分公司管理體制下的財務業(yè)績考核

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【摘要】 文章根據(jù)目前煙草公司分公司管理體制下，對分公司業(yè)績考核的現(xiàn)狀和分公司的經(jīng)營管理特點，構建了煙草公司下屬的分公司財務業(yè)績考核指標和遞階層次機構模型，確定了各指標各層次的不同權重，并根據(jù)相關指標結(jié)果得出了總體的考核成績，為分公司管理體制下的財務業(yè)績考核方法提供了有益參考。

【關鍵詞】 業(yè)績考核； 層次分析； 指標權重

分公司是集團企業(yè)直接管轄的下屬機構，沒有獨立法人資格，其經(jīng)營管理業(yè)績直接影響集團企業(yè)的經(jīng)濟效益。分公司的管理體制是以各種資本為連接點，以總公司的管理為核心，總公司為集團整體的經(jīng)營管理負責的管理方式。對分公司的管理關系可以分為集權式、分權式、集權分權結(jié)合式三種，煙草行業(yè)的分公司管理比較傾向于集權式管理，體現(xiàn)了其生產(chǎn)銷售中計劃為主導的特點。與子公司的管理不同的是，不論分權還是集權，分公司的管理都相對直接，控制力也強于子公司，總公司的經(jīng)營信條、發(fā)展戰(zhàn)略等可以得到很好的滲透。

在財務業(yè)績的考核上，分公司在自主管理上享受的自由度并不太大，其可控變量也就不像子公司形式那么多，在業(yè)績考核中應當注意區(qū)分分公司的可控與不可控變量，不能像法人體制下的財務業(yè)績考核那樣進行全面的考核，只能針對其控制范圍內(nèi)的財務績效指標進行考核。對分公司的財務業(yè)績考核模式多取決于公司不同發(fā)展階段的企業(yè)戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略要求，也受到總公司管理層風險控制意識和戰(zhàn)略思維能力的影響。近年來煙草企業(yè)經(jīng)濟效益逐步提高，企業(yè)經(jīng)濟實力增強，加之人員素質(zhì)構成、管理理念等有待提高，對財務業(yè)績考核并沒有引起足夠重視和大力推行，在業(yè)績考核中還存在一些不盡人意之處。

一、分公司業(yè)績考核中的不足

（一）績效考核與目標管理結(jié)合不夠

績效考核需要同企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，考核指標設置、考核內(nèi)容、考核標準必須從支持企業(yè)戰(zhàn)略的角度來選擇。煙草行業(yè)實行專賣專營政策，企業(yè)目前的管理體制、管理理念與現(xiàn)代企業(yè)制度尚有一定差距。績效考核制度較為零散，不系統(tǒng)，沒有形成完整合理的績效考核體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）缺乏對績效考核結(jié)果的反饋和運用

只做考核而不將考核結(jié)果反饋給被考核對象，績效考核便失去了它最重要的激勵和獎懲功能。如果考核結(jié)果基本上掌握在考核部門，未將考核結(jié)果與被考核者的部門利益或個人利益真正掛起鉤來，將使績效考核的作用和影響力大打折扣。

（三）關鍵績效指標不夠突出

將多個量化指標綜合成最終的結(jié)果，不僅取決于各個單項指標的考核結(jié)果，還取決于各個單項指標在最終綜合結(jié)果中所占的權重。在考核指標及其權重的設計上，簡單化及平均化的處理影響了考核作用的有效發(fā)揮，使績效考核喪失了它最重要的引導作用。

二、分公司財務業(yè)績考核指標的設計原則

（一）應當將經(jīng)營考核與財務考核分開

對區(qū)縣分公司經(jīng)營情況的考核，其中有些因素不屬于財務和國有資產(chǎn)考核范疇，如各客戶經(jīng)理服務的客戶數(shù)、轄區(qū)市場容量、卷煙銷售均價、人口數(shù)量、吸煙率、區(qū)域特點、客戶關系、品牌培育、市場分析、隊伍建設等。這些應當屬于經(jīng)營考核的范疇。

（二）考核基層單位能夠控制的變量

可控變量是指在特定時期內(nèi)、特定責任中心通過自身的努力能夠直接影響其結(jié)果的變量，比如各區(qū)縣分公司自身的責任預算。只有考核基層單位的可控變量才能充分調(diào)動其管理上的主觀能動性。

（三）簡化考核項目

分公司管理者為提升業(yè)績考核結(jié)果可以操縱的管理杠桿十分有限，針對區(qū)縣分公司的考核，可以適當簡化考核指標，刪除那些不必要或基層單位無法控制的要素。在考核方案里應盡量避免以不準確的數(shù)字為依據(jù)進行考核。

就考核財務業(yè)績而言，在設計對區(qū)縣分公司的考核辦法時，本文認為考核項目以3～5個為宜，以避免個別指標的重復使用。

三、區(qū)縣分公司經(jīng)營業(yè)績考核指標的設定

對區(qū)縣分公司的考核，應當以控制費用為重點，以收益、費用類指標為主。理由是各區(qū)縣分公司通常既不能做促銷努力，比如廣告，對進貨價格和銷售價格也沒有多少發(fā)言權。改善服務，比如提高送貨及時性、降低送貨差錯率等，對經(jīng)營業(yè)績無甚大影響。

遵循成本效益原則，對區(qū)縣分公司的績效考核，數(shù)據(jù)來源應當容易取得，并且要客觀真實，基層單位難以編造。

具體考核指標可以包括：

總資產(chǎn)稅后經(jīng)營利潤率=經(jīng)營利潤×（1—所得稅稅率）÷總資產(chǎn)×100%

主要考慮基層單位為提高考評結(jié)果，會盡量減少資產(chǎn)占用（特別是資金），提高資產(chǎn)使用效率。一般情況下，減少資產(chǎn)占用要比提高稅后經(jīng)營利潤容易。

費用利潤率=利潤總額÷三項費用總額×100%

既然考核思路以費用控制為重點，就應當在考核體系中重點體現(xiàn)。該指標中的利潤總額和三項費用總額（管理費用、銷售費用、財務費用）直接取自利潤表。

銷售費用率=（三項費用總額÷銷售收入總額）×100%

主要是敦促基層單位努力降低每1元銷售收入的費用，擴大利潤空間，降低費用，增加銷售收入。

預算費用變動率=本期預算費用÷基期預算費用×100%

各基層單位僅僅按預算開支是不夠的，可能都在預算內(nèi)開支，但預算不一定符合實際，往往在制定預算時，“談判能力”強的被考核單位會爭取到更多的預算，但爭取的預算多，不代表銷售和經(jīng)營業(yè)績就能得到實質(zhì)性的改善。

人均銷售費用率=預算費用÷（職工人數(shù)×銷售收入總額）×100%

本指標將費用預算、銷售收入、人均費用和經(jīng)營效率聯(lián)系起來。

基層單位沒有定價權，但是人員數(shù)量和費用開支對銷售利潤存在影響，同水平的費用和人員占用在不同基層單位間產(chǎn)生的收入可能不同，顯現(xiàn)出各基層單位的差距。采用該指標可以進一步提高基層單位對經(jīng)營效率和質(zhì)量的重視。

四、區(qū)縣分公司經(jīng)營業(yè)績考核指標權重設定

（一）構建業(yè)績評價指標體系遞階層次模型

各單項考核指標權重的設置是設計考核方案的重要內(nèi)容，其重要性不亞于考核指標的選取。權重的設置體現(xiàn)了管理層的意圖和考核重點。本文采用層次分析法計算分配各指標的權重。層次分析法是對定性問題進行定量分析的一種多準則決策方法。

應用層次分析法確定評價方案中各指標權重的基本過程是：先確定評價目標，將問題分解成各個組成元素；再明確評價準則，按支配關系將元素分組，使之形成有序的遞階層次結(jié)構；并通過兩兩比較的方式判斷各層次中諸元素的相對重要性；根據(jù)判斷確定各具體指標在評價方案中的權重。本文構建的基于區(qū)縣分公司財務業(yè)績考核的遞階層次模型如圖1所示。

采用9級標度法給判斷矩陣的元素賦值。9級標度法中的取值與被比較元素的相對重要程度之間的對應關系如表1所示。

（二）根據(jù)專家判斷，確定各層次評價因素權重

1.構造判斷矩陣，確定權重

我們設計了專業(yè)的調(diào)查表，對XT公司區(qū)縣業(yè)績考核評價指標進行了調(diào)查，調(diào)查對象為公司本部和分支機構財務主管、相關財務工作人員等。在調(diào)查表中，對同一層次上的因素，按其重要程度設定標度為1、3、5、7、9，2、4、6、8為相鄰判斷的中間值，反比較為標度的倒數(shù)。

根據(jù)調(diào)查表，得出結(jié)構圖中方案層對準則層的判斷矩陣，限于篇幅，這里僅以費用水平方面的指標為例說明，見表2。

將判斷矩陣按列進行歸一化，得判斷矩陣。

將行歸一化處理后，得到權重向量W=（0.09，0.64，0.27）。

2.一致性檢驗

用同樣的方法，可以得到其他指標的權重，具體如表3所示。

五、區(qū)縣分公司財務業(yè)績考核評價

根據(jù)建立的分公司業(yè)績考核框架和指標權重，擬進行某公司幾個區(qū)縣級分公司2010年和2011年兩年的考核結(jié)果計算。通過財務系統(tǒng)調(diào)取了幾個分公司的銷售、費用、資產(chǎn)等數(shù)據(jù)，并查閱2009—2011年三年的預算費用數(shù)據(jù)，根據(jù)這些相關數(shù)據(jù)，得出分公司上述五個指標的具體結(jié)果。根據(jù)指標數(shù)據(jù)和權重，最終得出業(yè)績的綜合得分情況。在計算考核得分的過程中，本文對指標進行了無量綱化處理。以某一個分公司為例，其考核得分的具體計算過程如下。

根據(jù)上述方法，得到各個分公司2010年和2011年兩年的業(yè)績考核結(jié)果（如表5所示）。從表5可以看出，2010年到2011年所選取的六個分公司的考核得分都有了一定幅度的提高，但是考核的排名位次并沒有改變，這說明，考核得分的提高主要還是得益于公司銷售業(yè)績的提高，而這種銷售業(yè)績的提高與地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展程度、人均收入水平、公司整體的銷售策略、銷售計劃有很大關系，各個分公司在資產(chǎn)、費用、人員控制方面的主觀能動性并沒有得到充分發(fā)揮，導致排名位次并沒有出現(xiàn)變化，而分公司在資產(chǎn)、費用、人員控制方面主觀能動性的發(fā)揮需要科學合理的業(yè)績考核制度的推行和貫徹，如果不實行業(yè)績考核，分公司的積極性得不到調(diào)動，不利于公司管理控制的加強和公司的長遠發(fā)展，如果實行的業(yè)績考核方法不合理，也會打擊部分分公司的積極性，業(yè)績考核制度得不到貫徹執(zhí)行或沒有得到足夠重視。

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