麥考林“斷臂”求生

郝鳳苓

財(cái)報(bào)失色的麥考林（Mcox.Nasdaq）一臉倦容。

這家在2010年底上市時(shí)開盤價(jià)在17.5美元的公司，兩年來股價(jià)一路下跌，如今更是跌破1美元。

不過，有家公司顯然并不在意麥考林的糟糕表現(xiàn)。就在今年11月，來自韓國(guó)的Giosis 將與麥考林成立新的合資公司“趣天麥考林”（Giosis Mecoxlane），前者占股60%。

按照協(xié)議，雙方將分別向合資公司投入1500萬美元和500萬美元的現(xiàn)金。除此之外，Giosis還將提供網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)技術(shù)、相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)及組建管理團(tuán)隊(duì)，麥考林則提供包括M18.com的域名及商標(biāo)使用權(quán)。

麥考林此舉被外界視為困境下的殊死一搏。僅從業(yè)績(jī)來看，從2011財(cái)年起，麥考林的營(yíng)收開始出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，利潤(rùn)也在下滑；進(jìn)入2012年，情況并沒有好轉(zhuǎn)。在整個(gè)中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)交易規(guī)模仍在增長(zhǎng)的局勢(shì)下，麥考林前三個(gè)季度的凈營(yíng)收同比持續(xù)下滑，跌幅達(dá)22%-30%，且持續(xù)虧損。加上美國(guó)資本市場(chǎng)不景氣等因素，“中國(guó)電商第一股”麥考林面臨將被退市的窘境。

歷史總是驚人的相似。11年前，顧備春臨危受命，擔(dān)任CEO，救活了瀕臨倒閉的麥考林。今天，困境中的麥考林又對(duì)創(chuàng)辦了Giosis的韓國(guó)人Ku Young Bae委以重任，寄望在他的帶領(lǐng)下能盤活接近失血的電商資產(chǎn)。

這一次，它能如愿嗎？

戰(zhàn)略的搖擺

做大還是做??？在通往電商平臺(tái)的道路上，麥考林一再試錯(cuò)。

以“互聯(lián)網(wǎng)(電子商務(wù))+呼叫中心(目錄)+實(shí)體店”的多渠道零售為運(yùn)營(yíng)模式的麥考林，在登陸資本市場(chǎng)后，逐漸偏重電商業(yè)務(wù)。至2012年前三季度，這三個(gè)渠道在營(yíng)收中的占比分別約為48%、30%和22%。

但進(jìn)入2012年，這三個(gè)渠道均出現(xiàn)營(yíng)收下滑。電商亦成為麥考林收入下滑最嚴(yán)重的渠道，今年前三個(gè)季度，電商營(yíng)收的跌幅分別達(dá)35.1%、40.0%和42.8%。麥考林對(duì)此解釋為“縮減了在線廣告的投放，致使電商平臺(tái)的訪問量下降”。

讓顧備春感到矛盾的是，對(duì)需要廣告拉動(dòng)的電商行業(yè)，麥考林在轉(zhuǎn)化率指標(biāo)上一直表現(xiàn)不佳。在他看來，只有“幾萬個(gè)”SKU(Stock Keeping Unit，庫(kù)存量單位)的麥考林與有幾百萬甚至上千萬SKU的淘寶、京東等大平臺(tái)相比，“投入的廣告費(fèi)是一樣的，但產(chǎn)生的顧客的價(jià)值、重復(fù)購(gòu)買率卻不一樣，投入產(chǎn)出不成正比”。

如此一來，麥考林變得越發(fā)“摳門”，而廣告投放的減少也使得營(yíng)業(yè)收入隨之縮水。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，麥考林2012年前三季度收入為1.12億美元，相比2011年同期減少將近30%。

麥網(wǎng)的第三方賣家也感覺到了這種變化。某女裝品牌內(nèi)部人士就告訴記者，目前他們每個(gè)月在麥網(wǎng)的銷售額只有“300萬左右”，而兩年前，在麥網(wǎng)做一天活動(dòng)就能賣到900多萬元。這位人士將此歸咎于“宣傳力度不夠，尤其是對(duì)于活動(dòng)的宣傳”，在他看來，麥考林的宣傳“還是延續(xù)早期發(fā)小冊(cè)子（目錄）的做法，跟其它平臺(tái)相比太弱勢(shì)”。

早在2010年，麥考林曾有過“百貨化”行動(dòng)，即通過引入第三方品牌，進(jìn)行以“時(shí)尚”為核心的平臺(tái)化擴(kuò)張，增加SKU。僅2010年，麥考林就引入了317個(gè)第三方品牌。但是，“后來，又慢慢地收（縮）了”，2011年，第三方品牌縮減為183個(gè)，百貨化出現(xiàn)了反復(fù)。

麥考林門店?duì)I收下滑的速度僅次于電商，其中一個(gè)主要原因是門店數(shù)量的縮減。上市前，麥考林曾有“未來3年發(fā)展2000家門店”的宏偉計(jì)劃，在招股書中，它明確提及，融資用途的一部分將用于擴(kuò)張門店。但至2011年底，其門店數(shù)量從2010年6月30日上市前的478個(gè)，縮減至400個(gè)，進(jìn)入2012年，仍在繼續(xù)縮減。麥考林認(rèn)為，要集中精力向電商轉(zhuǎn)型。

但近兩年實(shí)踐下來，顧備春等高管發(fā)現(xiàn)：“只靠麥考林原有的基因，要做成一個(gè)電商平臺(tái)，成功的概率很低?！?/p>

缺少電商基因？

“歸根到底，公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的基因還是做品牌的基因，包括我自己?！?/p>

蘇格拉底說，認(rèn)識(shí)你自己。在麥考林16年的發(fā)展史上，這句箴言不斷被實(shí)踐。1996年成立的麥考林，最初只是一個(gè)靠目錄郵購(gòu)銷售女裝的公司。彼時(shí)，由于國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)不了解中國(guó)市場(chǎng)，產(chǎn)品“非常符合歐洲中老年人的品味”，因此業(yè)績(jī)不佳，瀕臨倒閉。

2001年4月，顧備春被華平委任為麥考林CEO，此前，他在貝塔斯曼積累了大量的目錄郵購(gòu)經(jīng)驗(yàn)。新官上任后的顧備春對(duì)麥考林進(jìn)行了大刀闊斧的改革，他先砍掉了傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)品線，從市場(chǎng)上找到了一些小飾品，利用麥考林的直銷渠道所帶來的價(jià)格優(yōu)勢(shì)進(jìn)行銷售；然后將麥考林的目標(biāo)客戶從農(nóng)村消費(fèi)者轉(zhuǎn)到一線城市的白領(lǐng)。憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)，麥考林的小飾品受到消費(fèi)者歡迎，不到一年時(shí)間，就扭轉(zhuǎn)了局勢(shì)。麥考林一度成長(zhǎng)為“中國(guó)最大的目錄郵購(gòu)公司”。

之后，麥考林又逐漸拓展了服裝、家居用品等品類，并創(chuàng)立了Euromoda、Rampage自有服裝品牌。2004年起，隨著網(wǎng)購(gòu)的潮起，麥考林適時(shí)推廣麥網(wǎng)，打開網(wǎng)絡(luò)銷售渠道；2009年，麥考林又大肆擴(kuò)張線下門店。

2010年10月，麥考林以“中國(guó)電商第一股”的身份登陸納斯達(dá)克。其招股書顯示，2007-2010年，“在線平臺(tái)”為其貢獻(xiàn)的營(yíng)收分別占比92.2%、86%和72.8%，但其中，大部分來自呼叫中心，真正來自互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的營(yíng)收分別只有24.4%、25.4%、28.9%。而且，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上，約70%的營(yíng)收來自麥考林自有品牌的銷售。

早在2011年3月，麥考林曾引入新浪和中國(guó)動(dòng)向這兩大戰(zhàn)略股東。但目前來看，這樣的交易對(duì)麥考林的助力并不明顯。改變只能從內(nèi)部開始。

對(duì)于近兩年發(fā)展策略“搖擺”的原因，顧備春自己的反思是：“歸根到底，公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的基因還是做品牌，包括我自己也是這樣?！倍粋€(gè)公司的基因又如人的性格，很難從根本上改變。這些都是這家公司幾經(jīng)變易才領(lǐng)悟到的道理，顧備春希望借這次合作，讓公司回歸到“做品牌”的原點(diǎn)。

將麥網(wǎng)并入到趣天麥考林后，麥考林原有的電商部門將發(fā)生角色轉(zhuǎn)變，主要負(fù)責(zé)把自有產(chǎn)品供應(yīng)給重塑后的麥網(wǎng)及京東、天貓等平臺(tái)，也即將自己歸位為“網(wǎng)上品牌商”。

“按照我們的經(jīng)驗(yàn)和基因，只能做品牌，”顧備春說，“我最終也不去強(qiáng)求自己改變，團(tuán)隊(duì)改變了，就把外面不同基因的團(tuán)隊(duì)聯(lián)合起來吧，這樣可能會(huì)更加有力。”

M18“新政”

京東、凡客等幾大電商平臺(tái)發(fā)力迅猛，M18大勢(shì)已去？

趣天麥考林在董事會(huì)組成上為Ku Young Bae創(chuàng)造了更多空間。在總共5名董事會(huì)成員中，一個(gè)是Ku Young Bae，一個(gè)是顧備春，一個(gè)來自紅杉，另外兩名獨(dú)立董事，一個(gè)是來自麥考林的董事會(huì)成員，一個(gè)是跟Ku認(rèn)識(shí)很久的常駐北京的人士。

總體來算，Giosis和麥考林在趣天麥考林6:4的股權(quán)結(jié)構(gòu)代表雙方在董事會(huì)相應(yīng)的話語(yǔ)權(quán)。作為聯(lián)席董事長(zhǎng)，顧備春會(huì)參與趣天麥考林的事務(wù)，但其主要精力會(huì)花在麥考林的品牌建設(shè)，網(wǎng)站分銷渠道的建設(shè)上，趣天麥考林的具體運(yùn)營(yíng)將由Ku Young Bae全權(quán)負(fù)責(zé)?！拔覀冃枰o一個(gè)創(chuàng)業(yè)者決策的能力，婆婆多了難做事?！鳖檪浯赫f。

Ku Young Bae的履歷顯示，其有成功的電商運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。2000年，Ku創(chuàng)立Gmarket，并將之從200萬美元的小公司打造成韓國(guó)最大的電商平臺(tái)，市值上億美元。2009年，Gmarket被 eBay收購(gòu)。

早在去年6月，Ku就經(jīng)人介紹，結(jié)識(shí)了麥考林總裁顧備春，兩人一起打過高爾夫，相處融洽，并認(rèn)為彼此可以相互信任。在那時(shí)，Ku就曾考慮過雙方合作的可能性。

不過，“混血基因”的電商公司似乎還沒有成功的先例。在2010年，日本最大的電商公司樂天就曾與百度成立合資公司樂酷天，擬打造面向中國(guó)用戶的超大型綜合類B2C網(wǎng)上購(gòu)物商城。但在2012年，樂酷天以失敗告終。水土不服、文化差異被外界解讀為樂酷天失敗的重要原因。

無論顧備春還是Ku Young Bae，對(duì)此都不陌生，但他們極力強(qiáng)調(diào)趣天麥考林與樂酷天的不同：樂酷天的操盤手是職業(yè)經(jīng)理人，老板坐鎮(zhèn)日本遙控;而Ku是有成功電商經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)家，他親自來中國(guó)，操作的靈活度和理念完全不同。

但是，中國(guó)的電子商務(wù)似乎進(jìn)入了一個(gè)“有規(guī)模、無盈利”的怪圈。在價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，市場(chǎng)份額越來越向京東、天貓、蘇寧易購(gòu)、凡客等幾大平臺(tái)聚集的大勢(shì)下，M18如何贏得一席之地？

中國(guó)電商的現(xiàn)狀也讓Ku Young Bae充滿擔(dān)憂。雖然對(duì)M18何時(shí)盈利沒有確切的答案，但他不準(zhǔn)備與其它電商玩家打價(jià)格戰(zhàn)。“我們會(huì)嘗試有效的、新的方法與用戶溝通，建立靈活的平臺(tái)”，他說，趣天麥考林的打法是“以最小的投資帶來最大的效益”。

當(dāng)下，Ku Young Bae認(rèn)為，最重要的是，把M18這個(gè)新平臺(tái)在未來一年內(nèi)做起色，進(jìn)而吸引一些有能力、專業(yè)的本土人才進(jìn)來，畢竟，這是一個(gè)非常本土化的生意。