經(jīng)濟(jì)管理和企業(yè)全球化

錢穎一

最近十年來(lái)，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)“走出去”，形式多種多樣。華為、聯(lián)想、海爾也許是早期代表。而特別具有媒體效應(yīng)的是企業(yè)參與全球并購(gòu)活動(dòng)，從TCL、聯(lián)想，到吉利、中聯(lián)重科、柳工、濰柴等。可以預(yù)見，在未來(lái)十年，中國(guó)企業(yè)的全球化步伐將加快。

探索全球領(lǐng)導(dǎo)力

企業(yè)全球化意味著資本的全球化、人才的全球化、品牌的全球化、運(yùn)營(yíng)的全球化以及顧客的全球化。中國(guó)的出口總額世界第一，不少企業(yè)的顧客早已是全球化的了。中國(guó)也有一些企業(yè)在海外上市，資本也在一定程度上全球化。但是在人才、品牌和運(yùn)營(yíng)方面，中國(guó)企業(yè)的全球化才剛剛起步。全球化的企業(yè)都會(huì)面對(duì)多種市場(chǎng)、多種法律體系以及多種文化，但考驗(yàn)企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的首要因素來(lái)源于如何應(yīng)對(duì)不同的文化。

在這方面，全球領(lǐng)導(dǎo)力至少包含三個(gè)層次：跨文化的溝通能力、跨文化的管理能力和跨文化的領(lǐng)導(dǎo)能力?？缥幕臏贤芰κ腔A(chǔ)，是看上去容易做起來(lái)難的事?？缥幕墓芾砟芰Σ粌H需要理解不同文化，還要“融合”不同文化，才能使跨文化的管理到位。而跨文化的領(lǐng)導(dǎo)能力則要“超越”不同文化，創(chuàng)造一種新的全球化的文化。

這三個(gè)層次都與人最有關(guān)。聯(lián)想成功并購(gòu)和整合IBM個(gè)人電腦，關(guān)鍵在于聯(lián)想重視全球化人才的培養(yǎng)和鍛煉。我曾同柳傳志先生進(jìn)行一場(chǎng)兩人對(duì)話，讓我印象最深的，是他對(duì)培養(yǎng)跨文化的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的洞見。

由于歷史原因，中國(guó)具有全球領(lǐng)導(dǎo)力的人才較少。在這方面中國(guó)與印度都還有距離，比如花旗集團(tuán)和百事可樂的CEO目前都是印度裔，而如此規(guī)模的全球化企業(yè)中的頂層還不見中國(guó)人。中國(guó)的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)真正的全球化，就必須著力探索全球領(lǐng)導(dǎo)力，而培養(yǎng)具有全球領(lǐng)導(dǎo)力的人才則是關(guān)鍵。

真品牌源于信任

中國(guó)已經(jīng)是一個(gè)世界級(jí)的制造大國(guó)，但至今為止，中國(guó)還缺乏具有世界影響力的產(chǎn)品品牌。在2011年《財(cái)富》雜志的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中，中國(guó)有69家公司（其中港臺(tái)地區(qū)11家）名列其中。而在2010年世界品牌500強(qiáng)排名中，只有17個(gè)中國(guó)品牌名列其中，屬于制造業(yè)的僅有5個(gè)，而且沒有一個(gè)進(jìn)入前100名。在2010年世界最具價(jià)值的品牌100強(qiáng)排名中，中國(guó)也沒有一個(gè)品牌入選。

中國(guó)在世界上的知名品牌，除了青島啤酒外，海爾、聯(lián)想、華為名列前茅。比中國(guó)經(jīng)濟(jì)規(guī)模小得多的韓國(guó)有世界著名品牌三星、現(xiàn)代、LG等。日本在七十年代就有了索尼、東芝、松下、豐田、日產(chǎn)、本田等著名品牌。顯然，中國(guó)的制造能力與中國(guó)的品牌知名度不相稱。

世界上品牌很多，但“真品牌”卻不多。真品牌具有強(qiáng)大的生命力和很高的市場(chǎng)溢價(jià)。真品牌的根本是顧客的信任。這種信任是企業(yè)和顧客之間的一種關(guān)系，既可以是有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的，也可以是有關(guān)產(chǎn)品性價(jià)比的，還可以是有關(guān)產(chǎn)品品位的。所以，真品牌不一定只來(lái)自大企業(yè)，也不一定只來(lái)自奢侈品。奔馳和寶馬是真品牌，沃爾瑪和麥當(dāng)勞也是真品牌。這些品牌都贏得了顧客非同尋常的信任。

中國(guó)的企業(yè)和產(chǎn)品要想產(chǎn)生真品牌就非在信任上下功夫不可。我們?cè)谄放平ㄔO(shè)過程中有一個(gè)誤區(qū)是迷信政府監(jiān)管，迷信各種認(rèn)證、評(píng)比。雖然政府監(jiān)管可以減少質(zhì)量出問題，保證最低質(zhì)量水平，但是政府不能為企業(yè)建立起顧客的信任。真品牌只能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的磨練中產(chǎn)生。我們還有一個(gè)致命弱點(diǎn)是急功近利。正因?yàn)檎嫫放频幕A(chǔ)是信任，所以真品牌需要時(shí)間的考驗(yàn)。只是為了短期賺錢既不可能，也沒有必要建立起信任關(guān)系。

當(dāng)年海爾的張瑞敏舉起鐵錘，砸掉了那些不合格但又“差不多”的且可以用的冰箱。多少年后人們才明白，這一砸為海爾今天成為少有的具有世界知名度的中國(guó)品牌奠定了基礎(chǔ)。這無(wú)法用追求短期利潤(rùn)的動(dòng)機(jī)來(lái)解釋，但是從獲得消費(fèi)者信任這一長(zhǎng)期目標(biāo)來(lái)看，就很好理解。

中國(guó)缺乏真品牌只是現(xiàn)象，中國(guó)企業(yè)和產(chǎn)品缺乏顧客信任才是根本。建立真品牌，我們的企業(yè)和產(chǎn)品應(yīng)該從現(xiàn)在起就立足于建立信任。

全面薪酬的邏輯

薪酬管理也是所有企業(yè)都關(guān)注的話題。人們對(duì)薪酬的理解，大多局限于固定工資和浮動(dòng)工資的概念，最多延伸到短期薪酬激勵(lì)(獎(jiǎng)金)和長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)(股票期權(quán))。不過，這只是全面薪酬概念中的五分之一，即“薪酬”一項(xiàng)。全面薪酬的另外四項(xiàng)是：“福利”、“工作與生活”、“績(jī)效與認(rèn)可”以及“職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)”。

全面薪酬的概念首先解開了一些長(zhǎng)期存在的困惑。由于全面薪酬的形式更為豐富、支付方式更為靈活，所以薪酬結(jié)構(gòu)可以因人而異。相比之下，“同工同酬”就不一定比全面薪酬的安排更加有效了。全面薪酬的概念還讓我們明白了，國(guó)有企業(yè)支付的工資雖然不高，但其全面薪酬可能并不低，而這正是一些國(guó)有企業(yè)員工包括高管真正想得到的。相反的情況是，在有些企業(yè)，員工的工資年年漲，但員工滿意度卻很低，因?yàn)閱T工沒有得到他們最想得到的。

實(shí)施全面薪酬的經(jīng)典案例是美國(guó)西南航空公司。它縱橫航空業(yè)界30多年，年年盈利。除了公司的定位獨(dú)特之外，其全面薪酬體系也獨(dú)具特色：?jiǎn)T工職位精簡(jiǎn)，乘務(wù)員比其他公司少一半以上；員工工作交叉，相互協(xié)助；普通員工可以獲得股票期權(quán)；沒有等級(jí)文化，內(nèi)部氣氛好，員工忠誠(chéng)度高。雖然西南航空公司的單位時(shí)間薪酬比行業(yè)平均水平低，但員工滿意度卻比平均水平高。根本原因是員工除了工資之外還得到工作的樂趣和同事的支持。

在更深的層次上，實(shí)施全面薪酬依賴于觀念的轉(zhuǎn)變。一是從成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值導(dǎo)向，即更看中員工創(chuàng)造的價(jià)值和員工的未來(lái)價(jià)值。二是從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)向以員工為本，即讓員工成為企業(yè)的資產(chǎn)，從員工的實(shí)際需求出發(fā)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)。三是從單一激勵(lì)轉(zhuǎn)向全方位激勵(lì)，即所有員工，即使是最基層的員工，也需要精神激勵(lì)和歸屬感。

在我看來(lái)，全面薪酬的邏輯是：如果將人視為資產(chǎn)而非工具，將薪酬視為人的價(jià)值的體現(xiàn)而非勞動(dòng)的報(bào)酬，那么人的積極性就會(huì)被更好地調(diào)動(dòng)，同時(shí)企業(yè)也會(huì)獲得更大的收益。

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