培育和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的路徑選擇

何軍香

摘 要：企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須找到正確的方法和路徑。一般有兩種方法：一是企業(yè)內(nèi)部培育，二是企業(yè)外部構(gòu)建。內(nèi)部培育包括環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、培育核心技術(shù)等環(huán)節(jié)。外部構(gòu)建又可進(jìn)一步分為企業(yè)并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。每一種方法和路徑，又涉及企業(yè)的方方面面，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的條件，選擇適合自己實(shí)際的路徑。同時(shí)，要結(jié)合企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成機(jī)制，不斷研究探索出更適合企業(yè)特點(diǎn)的新途徑。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；核心競(jìng)爭(zhēng)力；培育；路徑

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673—291X（2012）28—0029—02

構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要通過有效的路徑選擇，協(xié)調(diào)各種資源并整合相關(guān)知識(shí)和技能方能實(shí)現(xiàn)。企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須找到正確的方法和路徑。一般有兩種方法：一是企業(yè)內(nèi)部培育，二是企業(yè)外部構(gòu)建。內(nèi)部培育包括環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、培育核心技術(shù)等環(huán)節(jié)。外部構(gòu)建又可進(jìn)一步分為企業(yè)并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。.每一種方法和路徑，又涉及企業(yè)的方方面面，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的條件，選擇適合自己實(shí)際的路徑。同時(shí)，要結(jié)合企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成機(jī)制，不斷研究探索出更適合企業(yè)特點(diǎn)的新途徑。

一、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部培育路徑

理論和實(shí)踐都已證明，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的直接來源在于內(nèi)部管理型戰(zhàn)略的實(shí)施能力。也就是說，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是根植于不斷積累的企業(yè)知識(shí)和技能之上的，并通過管理使其得以培育和鞏固。

1.提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的核心競(jìng)爭(zhēng)力意識(shí)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心在于人才。企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，形成自己的核心能力，必須培養(yǎng)一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。其中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)識(shí)是培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件。只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)到核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，才能在人力、物力、財(cái)力上給予投入和支持，才能在認(rèn)準(zhǔn)市場(chǎng)需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確定位自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。依此建立相應(yīng)的機(jī)制，配合相應(yīng)的環(huán)境條件，來塑造和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)建立起核心競(jìng)爭(zhēng)力以后，還必須以鞏固和增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為最高原則，在作出決策和制定戰(zhàn)略時(shí)必須充分考慮核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在要素。否則，即使建立起了核心競(jìng)爭(zhēng)力，也會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無意識(shí)，而使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力逐步喪失。培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提。對(duì)于走向國際化的中國企業(yè)來說，核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育除了提高企業(yè)綜合素質(zhì)外，更重要的是建立企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制，提高組織學(xué)習(xí)、整合能力，形成獨(dú)占的、不易被模仿的信息、知識(shí)與能力。雖然中國有些企業(yè)在創(chuàng)造發(fā)明能力方面不及一些西方的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但可以通過學(xué)習(xí)與整合來彌補(bǔ)這方面的不足。

中國企業(yè)只有面向國際市場(chǎng)，通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，對(duì)各種資源進(jìn)行綜合利用開發(fā)與整合，提高有限資源的利用效率，滿足和創(chuàng)造國際市場(chǎng)的需要，才能培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能不斷超越自我、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，求得持續(xù)發(fā)展。

2.從爭(zhēng)奪最終產(chǎn)品市場(chǎng)占有率轉(zhuǎn)向爭(zhēng)奪核心性中間產(chǎn)品市場(chǎng)份額。除一般的環(huán)境以外，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境包括各種不同的因素影響，是一個(gè)復(fù)雜多變的市場(chǎng)集合，其中包括行業(yè)間的關(guān)系、市場(chǎng)進(jìn)入壁壘、交易成本費(fèi)用、供應(yīng)商和購買商的討價(jià)能力、替代產(chǎn)品的威脅、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力等。同時(shí)，對(duì)市場(chǎng)的現(xiàn)狀、市場(chǎng)的要求、市場(chǎng)的趨勢(shì)和企業(yè)在市場(chǎng)的定位要有清醒和準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，并做出技術(shù)經(jīng)濟(jì)綜合評(píng)價(jià)，做到“知己知彼”，才能“百戰(zhàn)不殆”。

傳統(tǒng)管理的觀念是，企業(yè)應(yīng)將自己獨(dú)家生產(chǎn)的最優(yōu)秀的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品牢牢地控制在自己的手中，只許用于自己的最終產(chǎn)品生產(chǎn)，以此來確保企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。而核心競(jìng)爭(zhēng)力的觀念是，只要企業(yè)生產(chǎn)的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)具性質(zhì)（難以模仿或模仿的代價(jià)極大），企業(yè)就應(yīng)該鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用本企業(yè)的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品作為他們的生產(chǎn)部件，并使他們逐步形成對(duì)本企業(yè)所提供的關(guān)鍵性中間產(chǎn)品的依賴性。如佳能掌握著激光打印機(jī)的驅(qū)動(dòng)機(jī)核心技術(shù)，它不斷把打印機(jī)的驅(qū)動(dòng)機(jī)賣給蘋果、惠普等其他激光打印機(jī)的生產(chǎn)廠家。結(jié)果是，佳能打印機(jī)的驅(qū)動(dòng)機(jī)市場(chǎng)份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它的最終產(chǎn)品——激光打印機(jī)的市場(chǎng)份額。這樣，不但控制了其他企業(yè)的最終產(chǎn)品市場(chǎng)，而且，還制止了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開發(fā)自己關(guān)鍵性中間產(chǎn)品的技術(shù)。

3.從重視企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性轉(zhuǎn)向強(qiáng)化企業(yè)自身素質(zhì)的提高。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論是企業(yè)素質(zhì)管理理論階段的重要理論之一，它決定企業(yè)常勝不衰的根本性要素是企業(yè)自身的素質(zhì)。換言之，對(duì)于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來說，企業(yè)內(nèi)部條件比其所面對(duì)的外部條件更具決定性影響，企業(yè)獲取超額利潤(rùn)和保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵就在于企業(yè)能力、資源和知識(shí)的積累。與傳統(tǒng)管理理論不同，核心競(jìng)爭(zhēng)力觀念強(qiáng)調(diào)將競(jìng)爭(zhēng)分析的注意力集中到企業(yè)自身上來，以培育企業(yè)核心性的競(jìng)爭(zhēng)能力為主方向。以創(chuàng)造企業(yè)可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷提高企業(yè)自身素質(zhì)，以確保企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中常勝不衰。

目標(biāo)和規(guī)劃確定以后，人才就成為落實(shí)目標(biāo)、實(shí)施規(guī)劃的最重要因素。因此，企業(yè)要抽調(diào)精兵強(qiáng)將，集中優(yōu)勢(shì)來構(gòu)建、培育、發(fā)展和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)建立的專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)，從組織結(jié)構(gòu)上看，應(yīng)是一種矩陣式結(jié)構(gòu)，縱向管理層由企業(yè)管理專家、部門管理專家和外聘專家組成，橫向?qū)I(yè)技術(shù)人才層由研究開發(fā)、營銷、財(cái)務(wù)、人事、后勤等部門的專家組成。每個(gè)專業(yè)人才團(tuán)隊(duì)的組建應(yīng)根據(jù)具體的任務(wù)目標(biāo)，從兩類人才中選拔不同的人選，要達(dá)到縱向和橫向的和諧，以及在知識(shí)結(jié)構(gòu)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等方面實(shí)現(xiàn)最佳配置，這樣才能煥發(fā)出團(tuán)隊(duì)精神的無窮的戰(zhàn)斗力和創(chuàng)造力。.

二、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外部構(gòu)建路徑

外部構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力主要通過兩種途徑：一是企業(yè)并購，二是戰(zhàn)略聯(lián)盟。兩種途徑各有所長(zhǎng)，企業(yè)可以根據(jù)自身的條件，選擇適合自己實(shí)際的路徑。

1.企業(yè)并購。企業(yè)并購是指企業(yè)通過擁有構(gòu)建某種核心競(jìng)爭(zhēng)力所需的知識(shí)、技能和資源的企業(yè)進(jìn)行收購或合并，從而建立起自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力的策略。它是通過產(chǎn)權(quán)交易迅速增強(qiáng)和獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。企業(yè)并購有利于降低風(fēng)險(xiǎn)、獲取互補(bǔ)資產(chǎn)和能力、快速進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。需要注意的是，在進(jìn)行外部并購時(shí)，企業(yè)應(yīng)從增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度選擇重組的對(duì)象和方法，而不應(yīng)只考慮兼并與收購的短期財(cái)務(wù)利益。因?yàn)樵诤芏嗲闆r下，具有顯著短期財(cái)務(wù)利益的并購對(duì)象，由于不能對(duì)培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力做出顯著貢獻(xiàn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看并沒有多少價(jià)值。而短期內(nèi)不具備明顯贏利能力的并購對(duì)象卻完全有可能包含某些建立核心競(jìng)爭(zhēng)力所需要的重要元素。如果企業(yè)在并購中不能明確地將獲取重要的元素作為戰(zhàn)略目標(biāo)，而過于看重短期財(cái)務(wù)利益，則很有可能會(huì)失去一些可以獲取關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力要素的機(jī)會(huì)。外部并購獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要做法。一是搜尋具有某種能力、知識(shí)和資源的企業(yè)作為并購對(duì)象并實(shí)施低成本收購兼并；二是將本企業(yè)擁有的能力和資源與被收購兼并企業(yè)的能力和資源進(jìn)行有機(jī)整合，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。任何單個(gè)能力、資源都不會(huì)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，比如企業(yè)在某項(xiàng)技術(shù)上有獨(dú)樹一幟的優(yōu)勢(shì)，但只有與企業(yè)內(nèi)部的其他資源整合，才能使這種技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，外部并購必須通過內(nèi)部資源和能力的整合，將其充分消化吸收，才能成為真正的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)在某個(gè)時(shí)期以相互合作的方式來實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)的伙伴關(guān)系，是企業(yè)間為實(shí)現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利益的聯(lián)合行動(dòng)。.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅可以使企業(yè)迅速進(jìn)入某一市場(chǎng)，提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，減少融資與開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，制約并削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)立，更為關(guān)鍵的是，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，調(diào)整與顧客、供應(yīng)商、合作者之間的關(guān)系，催生和發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。應(yīng)該說，企業(yè)所擁有的資源是有限的，這種有限性不僅表現(xiàn)在資源的數(shù)量上，而且還表現(xiàn)在資源的種類和質(zhì)量上。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以彌補(bǔ)企業(yè)間資源的差異，優(yōu)化資源配置，使成本效益達(dá)到最優(yōu)化。企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以沿著構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的方向，更有效地獲取本企業(yè)原先所不具備的互補(bǔ)性資源，加快企業(yè)對(duì)技術(shù)和有形資源等各種競(jìng)爭(zhēng)力要素的整合，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造新的利潤(rùn)空間?！癙rahalad和Hamel認(rèn)為，企業(yè)并不一定要花大錢來開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力，找不到的核心競(jìng)爭(zhēng)力部分，通?？山?jīng)由結(jié)盟與許可協(xié)議獲得。他們指出：許多案例顯示方便分享的組織設(shè)計(jì)，會(huì)產(chǎn)生更多這種能力的使用，不但成本低，甚至無需任何額外成本?！睉?zhàn)略聯(lián)盟一般分為基于研發(fā)的戰(zhàn)略聯(lián)盟、基于生產(chǎn)的戰(zhàn)略聯(lián)盟、基于銷售的戰(zhàn)略聯(lián)盟、基于知識(shí)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)根據(jù)資源稀缺的需要，選擇適合企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式。但不論是哪種方式，都需要通過周密細(xì)致的有效談判來確定培育和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體方案、實(shí)施細(xì)則和責(zé)任義務(wù)。

從主客觀方面看，不論是內(nèi)部培育還是外部構(gòu)建，企業(yè)獲取和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的方式方法和路徑選擇是多樣化的。企業(yè)只有從自己的實(shí)際情況出發(fā)，客觀地分析和評(píng)價(jià)自己，找到具有鮮明特色的、其他企業(yè)所不具備的技術(shù)和能力，并加以培育和提升，才能擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到，核心競(jìng)爭(zhēng)力不是一成不變、一勞永逸的，它會(huì)隨著技術(shù)、需求和市場(chǎng)的變化而衰減，要保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)地位和生機(jī)活力，需要企業(yè)倍加珍愛，不斷注入新鮮“血液”。只有密切關(guān)注市場(chǎng)變化，準(zhǔn)確把握顧客需求，動(dòng)態(tài)看待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才能不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有自己的一席之地。

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[責(zé)任編輯 吳高君]