，其顯著特點(diǎn)在于，他抓住互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)遇，并成功實(shí)踐了“人單合一雙贏模式”，通過“倒三角”的組織創(chuàng)新和“端到端”的自主經(jīng)營體建設(shè)，實(shí)現(xiàn)從“賣產(chǎn)品”到“賣服務(wù)”的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造出差異化的、可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

革自己的命是最難的，在中國當(dāng)下企業(yè)家群體中，有些仍是第一代企業(yè)家在唱主角，這些霸氣外露的群體大多白手起家，憑借頑強(qiáng)的信念和前所未有的市場(chǎng)機(jī)遇取得成功。當(dāng)他們形成自己的帝國時(shí)，很多人已經(jīng)很難打破既往成功經(jīng)驗(yàn)，然后進(jìn)入盛極而衰的歷史循環(huán)當(dāng)中。

張瑞敏以他的人生經(jīng)歷，詮釋了人的一生不僅是行動(dòng)的一生，更是思想的一生。