利用ERP實現(xiàn)費用預(yù)算的項目化管理

余愛華

【摘要】 項目預(yù)算管理經(jīng)過諸多實踐表明其在利用有限資源、實現(xiàn)有效管理上成效顯著。在中小型壽險公司原有ERP的基礎(chǔ)上，通過需求分析、費用分類管理、IT技術(shù)支持等逐步建立費用預(yù)算的項目化管理，無疑會幫助公司在激烈的市場競爭中取得成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。

【關(guān)鍵詞】 ERP； 項目預(yù)算管理； 壽險公司

一、中小型壽險公司實施ERP進行費用預(yù)算項目化管理的必要性

根據(jù)保監(jiān)會網(wǎng)站公布的信息，截至2011年12月31日納入統(tǒng)計保費收入的人身險公司共有61家，2011年原保費收入不超過100億元的公司為51家，占比為83.6%，年度總原保費收入為1 077億元，占全部人身險公司原保費收入的11.3%。這一批數(shù)量占大多數(shù)，市場份額少的公司就是所謂的中小型壽險公司。這些公司一方面要接受國家對金融體系企業(yè)的嚴格監(jiān)管，這種監(jiān)管包括對各種經(jīng)營財務(wù)等信息的披露，也包括現(xiàn)場和非現(xiàn)場監(jiān)管的要求，這需要企業(yè)擁有較為完備的核心業(yè)務(wù)信息、財務(wù)信息、流程監(jiān)控信息系統(tǒng)的支持，而ERP的應(yīng)用是可以滿足這種信息提取的需要；另一方面數(shù)量眾多的中小型壽險公司在僅擁有10%左右市場份額的情況下要生存發(fā)展，直接面臨大型壽險公司的擠壓和渠道合作的困難，要推動產(chǎn)品銷售，成本控制上壓力巨大，迫切需要采用合理的管理方法降低成本，提高資源利用效率。正是在外部監(jiān)管和內(nèi)部管理的需求下，即使年度原保費收入只有數(shù)億元的壽險公司，也配備了有ERP功能的軟件，這其中以O(shè)racle電子商務(wù)套件居多；其次是SAP、SUN等。

從現(xiàn)有角度來看，ERP以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為基礎(chǔ)，將企業(yè)的信息流、物流、資金流進行集成化、系統(tǒng)化，提升企業(yè)的管理效率，促進資源的優(yōu)化配置。ERP在企業(yè)運用中，在諸多方面可以將預(yù)算管理融入ERP，進而實現(xiàn)費用預(yù)算的項目化管理，本文稱之為費用的項目預(yù)算管理。其表現(xiàn)有兩個方面：一是管理思想上具有一致性，ERP和預(yù)算管理都是為了通過有效的管理，將一定期間的有限資源合理配置，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而ERP正是提供了這樣一種管理平臺；二是信息技術(shù)的發(fā)展，在軟件技術(shù)上實現(xiàn)了符合多角度的管理需求的流程，國際上和國內(nèi)數(shù)家實力雄厚的公司開發(fā)出適合壽險公司的核心業(yè)務(wù)、財務(wù)、流程管理模塊的ERP系統(tǒng)，在硬件上網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)展、服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫提供了強大的跨區(qū)域、多用戶支持。但現(xiàn)階段，我國中小型壽險公司管理上的短板是預(yù)算編制部門規(guī)劃能力不強，更難以對項目預(yù)算作出有效規(guī)劃，在認識上難以突破傳統(tǒng)科目預(yù)算的限制。據(jù)筆者在江蘇省中小型壽險公司中的調(diào)查，項目預(yù)算額度也只是覆蓋固定費用預(yù)算的不到50%。運用ERP進行項目預(yù)算管理，可以起到以下作用：

（一）實現(xiàn)對管理需求的快速響應(yīng)

傳統(tǒng)方式人工或郵件傳遞、預(yù)算編制管理人員通過表格匯總整理，這些信息搜集費時而且準確性較差。在這種模式下，預(yù)算的編制、控制分散在公司的各層級、各責(zé)任中心，在壽險公司這種體現(xiàn)比一般企業(yè)更甚。壽險公司縱向機構(gòu)設(shè)置和我國政府的行政層級類似，總公司在各省設(shè)立省分公司、在地市設(shè)立中心支公司、在區(qū)縣設(shè)立支公司或營銷服務(wù)部，各機構(gòu)橫向又分各部門。有了ERP的項目預(yù)算管理后，各責(zé)任中心的項目可以進行多維度、交互即時匯總，橫向的可以按項目類別、責(zé)任中心類別匯總，縱向可以按期間、費用屬性、業(yè)務(wù)類別匯總等。這些數(shù)據(jù)在不同角度的即時處理，可以使管理層快速得到需要的信息，從而從容應(yīng)對內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化。

（二）實現(xiàn)了資源共享和保證目標(biāo)一致性

實現(xiàn)ERP管理后，這些信息系統(tǒng)具有的資源共享功能，能夠在得到授權(quán)的層級共享，由于平臺和信息完全一致，避免了決策的相互沖突和加強了行動的協(xié)同性。正是這些標(biāo)準化功能和符合管理需要的開放性，使各部門在利用有限資源實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)上具有一致性。

（三）使困難的事前、事中控制成為現(xiàn)實

傳統(tǒng)方式的項目預(yù)算管理，要做到事前控制，不僅花費精力大，而且管理人員面對大量的數(shù)據(jù)和其他信息，忙于檢查、復(fù)核，從中提取有效信息的速度慢，所以眾多中小型壽險公司的管理上，往往因此而舍棄了這一步驟。預(yù)算管理人員在事中控制上因不能掌握足夠的信息而流于形式。由于在事前、事中控制的前置沒有完善，在一定程度上增加了決策錯誤的風(fēng)險和資源的無效耗費。ERP提供了信息化集成的最佳方案，以價值鏈為基礎(chǔ)，將企業(yè)的人力、資金、信息進行有效整合，為企業(yè)管理層制定、落實行動方案提供了有效支撐。

二、利用ERP實施項目預(yù)算管理的準備工作

項目管理就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。它強調(diào)了目標(biāo)具體、資源有限、時長特定、綜合協(xié)調(diào)，對企業(yè)的資源利用實施項目化管理具有天然的優(yōu)勢，也是預(yù)算管理的本質(zhì)要求。從管理上看，改變費用預(yù)算按科目分類的思路，項目預(yù)算是按照經(jīng)濟事項的類別來分類，這樣費用管理和業(yè)務(wù)邏輯體現(xiàn)了明顯的關(guān)聯(lián)性，反映了某項業(yè)務(wù)的投入和價值貢獻關(guān)系，這些經(jīng)濟事項可以是壽險公司的產(chǎn)品開發(fā)、理賠勘察、客戶服務(wù)、渠道開拓、稅務(wù)事項等。從技術(shù)上看，從傳統(tǒng)方式下的Excel表格等工具編制項目預(yù)算，到利用ERP系統(tǒng)編制，這一轉(zhuǎn)變，將各責(zé)任中心對項目工作規(guī)劃的具體內(nèi)容在系統(tǒng)管理上具體化，不僅體現(xiàn)為預(yù)算額度，而且有遞進關(guān)系的行動步驟。利用ERP實現(xiàn)預(yù)算管理要做到：

（一）進行項目需求分析

項目管理在企業(yè)經(jīng)營行為中的作用越來越得到管理層的重視，其管理手段先進，優(yōu)化資源配置的效果突出。有數(shù)據(jù)顯示，50%以上的管理工作是項目型工作，壽險公司的新產(chǎn)品研究開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、市場拓展、運營活動等工作一般來說都可以運用項目管理方式來進行。項目成本和費用管理是項目管理的重要部分，有效實現(xiàn)項目管理的手段則是預(yù)算管理。所以，運用項目預(yù)算在預(yù)算管理各環(huán)節(jié)中必不可少，是提升資源利用效率的重要保證。同時通過項目預(yù)算分析，可以更細致地觀察管理活動的有效性，并采取有針對性地改進措施。

（二）劃分費用類型，區(qū)別適用項目管理的預(yù)算資源

這里以某人壽保險公司為例，該公司從2006年將項目管理引入固定費用和變動費用等預(yù)算管理，貫穿于預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、評價全過程，其中在固定費用預(yù)算的項目管理方面已經(jīng)摸索出一套自己的做法。目前該公司在培訓(xùn)會議、激勵、廣告、宣傳活動、理賠活動等方面初步形成了預(yù)算科目和項目預(yù)算交互的管理機制，充分體現(xiàn)了在合理保證核算準確性下的項目管理成果。每個項目類型又劃分為不同的小項目，對小項目進行編號，并按照不同責(zé)任中心在經(jīng)濟事項和科目維度管理。這種費用預(yù)算的項目管理在預(yù)算上的維度如表1所示。

在費用預(yù)算上通過這樣項目化的管理，控制費用不斷上升趨勢，讓責(zé)任中心逐步走向精細化管理之路；提高各責(zé)任中心的規(guī)劃能力，降低經(jīng)營風(fēng)險；建立有效的激勵機制，強化“資源有限”的理念，提高公司投入產(chǎn)出效益，并將費用項目類型分為內(nèi)勤培訓(xùn)會議費、宣傳活動費、廣告費、激勵費、外勤培訓(xùn)會議費等。

（三）分階段實施項目預(yù)算管理

實施項目化管理，技術(shù)上，ERP要支持多個維度的展現(xiàn)，目前在眾多壽險公司用的Oracle系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)都可以實現(xiàn)，其中Oracle電子商務(wù)套件可以提供10個以上的預(yù)算維度。管理上，項目化的預(yù)算管理改變了編制、執(zhí)行、控制、評價等不同責(zé)任中心人員的習(xí)慣，這種轉(zhuǎn)變，有可能是實際管理模式的變化。編制部門要在符合ERP的預(yù)算各維度下錄入相關(guān)的要素，包括期間、預(yù)算中心、成本中心、項目編號、子編號等；執(zhí)行部門要按照既定的預(yù)算編制內(nèi)容申請預(yù)算動支，并且要在預(yù)算額度內(nèi)，如果不在額度內(nèi)，則需要執(zhí)行追加預(yù)算的例外程序。作為控制部門和評價部門之一的財務(wù)部等則改變了傳統(tǒng)的記賬習(xí)慣，在這里科目、金額、摘要、借貸方只是預(yù)算維度的一部分，預(yù)算中心、成本中心、項目編號等的重要性一點也不亞于傳統(tǒng)財務(wù)會計的記賬內(nèi)容，財務(wù)部職能從傳統(tǒng)的側(cè)重于財務(wù)會計向側(cè)重于管理會計轉(zhuǎn)變。其他控制和評價部門按規(guī)則行事，這樣才能保證從繁雜的預(yù)算數(shù)據(jù)中快速得到管理層想要的信息。

（四）項目管理方面的IT支持

在運用ERP系統(tǒng)的預(yù)算管理流程管理上，運用IT手段將項目管理的理念和方法標(biāo)準化，形成可供操作的固定模式。在ERP系統(tǒng)的預(yù)算管理功能開發(fā)上，支持對業(yè)務(wù)系統(tǒng)單據(jù)的多種可控制方式，包括費用、借款、簽報申請都能在不同的環(huán)節(jié)進行預(yù)算保留，在退票時能夠預(yù)算還原。因為保險公司還運用其他IT系統(tǒng)進行管理，這些系統(tǒng)亦或是內(nèi)部管理的需要，也可能是為了適應(yīng)保監(jiān)會等監(jiān)管部門的需要，所以數(shù)據(jù)接口支持上，應(yīng)能從其他項目系統(tǒng)中引入項目實際發(fā)生費用；項目預(yù)算可能產(chǎn)生的資金需求，需要技術(shù)上進行預(yù)測編制和項目資金平衡。

三、利用ERP實現(xiàn)項目預(yù)算管理需要注意的問題

在全面預(yù)算的信息化上，多數(shù)中小型壽險公司沒有可供借鑒的成熟模式，更有少數(shù)還停留在依靠Excel表格進行預(yù)算管理的階段，在目前的環(huán)境下，利用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)項目預(yù)算管理需要注意以下問題。

（一）要實現(xiàn)項目預(yù)算的計劃、執(zhí)行、控制、評價各環(huán)節(jié)都通過ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)

項目預(yù)算管理的每一個環(huán)節(jié)都是相互關(guān)聯(lián)的，上一個步驟是下一個步驟有效執(zhí)行的前提和保證。只有項目預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、評價環(huán)節(jié)都在ERP系統(tǒng)實現(xiàn)，才能保證預(yù)算編制基礎(chǔ)可追溯、預(yù)算額度可查詢和控制、事前管理有依據(jù)、執(zhí)行進度即時可反饋，系統(tǒng)可自動觸發(fā)預(yù)算預(yù)警，從而發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差，及時糾正，也為預(yù)算評價指標(biāo)的建立提供了基礎(chǔ)。這些在非ERP環(huán)境下預(yù)算管理不能實現(xiàn)的過程管理可以得到較好的實現(xiàn)。

（二）促進更多費用納入項目管理

有必要的工作事項才會產(chǎn)生費用，所以作為項目的工作事項是預(yù)算的重要基礎(chǔ)，依據(jù)項目來編制預(yù)算可以減少預(yù)算編制中的層層加碼加大預(yù)算基礎(chǔ)的現(xiàn)象。將人力資源服務(wù)、辦公室的行政支持、財務(wù)部的集中核算、產(chǎn)品開發(fā)、理賠服務(wù)、業(yè)務(wù)督導(dǎo)都可以進行分類，分別編制項目。經(jīng)過這些分類后，在ERP系統(tǒng)處理下的數(shù)據(jù)，可以計算在不同項目下的資源耗費與產(chǎn)出情況，通過環(huán)比和同比，甚至單個項目的分析，從而進行價值鏈分析，幫助改進企業(yè)流程。

（三）梳理管理流程，建立可復(fù)制的項目預(yù)算管理模式

分為管理上和技術(shù)上兩個方面。管理技術(shù)上，用項目的方法管理預(yù)算是一種有別于傳統(tǒng)費用預(yù)算管理的方式，各級人員從思維方式和操作方法上都需要去學(xué)習(xí)、去適應(yīng)、去不斷改進并達到預(yù)算目標(biāo)，這是一個循序漸進的過程。項目化管理本質(zhì)上是提高管控力度的問題，中小型壽險公司內(nèi)部原有的管理文化和觀念會對管理變革產(chǎn)生阻力，同時按照經(jīng)濟事項進行管理，增加了透明度，在一定程度上會削弱相關(guān)部門和下屬機構(gòu)的費用掌控權(quán)利，在精細化管理之路上必然會有一定波折。只有管理層堅定信念，不斷梳理在項目化管理過程中的問題，才能有利于建立標(biāo)準化的項目預(yù)算管理流程，從而在不同分支機構(gòu)建立可復(fù)制的項目預(yù)算管理模式。在技術(shù)上，首先，通過系統(tǒng)開發(fā)改進將預(yù)算編制、報送、數(shù)據(jù)匯總、項目批準、評價、查詢和分析功能融入ERP系統(tǒng)；其次，根據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)生成資金需求預(yù)測，幫助有關(guān)部門做好資金安排；最后，針對常規(guī)和例外事項，建立系統(tǒng)中的預(yù)算分級授權(quán)和超授權(quán)事項審批，有效監(jiān)測相關(guān)部門和下屬機構(gòu)的項目預(yù)算支出情況。

（四）落實項目預(yù)算評估

實行項目化管理一個重要的內(nèi)容就是可以進行評估，依照預(yù)算進度，事前確定該項目的可行性，事中跟進、控制，事后評價項目的實施效果。在ERP環(huán)境下，多個維度的數(shù)據(jù)展現(xiàn)，涵蓋的范圍較為廣泛，所以中小型壽險公司在評價環(huán)節(jié)應(yīng)預(yù)先設(shè)置不同的預(yù)算評價模型，從投產(chǎn)比、模擬成本降低、效率改善多個角度做定量分析，這些數(shù)據(jù)可以是系統(tǒng)自動產(chǎn)生并進入系統(tǒng)設(shè)置的定量區(qū)間，結(jié)合適時追蹤和定性分析，對項目預(yù)算管理績效進行可靠的評價，同時這些資料的積累為以后此類計劃提供了有效的決策依據(jù)。

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