現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理探討

史曉晨 劉中彥

[摘要] 從傳統(tǒng)企業(yè)薪酬管理的局限性出發(fā)，探討了現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度改革的新思路，并提出了適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系。

[關(guān)鍵詞]現(xiàn)代企業(yè)；薪酬管理；探討

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 036

[中圖分類號]F272.92[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1673 - 0194（2012）23- 0063- 02

薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當(dāng)，會激發(fā)員工高漲的工作熱情，又能達(dá)到企業(yè)人力成本合理化目的，有利于取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。目前我國部分企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)性工作存在嚴(yán)重缺陷，企業(yè)薪酬矛盾越來越突出。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才，如何做好薪酬管理工作便成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一。

1傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理的局限性

1.1 薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略、文化及人力資源管理系統(tǒng)脫節(jié)

在缺乏明確戰(zhàn)略指導(dǎo)的情形下，企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)往往會選擇一些可能會對企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)生阻礙甚至破壞作用的目標(biāo)：比如薪酬成本的最低化以及內(nèi)部收入分配的公平最大化等等。我國許多企業(yè)以薪酬成本最低化作為自己的一個重要目標(biāo)。為此，他們寧愿不使用一流的人才。再拿薪酬的公平性來說，我國傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬制度一直將收入分配的內(nèi)部公平性作為重要目標(biāo)，很多企業(yè)甚至以犧牲企業(yè)的效率為代價來確保所有的員工都滿意。事實上，在效率和公平的問題上，對于企業(yè)來說效率無疑是第一位的，以犧牲效率為代價來獲得的公平是不可能長久的。此外，薪酬以及管理系統(tǒng)與企業(yè)文化之間也是存在緊密聯(lián)系的。不同類型的企業(yè)文化需要不同的人力資源管理系統(tǒng)來支撐，而薪酬則又要與企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的總體思路和導(dǎo)向保持一致，因此，企業(yè)的薪酬管理系統(tǒng)必須隨企業(yè)文化的改變而相應(yīng)進(jìn)行變革，而不能自行其是。

1.2 薪酬結(jié)構(gòu)零散，基本薪酬的決定基礎(chǔ)混亂

從全面薪酬管理的角度來看，企業(yè)的薪酬系統(tǒng)是由基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬或福利三大部分構(gòu)成。企業(yè)的基本薪酬通常是以職位、技能、能力三者當(dāng)中的一種作為主要決定依據(jù)的，在實踐中存在“職位工資制”、“技能工資制”以及“能力工資制”三種不同的基本薪酬制度。在這些基本薪酬制度中，基本薪酬的核心決定依據(jù)是唯一的，比如，在職位工資制中，員工的基本薪酬差距主要取決于員工所從事職位的責(zé)任、技能要求、努力程度以及工作條件等因素，是以職位為主線同時考慮技能和經(jīng)驗的一種薪酬制度。類似的，在技能工資制中，決定員工薪酬的主要依據(jù)是員工掌握某種技能的熟練程度以及所掌握某一類技能的深度和廣度。在能力工資制中，基本薪酬的決定依據(jù)則是更具綜合性的能力因素。不同類型的基本薪酬制度各有其優(yōu)點和不足，所適用的對象和環(huán)境也存在一定的差異。

1.3 薪酬系統(tǒng)的激勵手段單一，激勵效果較差

在許多企業(yè)中，對于管理類、事務(wù)類、技術(shù)類以及一些營銷類員工的薪酬體系設(shè)計往往有著濃厚的傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制的色彩，拉開企業(yè)內(nèi)部收入分配差距仍是空談。員工的收入差距一方面應(yīng)當(dāng)取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決于員工在當(dāng)前工作崗位上的實際工作業(yè)績。然而，許多企業(yè)既沒有認(rèn)真細(xì)致的職位分析和職位評價，也沒有客觀、公平的績效評價，拉開薪酬差距的想法也就成了一種空想，薪酬的激勵作用仍然沒有發(fā)揮出來。

1.4 薪酬管理過程不透明，溝通不足

從薪酬管理過程看，目前存在的兩個比較突出的問題是管理過程的不透明性以及企業(yè)就薪酬問題與員工所進(jìn)行的溝通嚴(yán)重不足。相對于薪酬保密而言，國際知名大企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略多數(shù)選擇透明、簡單明了甚至員工參與以及員工選擇等方式。薪酬管理的目的并不僅僅是分蛋糕，它實際上是要通過薪酬分配的過程及其結(jié)果來向員工傳遞一種信息，即企業(yè)推崇什么樣的行為和業(yè)績，鼓勵大家向哪種方向去發(fā)展。而一旦員工看不到自己的行為和業(yè)績與自己的報酬之間的聯(lián)系，激勵的鏈條就中斷了。

2薪酬管理制度改革的新思路

現(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到3個目的：①提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；②確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值；③薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎賞達(dá)到激勵員工的目的。因此，企業(yè)薪酬管理制度改革應(yīng)走出誤區(qū)，開拓思維。

2.1 確立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的薪酬策略

隨著企業(yè)的發(fā)展、外部競爭的加劇、內(nèi)部員工的增加，需要更有激勵作用的新的企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，以吸引、激勵和保留高素質(zhì)員工和高級人才，提高企業(yè)的競爭力應(yīng)把握如下幾點：

（1）公平性。薪酬的公平性分為三個層次：內(nèi)部公平性、外部公平性、個人公平性。內(nèi)部公平性是指企業(yè)中不同職務(wù)所獲薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)，即以企業(yè)員工的能力資源作為企業(yè)競爭能力的基礎(chǔ)，將員工的工作能力和與工作能力相關(guān)的能力、知識與薪酬掛鉤。對外公平性，是指企業(yè)本身的薪酬水平與市場薪酬水平的比較，使企業(yè)的薪酬水平高于市場水平，以確保企業(yè)能吸引并保留住所需要的核心員工。個人公平性，是指涉及企業(yè)中相同崗位的人所獲薪酬間的比較，在內(nèi)部分配中較好地體現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的用人原則。

（2）競爭性。這是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力才足以戰(zhàn)勝其他企業(yè)，招到所需人才。要有競爭力，開價要略高于市場平均水準(zhǔn)。

（3）激勵性。這便是要在內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開差距，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則。平均主義的“大鍋飯”分配制度的落后性及其獎懶罰勤的作用，人們分析得已經(jīng)很多了。

（4）經(jīng)濟(jì)性。提高企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)，固然可提高其競爭性與激勵性，但同時不可避免地導(dǎo)致人力資本的上升，所以薪酬制度不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約。對人力成本考察時，不能僅看薪酬水平的高低，還要看職工績效的質(zhì)量水平；事實上，后者對企業(yè)產(chǎn)品的競爭力的影響，遠(yuǎn)大于成本因素。企業(yè)中科技人員的工作熱情與革新性，對企業(yè)在市場中的生存與發(fā)展起著關(guān)鍵作用。

（5）合法性。企業(yè)薪酬制度要符合黨和國家的政策與法律。在保持一般員工薪酬水平基本不變的情況下做到使核心員工的薪酬水平高于市場水平。

2.2 科學(xué)設(shè)定職位要素，合理確定薪酬水平

對職位評價要素進(jìn)行重新設(shè)計，設(shè)置職位評價要素包括責(zé)任要素、知識經(jīng)驗與技能要素、努力程度要素、工作環(huán)境要素4個大類和風(fēng)險控制責(zé)任、成本控制責(zé)任等類。組成工作評價小組對重新整合的職位進(jìn)行科學(xué)、公正、客觀的評價，結(jié)合市場薪酬調(diào)查結(jié)果，確定在市場競爭環(huán)境中具有高競爭力的、與企業(yè)業(yè)績相適應(yīng)的薪酬水平，并以市場變化和企業(yè)業(yè)績變化來調(diào)整薪酬點值，將員工的短期利益、中期利益與長遠(yuǎn)利益有效地結(jié)合起來。

2.3 建立激勵與約束并重的薪酬總量增長機制

薪酬總量的確定主要遵循以下原則：①外部領(lǐng)先原則：即企業(yè)整體薪酬水平要保持國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先水平，以保證對各類人才的吸引力。②利益共享、風(fēng)險共擔(dān)原則：在確保外部領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按“工資總額增長低于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長，工資水平增長低于勞動生產(chǎn)率增長”的原則確定薪酬增長幅度，建立員工與企業(yè)利益一致的共同體。③人工成本優(yōu)勢原則：企業(yè)薪酬納入預(yù)算管理，建立以勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率為主要監(jiān)控指標(biāo)的人工成本預(yù)警預(yù)測機制，使薪酬總額的確定與人工成本的控制緊密聯(lián)系，有效控制人工成本增長。

3建立和完善適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系

如果企業(yè)的薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，就會導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失，其結(jié)果是導(dǎo)致企業(yè)人力資源的極大浪費。因此，企業(yè)應(yīng)建立和完善適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系，不斷提升企業(yè)在未來發(fā)展中的市場競爭力。

3.1 薪酬與績效考核緊密聯(lián)系

薪酬制度的一個關(guān)鍵原則是要把薪酬與工作業(yè)績直接掛鉤。合理的薪酬機制應(yīng)該是按實際績效付酬，報酬和權(quán)利不能綁在一起，這樣，即使職位沒有得到晉升，工資級別卻可以根據(jù)業(yè)績提升。最好的體現(xiàn)是月度考核結(jié)果將影響員工個人的浮動工資、年度考核結(jié)果將影響員工工資的升降及獎金的分配。

3.2 合理確定企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)

一個好的薪酬結(jié)構(gòu)體系能有效地保證企業(yè)發(fā)展中的動態(tài)合理性，并促進(jìn)企業(yè)的競爭力與提升員工的成就感。企業(yè)只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。只有對原有薪酬制度進(jìn)行調(diào)整，制訂新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪酬方案，才能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，保持企業(yè)發(fā)展的良好的勢頭。

3.3 建立企業(yè)對外富有競爭力的薪酬體系

首先建立與企業(yè)現(xiàn)狀相適應(yīng)并能推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的收入分配機制，體現(xiàn)崗酬結(jié)合、技酬結(jié)合、勞酬結(jié)合，形成責(zé)權(quán)利相結(jié)合、工效緊密掛鉤的薪酬分配體系。其次，對薪酬分配制度改革進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)劃，確立薪酬制度改革的方向、目標(biāo)和原則，以市場、行業(yè)差別確定工資差別和標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，以員工崗位為對象，以點數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，按照員工個人的實際能力確定點數(shù)，以單位經(jīng)濟(jì)效益獲取的工資定點值確定勞動報酬的一種彈性等級薪點工資分配制度。新的薪酬制度避免了現(xiàn)行工資制按固定數(shù)額支付工資等不足，使企業(yè)的工資分配與市場對企業(yè)工資的決定機制相適應(yīng)。薪酬制度改革遵循四大原則：公平、客觀分配；在職業(yè)勞動力市場保持優(yōu)勢；依責(zé)、依績分配；有效激勵根據(jù)員工業(yè)績評估周期，把員工的薪酬與當(dāng)前業(yè)績和未來發(fā)展緊密地聯(lián)系起來。

4結(jié)論

綜上分析，盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，但薪酬激勵卻是一個非常重要、最容易被管理者運用的激勵方法。企業(yè)管理者必須認(rèn)識到薪酬對激勵員工的重要意義，薪酬管理并不是對金錢的直接關(guān)注，而是關(guān)注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用。所以，如何實現(xiàn)薪酬效能的最大化，是一門值得探討的管理藝術(shù)?？偠灾?，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬分配制度，是企業(yè)發(fā)展的需要、市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。把握好薪酬文化建設(shè)，營造積極進(jìn)取的價值理念，提升企業(yè)核心競爭力，是激發(fā)全體員工與時俱進(jìn)永不言滅的準(zhǔn)則。

主要參考文獻(xiàn)

[1]石金濤.現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理[M].上海：上海交通大學(xué)出版社，2001.