“未濾領(lǐng)導(dǎo)”

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“未濾領(lǐng)導(dǎo)”

哈佛商學(xué)院的古塔姆.穆昆達(dá)所著的新書《不可或缺》里討論了現(xiàn)代管理學(xué)里最激烈的辯論之一——局內(nèi)人和局外人誰(shuí)當(dāng)老板更好？在金融危機(jī)之前業(yè)界普遍強(qiáng)烈支持局內(nèi)人。但這種看法現(xiàn)在已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變，一方面是因?yàn)楹芏嗑謨?nèi)人把公司管得一團(tuán)糟，另一方面是因?yàn)楹芏喙粳F(xiàn)在正急于尋找重新讓公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的方法。根據(jù)博斯咨詢公司數(shù)據(jù)，CEO交給公司外部人士接任的比例從2007年的14%上升到2011年的22%。

穆昆達(dá)將領(lǐng)導(dǎo)分為兩類:“濾后領(lǐng)導(dǎo)”和“未濾領(lǐng)導(dǎo)”?！盀V后領(lǐng)導(dǎo)”為眾人所熟知：他們是局內(nèi)人，經(jīng)歷過一系列旨在暴露其優(yōu)缺點(diǎn)的繼任測(cè)驗(yàn)?！拔礊V領(lǐng)導(dǎo)”則如同一個(gè)謎團(tuán)。選擇“未濾領(lǐng)導(dǎo)”你可能會(huì)碰到出類拔萃的人才，但把局面搞得更糟的例子其實(shí)更為常見。博斯公司的數(shù)據(jù)顯示，2009至2011年間共有34.9%的局外人總裁被解職，而局內(nèi)人總裁中這個(gè)比例只有18.5%。

——《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》文章指出，如果業(yè)務(wù)一帆風(fēng)順，最好還是避免雇用局外人總裁。但如果局面已經(jīng)開始失衡，你可能該找一位局外人。尋找局外人的標(biāo)準(zhǔn)方法是從另一間公司選一位明星經(jīng)理，但很多時(shí)候這樣做結(jié)果并不好。另外一種方式是委任一位“局內(nèi)局外人”，如在公司內(nèi)曾前途無量，但后來離開公司轉(zhuǎn)而從事其它業(yè)務(wù)的人士。

交叉銷售之弊

企業(yè)常常很努力地想說服現(xiàn)有顧客買自家公司的其他產(chǎn)品，但這種做法有時(shí)會(huì)得不償失。我們分析了名列《財(cái)富》一千大企業(yè)的五家公司四到七年的顧客資料。分析證實(shí)交叉購(gòu)買的顧客為公司提供的平均獲利高于其他顧客，但也發(fā)現(xiàn)交叉購(gòu)買的顧客有五分之一沒能讓公司賺錢。這群顧客就占了公司整體“顧客虧損”的70%。顧客虧損是指向某位顧客推銷和銷售貨品的成本超過因此獲得的營(yíng)收。這類顧客有4種明顯特性。1.要求服務(wù)者。這些人習(xí)慣過度使用各種管道的顧客服務(wù)，從電話、網(wǎng)絡(luò)，一直到當(dāng)面互動(dòng)；2.反轉(zhuǎn)營(yíng)收者。這類顧客會(huì)為公司創(chuàng)造營(yíng)收，然后又收回去。出售產(chǎn)品的公司此情況常以退貨形式出現(xiàn)，出售服務(wù)的公司則以拖欠付款或違約等形式出現(xiàn)；3.猛用促銷者。這類顧客專買折扣很大的商品，不買原價(jià)品；4.限制開支者。這類顧客或因財(cái)力有限，或是分散在好幾家公司采購(gòu)，在特定公司只花固定的一小筆錢。他們即使交叉購(gòu)買，也不會(huì)增加在這家公司的整體花費(fèi)，只是把錢重新分配，用來購(gòu)買更多類別的產(chǎn)品或服務(wù)。

——《哈佛商業(yè)評(píng)論》文章指出，一位不能讓公司獲利的顧客交叉購(gòu)買的量越多，會(huì)給公司帶來越多的損失。

思維再造重于戰(zhàn)略 戰(zhàn)略調(diào)整不是關(guān)鍵。企業(yè)再造包含三個(gè)層次，首先是思維的再造。當(dāng)舊有的成功的思維和理念已經(jīng)不符合新市場(chǎng)的需求，企業(yè)就要換腦袋，對(duì)的腦袋才會(huì)有對(duì)的戰(zhàn)略。理念的改變首先在于領(lǐng)導(dǎo)人。第二層才是戰(zhàn)略的改變。第三層改變也是最基層的改變，即能力的改變。要提高附加價(jià)值，建立品牌形象，走向國(guó)際化，這些能力都需要重新去建立。

——施振榮日前在接受采訪時(shí)表示，如果企業(yè)再造能從思維轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，最后形成一套可執(zhí)行的治理機(jī)制，改變企業(yè)文化和價(jià)值觀，這樣才能創(chuàng)造出真正的價(jià)值。