任洪斌:國機轉(zhuǎn)彎

和陽

任洪斌經(jīng)常去河北崇禮縣的滑雪場，當他從高處向下俯沖時，時常會聯(lián)想到由他擔任董事長的中國機械工業(yè)集團有限公司（下稱國機集團）的發(fā)展。

對任洪斌而言，掌舵國機集團這十年來，他體會到了不遜于滑雪的速度感。在過去中國機械工業(yè)的黃金十年里，即便遭遇了國際金融危機的巨大沖擊，國機集團依靠穩(wěn)定的內(nèi)生增長和產(chǎn)業(yè)鏈補缺能力——多年保持30%以上高速增長，2007年國機集團資產(chǎn)總額為610億元，而在2011年達到了1665億元，四年間增長了173%。

2011年，整個機械行業(yè)由于系統(tǒng)性投資機會的退潮而出現(xiàn)了增速下滑，國機集團同樣不可避免地受到了影響。然而，營業(yè)收入1910億元，25%的增速，與央企營業(yè)收入20.8%的平均增速（國資委數(shù)據(jù)）相比，這個成績依然值得驕傲。事實上，在任洪斌看來，拋開速度不談，“有質(zhì)量的增長”才是他要強調(diào)的關(guān)鍵。

“人就怕大喜又大悲。真要下屬哪個企業(yè)突然增長50%，我也有點兒怕。”任洪斌給國機設定了一個“寬松”的情景——更加看重發(fā)展質(zhì)量。在《英才》記者看來，這句話所隱含的另一層意思是，國機即將要進入“彎道”。

“滑雪的訣竅是，該快的時候，你一定要快，慢了就會腳下拌蒜；該慢的時候必須慢，快了就要摔出去。同樣，該轉(zhuǎn)彎的時候一定要果斷轉(zhuǎn)彎，不轉(zhuǎn)也會出問題”?？釔刍┑娜魏楸笙颉队⒉拧酚浾叩莱隽藝鴻C集團的轉(zhuǎn)彎之道：要更加注重有質(zhì)量的增長、健康可持續(xù)的增長，從戰(zhàn)略高度重視公司的資源配置能力，提高資產(chǎn)證券化率、完善海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)布局、提升產(chǎn)業(yè)鏈價值。

整合海內(nèi)外資源

國機集團總經(jīng)理徐建在年初的工作大會上，與集團下屬企業(yè)簽訂了近50份經(jīng)營責任書。但任洪斌說，這不是一個“好”現(xiàn)象，因為近50家企業(yè)中，有的同質(zhì)化競爭，有的同屬于一個產(chǎn)業(yè)鏈。

任洪斌厘清內(nèi)部資產(chǎn)的邏輯是：將下屬企業(yè)集合成幾個王牌，所謂“深化股份制改革，在2013年底基本完成集團二級企業(yè)主要經(jīng)營性資產(chǎn)及核心業(yè)務的重組改制”。

此前，國機集團已經(jīng)開始嘗試從產(chǎn)業(yè)布局上向某一家子公司集中。

比如，2011年1月成立的中國國機重工集團有限公司（下稱國機重工）已經(jīng)開始整合國機集團旗下的所有工程機械資產(chǎn)。國機重工從中國一拖集團手里接收了一拖（洛陽）建工機械有限公司和一拖工程機械銷售公司；中進汽貿(mào)借殼*ST盛工（原鼎盛天工）時，大股東天津工程機械研究院將所持股權(quán)剝離至國機集團，分拆出了工程機械業(yè)務，這些資產(chǎn)也將進入國機重工；2011年12月，中國福馬將手中持有的絕大多數(shù)常林股份國有股劃轉(zhuǎn)至國機重工。

集中產(chǎn)業(yè)資源的原因也很簡單——“以前常州、洛陽、天津都做裝載機，那我們首先把資源集中到這三個基地，然后不同的基地生產(chǎn)不同的工程機械產(chǎn)品，解決目前出現(xiàn)的同質(zhì)化競爭問題”，任洪斌說。

在國機集團調(diào)整國內(nèi)產(chǎn)業(yè)布局之際，中國機械行業(yè)悄然掀起了海外并購潮，中聯(lián)重科（000157.SZ/01157.HK）買了意大利CIFA，三一重工（600031.SH）吃下德國普茨邁斯特，柳工股份（000528.SZ）獲得了波蘭HSW的工程機械事業(yè)部。

國機當然也不會放棄海外資產(chǎn)價格較低的時間窗口。過去一年國機集團的擴張首次出海。

2011年中國一拖并購意大利Argo集團旗下的McCormickFrance公司，欲借“世界級農(nóng)機企業(yè)”強化國機農(nóng)機板塊。2012年1月6日，中工國際（002051.SZ）宣布斥資約7.37億元購買加拿大普康控股（阿爾伯塔）有限公司60%的股權(quán)，國機集團的工程承包業(yè)務由此“延伸到了發(fā)達國家市場”。

這兩個并購案例只是起點，任洪斌雄心勃勃：希望國機集團未來一半的營業(yè)額、利潤能夠來自海外。但考慮到目前中國跨國并購的成功概率只有50%、集團海外并購方面的人才匱乏等現(xiàn)實，任對海外并購的態(tài)度仍然非常謹慎。他以“趕考”為喻，“如果沒有好的團隊，沒有實力，貿(mào)然去海外收購注定百分之百失敗，如同考試沒有充分準備就會考砸一樣?！?/p>

而對于并購后的整合，任洪斌對《英才》記者說，“要改變并購后全部換成國內(nèi)的人去管理的思維方式，最怕的就是派‘二把刀過去，不了解企業(yè)情況，不了解當?shù)匚幕?，最后把好好的企業(yè)搞黃了，我們一定要尊重和用好原來外方的經(jīng)營團隊。”

做別人不能做的

產(chǎn)業(yè)布局的漸趨完整，卻給人留下大而全的印象。不過，任洪斌否認國機集團將在全產(chǎn)業(yè)鏈上前行，“我們每一個板塊都有側(cè)重，而且就做別人不能做的”。

同為兄弟央企，中國南車（601766.SH）的董事長趙小剛對此感悟頗深。

我國的高速鐵路建設每年需要使用價值約30億元的高鐵軸承（2010年中國軸承業(yè)產(chǎn)值約為1300億元），而這一高精尖產(chǎn)品，國內(nèi)企業(yè)無力制造。令趙小剛尤其無奈的是，壟斷這塊市場的日本NTN、德國FAG、瑞典SKF等世界巨頭喜歡漲價，“維修不及時，而且動輒直接讓我們換”。

于是，趙小剛找到任洪斌：“你們洛陽軸承研究所（軸研科技）能不能把這個產(chǎn)品做出來？”

這觸動了任洪斌心里的愛國情懷，“作為機械工業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，如果我們不行，中國就沒有人能行了。我們現(xiàn)在要做的就是填補這類國內(nèi)空白，替代國外進口……”當然，這絕非喊口號。

近日，國機集團下屬軸研科技傳出消息，該公司牽頭承擔的“高速、重載、精密軸承關(guān)鍵技術(shù)研究”已經(jīng)通過了科技部的驗收。

軸研科技取得的技術(shù)突破，某種程度上也標志著國機集團旗下28家國家級科研院所轉(zhuǎn)型的初步成功?？蒲性核墓净母?，產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略，已經(jīng)給國機集團帶來了切實的收益，“他們的利潤率現(xiàn)在遠遠高于我們的其他企業(yè)”。

但這些努力和成績的取得，還不足以填補中國機械工業(yè)與發(fā)達國家多年來形成的巨大鴻溝。自主研發(fā)的同時，必須要整合全球資源。事實上，這是中國機械企業(yè)出海并購的主要目的。

中國企業(yè)的出海并購，常由于當?shù)貒姆蓪彶?、當?shù)厣鐣τ诩夹g(shù)資產(chǎn)強烈的保護意識而“遭遇難題”。怎么辦？2008年任洪斌接受《英才》記者專訪時，談過解決之道：建立海外研發(fā)機構(gòu)。利用歐美的人力資源，比起動輒耗費數(shù)十億元的收購更便宜、風險更低。

如今任洪斌的想法落地了。“我們打算把McCormick France變成我們位于法國的農(nóng)業(yè)裝備研發(fā)中心。在巴黎，可以招聘到比較好的研發(fā)團隊，同時我們也可以輸送人才在此鍛煉。這樣的技術(shù)、人才和管理融合完成后，未來McCormick France研發(fā)出產(chǎn)品，在中國生產(chǎn)、銷售”。

小心“四不怪圈”

“這是一個好事情，但國家培育我們這些企業(yè)多少年了？現(xiàn)在我們才400多名?！?011年國機集團首次進入《財富》全球500強，位列435位，國機集團的員工頗為高興。而任洪斌提醒大家“心要熱頭要冷”。

國機集團去年1910億元的營業(yè)額約等于中國機械工業(yè)二、三名的營業(yè)額之和，但與對標的GE、西門子這些跨國巨頭相比，距離不小。這就是任洪斌擔心的：集團上下未必對“國機還不夠強、不夠大”有足夠認識。

任洪斌向《英才》記者不止一次的談起他總結(jié)的“四不怪圈”：瞧不起，看不懂，學不會，追不上。一家企業(yè)曾在所屬行業(yè)里叱咤風云，當潛在競爭對手出現(xiàn)的時候，瞧不起，覺得人家不行；過了幾年，人家發(fā)展了，以“行業(yè)冠軍”標榜自己的那個企業(yè)就已經(jīng)“看不懂”競爭對手的舉措，自然也無從學起，在競爭中無法招架，最后就只有“追不上”了。

實際上，任洪斌一直在琢磨著國機集團如何才能保持“心熱頭冷”的狀態(tài)。“國機現(xiàn)在最大的風險是企業(yè)的快速發(fā)展和人的素質(zhì)不相匹配的問題。我在這個崗位上工作了10年?；仡^看看，我們這個班子沒有什么重大的決策失誤，克服了很多困難走過來，別人就覺得你肯定靠譜。但這種意識比較危險?！?/p>

事實上，任洪斌一直在調(diào)校自己。10年前的他，“年輕氣盛，說話有時口無遮攔，有些事情的處理，與年齡段相符與崗位不符。”現(xiàn)在他“不會那樣了”。管理層的團隊精神、下屬的付出都讓他感動，他和國機一起成長了許多。

要避免出現(xiàn)憑借威信、經(jīng)驗引導決策的情況，對于央企集團管理層來說，任洪斌認為最根本的還是要靠機制。“我們離開的時候，企業(yè)能繼續(xù)穩(wěn)固發(fā)展，才能基業(yè)長青。但說起來容易，做起來也是個痛苦的過程”。

并購判斷標準

《英才》：國機集團已經(jīng)進入全球范圍內(nèi)配置資源的階段了，你是怎么謀局的？

任洪斌：一個是要謹慎。海外并購有很大的變數(shù)，為了走出去而走出去，這肯定會失敗；另外就是要積極。我們?nèi)ツ暌沧隽艘恍﹪L試，以后當然要繼續(xù)推行下去。

《英才》：海外并購的方向是什么？現(xiàn)在有沒有目標企業(yè)？

任洪斌：我們的幾大主業(yè)是大方向。希望在裝備制造業(yè)上能有所突破。歐美等地的企業(yè)我們可能都會考慮，不過最看重的是對方的技術(shù)。

《英才》：怎么看待國內(nèi)市場上的并購對象？

任洪斌：國內(nèi)并購和海外并購都一樣，不會因為便宜就買它。是不是跟你的主業(yè)相關(guān)？能不能對你完善產(chǎn)業(yè)鏈、提升能力有作用等等？這些，才是核心判斷標準。

《英才》：并購國內(nèi)企業(yè)時，怎么處理地方政府擔心的稅收問題？

任洪斌：這個一點問題沒有。我們做出承諾——第一，職工一個也不裁，要讓被重組的企業(yè)發(fā)展得比以前更好；第二，稅收還放在當?shù)亍?/p>

《英才》：2013年底，國機集團將基本完成集團二級企業(yè)主要經(jīng)營性資產(chǎn)及核心業(yè)務的重組改制。怎么理解這個動作？

任洪斌：有一個領(lǐng)導曾跟我說，這幾年國機發(fā)展挺好，就是布局太繁雜了。我覺得這就像打牌似的，如果有兩個2，你把這兩個2并到一起打出對子牌。我們要集中做好幾個板塊，下一步內(nèi)部資源整合的方向是，逐步將有效資產(chǎn)集中并上市。

《英才》：國機要發(fā)展高端裝備制造業(yè)，在產(chǎn)業(yè)鏈具體環(huán)節(jié)上怎么發(fā)力？

任洪斌：看怎么理解這個高端。舉個例子，軸承是算基礎，還是高端？在我們機械行業(yè)里，軸承這類看似微不足道的東西，其實也有高端低端之分。我對高端的理解是，別人卡中國脖子的，我們就要努力把它做出來，做好。

《英才》：國機集團未來營收會保持怎樣的一個增速？

任洪斌：從去年第四季度開始，我們感覺到經(jīng)濟形勢的復雜程度在加深。但綜合分析各種因素，國機集團預計未來三年之內(nèi)仍能保持20%的增長速度。其實，速度不是我們唯一追求。包括國機集團在內(nèi)的大多數(shù)中國企業(yè)現(xiàn)在都處于成長期，所以增速比較高。若干年后，國機進入成熟期，增速也會放緩。