杜邦家族公司的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型

陳凌　王昊

由于大多數(shù)私營企業(yè)都是由家族企業(yè)開始的，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)在第一代企業(yè)家逐漸退出歷史舞臺的時期，企業(yè)的成長發(fā)展會經(jīng)歷從第一代到第二代的傳承過程，這一時期同時也會發(fā)生治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織和領導風格的轉(zhuǎn)變，這些轉(zhuǎn)變也會與企業(yè)產(chǎn)品乃至產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、技術(shù)變革和管理模式的轉(zhuǎn)變聯(lián)系在一起。我們將此稱之為家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型。

家族式企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型究竟如何發(fā)生？其中有何客觀規(guī)律？歐美國家的家族企業(yè)轉(zhuǎn)型對現(xiàn)階段中國家族企業(yè)的成長發(fā)展有何值得借鑒的經(jīng)驗教訓？美國杜邦公司由傳統(tǒng)的家族企業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代公司，已經(jīng)百年有余。其經(jīng)驗教訓對于我國家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型具有重要的借鑒意義。

兩代創(chuàng)始人：火藥事業(yè)立下根基

皮埃爾·薩繆爾·杜邦·德·尼摩爾（Pierre Samuel du Pont de Nemours）是美國杜邦家族的祖先，1739年生于法國。這個鐘表匠的兒子是十八世紀中后期著名的經(jīng)濟學家和政治活動家，是法國大革命之前著名的重農(nóng)主義者，深得路易十六國王信任，被冊封貴族身份并在名字中加上“德·尼摩爾”的尊稱。這種保王黨的政治身份使他在法國革命爆發(fā)后身陷圇圄。幸而他在政府任職時與美國開國元勛托馬斯·杰弗遜相熟，美國作為一個新生的年輕國家以其自由而蓬勃的未來，吸引著老杜邦。

初到美國的老杜邦對于家族未來的發(fā)展和命運并沒有確定的把握。這時，伊雷內(nèi)的專業(yè)知識為杜邦家族作出了歷史性的抉擇。伊雷內(nèi)曾師從著名化學家拉瓦錫學習火藥制備，研究制造火藥的不同方法，并曾在法國政府的火藥工廠工作。一天伊雷內(nèi)與好友出游打獵，驚訝地發(fā)現(xiàn)美國的火藥質(zhì)量極差，獵槍每次擊發(fā)幾乎都會發(fā)生啞火。他敏銳地發(fā)現(xiàn)了巨大的商機并得到了老杜邦謹慎的支持。老杜邦向伊雷內(nèi)提出了一個條件，杜邦家族公司只投入所需資金的三分之二，伊雷內(nèi)除了負責工廠的建立和運營外，還要負責另外三分之一的融資。伊雷內(nèi)接受了這個條件，說服了他父親的幾位故交和朋友入股。1801年4月21日，伊雷內(nèi)成立了一家生產(chǎn)軍用和民用火藥的公司，總股本3萬6千美元，平均分為18股，其中杜邦家族公司占11股。

新公司剛成立便得到了法國政府和美國政府的雙重支持。當時美國火藥主要從英國進口，法國政府希望本國僑民能進入該領域以打破英國人的壟斷，便以很低價格向伊雷內(nèi)提供火藥生產(chǎn)設備，并允許他學習法國火藥試驗工廠的最新工藝和配方，甚至幫助他招募有經(jīng)驗的法國火藥工匠去美國工作。美國政府的支持則直接來自于總統(tǒng)托馬斯·杰弗遜，再加上遠超英國火藥的質(zhì)量，伊雷內(nèi)得到了美國政府的大筆訂單。

第三代：專權(quán)的亨利

1817年8月，老杜邦在家中去世。大兒子維克多投身政界，曾擔任特拉華州立法院議員，于1827年去世。伊雷內(nèi)專注于家族的火藥事業(yè)，并成為家族的族長。杜邦公司在此期間成為了典型的家族企業(yè)，其中家族的首長同時也是企業(yè)的最高領導，而家族的后代所受的教育也圍繞著家族的業(yè)務。1834年伊雷內(nèi)去世，至此杜邦公司的兩代創(chuàng)始人相繼過世，留下了群龍無首的家族企業(yè)和一筆十五萬美元的債務，這也意味著杜邦家族開始進入一個新的發(fā)展階段。

伊雷內(nèi)的三個兒子成為了理所應當?shù)睦^承人，然而三個人因能力或年齡無法順利接班。關鍵時刻，伊雷內(nèi)的女婿安托內(nèi)站了出來，擔任了三年的代理總裁。安托內(nèi)成功為杜邦家族積累了足夠的資金，不僅償清了老杜邦所欠的債務，還回購了家族企業(yè)中外人所持有的股份。安托內(nèi)關閉了杜邦家族在法國的公司，并建立了一個新公司，把家族所有的資產(chǎn)注入其中。1837年，一家名為杜邦·德·尼摩爾（全名E.I. du Pont de Nemours and Company）的合伙企業(yè)正式成立。公司有七名合伙人董事，由伊雷內(nèi)的三個兒子和四個女兒擔任，每人持有等額的股份。杜邦家族曾有意再額外贈予安托內(nèi)一份股份，但被安托內(nèi)婉拒，在把公司交還給杜邦家族第三代之后，他光榮退休。

杜邦家族的成員不得不再次面對繼任者的問題。此后十三年兄長阿爾弗雷德?lián)慰偛谩１緛磉@一時期趕上了火藥工業(yè)的好年景：無論是美國鐵路網(wǎng)向西部的延伸，還是美國與印第安人和墨西哥人的戰(zhàn)爭，都需要大量的火藥。就在這樣一個“不賺錢比賺錢還難”的年月，公司非但沒有盈利，反而欠下50多萬美元的債務。在1850年召開的家族董事會議上，阿爾弗雷德黯然辭職，并被排除在管理層之外。家族成員決定由亨利、阿列克西斯和阿爾弗雷德的大兒子伊雷內(nèi)二世組成三駕馬車負責公司運營。從軍多年的亨利此時已經(jīng)成長為一個成熟強硬且頗具手腕的商人，他在三人當中一枝獨秀，迅速全面掌控了公司事務，甚至帶著對弟弟和侄子的些許蔑視開始行使自己的總裁權(quán)力，并擔任家族族長。

亨利接手家族企業(yè)后進行了大刀闊斧的改革。他要求家族中的每一個成員都要參與工作自食其力，男性成員要在企業(yè)中承擔一份工作，女性成員則要相夫教子，為家族繁衍后代。他還要求家族成員把財富都匯集到企業(yè)內(nèi)，由他根據(jù)每個人的日常生活開支來分配。亨利的家長地位在事實上也就等同于他在企業(yè)中的領導地位。雖然他時常就特定的具體問題咨詢家族成員，但絕不會輕而易舉地接受他們的觀點。亨利強勢的作風使家族成員在有異議時不敢直言，杜邦家族的企業(yè)逐漸變成了亨利的一言堂。

亨利管理家族企業(yè)長達39年，通過收購兼并同行業(yè)企業(yè)，令杜邦帝國迅速發(fā)展。他的專權(quán)幫助杜邦公司在市場競爭獲得優(yōu)勢的同時，其獨斷專行的個性也給企業(yè)的長期發(fā)展帶來了負面影響。首先，為了確保家族中自己這支的利益，亨利并不重用那些后來被證明極有能力的侄子們，一些得不到重用或者不愿被約束的家族成員，只能離開家族企業(yè)另謀出路。其次，他的固執(zhí)己見使杜邦公司錯失了生產(chǎn)新型炸藥的機會。在他擔任總裁期間，瑞典化學家諾貝爾發(fā)明了比黑火藥威力更大、更安全穩(wěn)定的甘油炸藥，并逐漸被廣泛應用。而亨利卻對這一新發(fā)明嗤之以鼻，他斷言這種炸藥不可能比黑火藥更安全。

1889年，亨利去世。董事會選擇老亨利的侄子，阿萊克西斯的兒子尤金擔任家族企業(yè)的總裁。尤金是一個為人和善但能力平平的管理者，在企業(yè)中一直承擔輔助性的工作。在其任內(nèi)，杜邦公司增長乏力，而老亨利專斷的管理模式所遺留的弊端也開始浮現(xiàn)。1902年2月，正當杜邦公司慶祝其炸藥事業(yè)建立一百周年之際，尤金因患肺炎突然去世。另外5位合伙人中，有4位已入暮年缺乏接班的興趣，唯一一位年輕人阿爾弗雷德·杜邦（Alfred I. du Pont）又缺乏足夠的經(jīng)驗。這家有著百年歷史的家族企業(yè)似乎是在風雨飄渺中等待著又一個獨裁者的出現(xiàn)，又或者將在群龍無首中走向滅亡。

第五代：年輕人的機遇

1902年，杜邦公司遇到了前所未有的繼承危機。董事會中上了年紀的第四代“杜邦”們在亨利的陰影下度過了太長時間而毫無斗志，一致決定把公司賣給另外一家火藥企業(yè)：拉夫林-蘭德公司。唯一的第五代合伙人阿爾弗雷德·杜邦（Alfred I. du Pont）極力反對這一提議，他認為家族百年奮斗所建立的企業(yè)不能拱手轉(zhuǎn)讓給實力遠遜于自己的競爭對手，而且當他得知如此龐大的家族企業(yè)僅作價1200萬美元時，直覺告訴他杜邦公司絕不止這個價。經(jīng)過在董事會上的游說，家族合伙人同意，當出價相同時，阿爾弗雷德?lián)碛袃?yōu)先收購權(quán)。然而阿爾弗雷德一個人既沒有資源也沒有能力去收購和運營這么龐大的企業(yè)，他迅速聯(lián)系到堂兄科爾曼，希望他與自己合作完成收購。科爾曼立刻表示了同意，并堅持認為應該邀請他們的另一位堂弟皮埃爾加入，因為皮埃爾熟悉企業(yè)的財務知識和運作，這對于打算收購一家企業(yè)是極其必要的。

就這樣，引領百年杜邦公司渡過難關的第五代繼承人浮出水面。堂兄三人都曾在麻省理工學院就讀，除了阿爾弗雷德外，科爾曼和皮埃爾都有在家族企業(yè)之外工作的經(jīng)驗。他們曾在大型煤礦、鋼材和有軌電車企業(yè)任職?？茽柭錆M了領導者的氣質(zhì)和魅力，而皮埃爾性格內(nèi)向溫和，敏而好學。

起初，家族中年長的合伙人希望將自己的股份完全變現(xiàn)，但籌措到1200萬現(xiàn)金是不可能也是不現(xiàn)實的。合伙人只好不再堅持現(xiàn)金交易，但要求保證他們在企業(yè)中的股權(quán)每年至少有4%的收益，而且他們也不肯再向三兄弟提供資金。皮埃爾的財務知識幫助雙方解開了交易中的難題。經(jīng)過他的設計和計算，三兄弟提出了一個巧妙的方案：首先，三人成立了新的杜邦·尼摩爾公司（E.I. du Pont de Nemours Company，與原公司E.I. du Pont de Nemours and Company名字略有不同），接下來新公司發(fā)行面值1200萬美金、年利率4%、三十年到期的債券，并用這些債券向原公司的股東置換全部所有權(quán)，最后向三兄弟發(fā)行面值1200萬美金的股票。這樣一來，原公司的股東們就可以確保自己的預期收益，而三兄弟則幾乎不需要任何現(xiàn)金就可以獲得公司的所有權(quán)。雙方在此方案的細節(jié)上稍作修改便達成了一致意見。老杜邦公司由家族第五代的三個堂兄弟買斷，進入了嶄新的時代。

杜邦公司的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型

科爾曼和皮埃爾認識到，如果把公司相互分散獨立的資產(chǎn)整合到一起，并進行集中化管理將會釋放更大的利潤空間。同時，把不同的工廠按照黑火藥、甘油炸藥、無煙炸藥這三種主要產(chǎn)品的采購、生產(chǎn)和營銷進行整合，將會大大降低成本、提高效率。為了實現(xiàn)這一目標，他們制定了一個四步走的戰(zhàn)略：第一步，將杜邦公司進行現(xiàn)代化改造，建立定位明確的事業(yè)部門，分別負責銷售、采購、運輸、工程和制造；第二步，同全資控股子公司——哈扎爾火藥公司合并，將其并入杜邦公司的管理體系；第三部，即最緊迫的一步，將其他子公司，特別是生產(chǎn)甘油炸藥的企業(yè)并入到新的集中化管理的公司；第四部，通過并購其他競爭者來拓展自己無煙炸藥的生產(chǎn)能力。

為了實現(xiàn)這個戰(zhàn)略，杜邦公司開始了對拉夫林-蘭德公司的收購，昔日收購的買家變成了被收購的對象?？茽柭脗€人魅力說服對方的股東，將股份轉(zhuǎn)給杜邦公司，以換取現(xiàn)金和新杜邦公司的股票，而皮埃爾則利用自己的財務知識設計出令雙方都滿意的交易方案。在完成對拉夫林-蘭德公司的收購后，杜邦公司控制了美國東部超過70%的甘油炸藥生產(chǎn)。在杜邦公司內(nèi)部，全新的組織架構(gòu)也在科爾曼和皮埃爾的推動下建立起來。根據(jù)不同職能，公司建立了法律部、房地產(chǎn)部、發(fā)展部、銷售部、基本材料部和財務部，各部門直接向總裁報告。運營部在總經(jīng)理的領導下進行生產(chǎn)活動，下設采購部、工程部、高爆炸藥分部、黑色火藥分部和無煙火藥分部。三兄弟根據(jù)自身的興趣和能力進行了分工。科爾曼擔任總裁，負責公司的發(fā)展戰(zhàn)略和總體運營；阿爾弗雷德作總經(jīng)理，負責監(jiān)督生產(chǎn)制造；皮埃爾擔任總會計師掌管財務。

杜邦家族第五代的三個堂兄弟，把按照傳統(tǒng)模式經(jīng)營的家族企業(yè)改造成為家族成員控股并參與管理的新型企業(yè)，同時完成了一系列公司管理架構(gòu)的革命和創(chuàng)新。具有現(xiàn)代意義的職業(yè)經(jīng)理人開始進入家族企業(yè)，而不同職能的事業(yè)部門開始由家族之外的經(jīng)理人領導和負責。

在這場變革中，運籌帷幄的設計師和推手當屬皮埃爾，他比兩位堂兄更深刻地認識到這種管理架構(gòu)的變革會給企業(yè)帶來怎樣的變化，同時也比另外兩位堂兄更適合統(tǒng)領這種現(xiàn)代化的企業(yè)。科爾曼很快對企業(yè)管理失去了興趣，開始轉(zhuǎn)向政壇并逐漸遠離杜邦公司的管理工作。阿爾弗雷德則只對黑火藥的生產(chǎn)制造感興趣，缺乏從事現(xiàn)代化管理的天賦。這些差異和分歧，導致1911年皮埃爾在科爾曼的支持下，免去了阿爾弗雷德總經(jīng)理的職務和一線管理的職權(quán)，并且把一批年輕的經(jīng)理提拔到阿爾弗雷德曾經(jīng)的位子上，其中包括擔任總經(jīng)理助理的皮埃爾的弟弟小伊雷內(nèi)。1914年，科爾曼和皮埃爾發(fā)生了沖突，皮埃爾將自己的弟弟小伊雷內(nèi)扶上總經(jīng)理的位置，并且讓另一個弟弟小拉蒙進入公司管理層。

科爾曼和董事會面對皮埃爾的建議選擇了接受和妥協(xié)，杜邦公司新的管理層按照皮埃爾的想法進行了重組。除了皮埃爾以外，沒有家族股東繼續(xù)在企業(yè)中從事管理工作，皮埃爾選擇的新管理層是在證明了具有相應的管理才能后才能得到任命，評判標準是能力而不再是家庭出身和背景。皮埃爾最終將這個有著超過百年歷史的家族企業(yè)變成了家族控股、董事會決策和監(jiān)督、職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營管理的現(xiàn)代性大企業(yè)，這個結(jié)構(gòu)在以后的歲月里被不斷改進和修正，并被其他企業(yè)紛紛效仿，成為美國新一代企業(yè)的成功典范。

在一次大戰(zhàn)即將結(jié)束之際，皮埃爾敏銳地預見到炸藥工業(yè)將面臨生產(chǎn)能力過剩的前景，開始考慮多元化投資。他看中了汽車行業(yè)，策劃并與摩根公司一起收購了處于危難之中的通用汽車公司，同時用投資家的慧眼發(fā)現(xiàn)了后來被人稱為職業(yè)經(jīng)理人典范的阿爾弗雷德·斯隆。

時至今日，作為一家上市公司，杜邦公司董事會中的家族成員的比例雖然越來越小，但是杜邦家族仍然控制著公司的主要決策。杜邦家族非常重視對家族成員的培養(yǎng)，家族所有成員都必須從基層工作開始，奮斗五六年后由幾位長輩對其表現(xiàn)做出評估。評估結(jié)果不好就會被請出公司；如果評價很高，就會得到進一步的提升和鍛煉。因此，在杜邦家族，家族內(nèi)部的優(yōu)秀代表始終準備與家族外職業(yè)經(jīng)理人一起把企業(yè)不斷帶向更高的水平。

歷史價值與借鑒意義

杜邦公司是美國最早完成現(xiàn)代轉(zhuǎn)型、直至今日依然具有強大生命力和競爭力的大型企業(yè)。杜邦公司的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型為錢德勒有關大型工商企業(yè)的管理革命提出了一個非常典型的案例。結(jié)合錢德勒命題仔細追蹤杜邦公司200余年的歷史進程，可以讓我們對于家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型獲得以下重要的歷史經(jīng)驗。

1.家族企業(yè)現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的關鍵是家族轉(zhuǎn)型，其中最重要的是如何把家族與企業(yè)適當?shù)胤珠_，建立理性的家族與公司的雙重治理結(jié)構(gòu)，避免企業(yè)家個人好惡和能力影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

2.無論是家族成員還是職業(yè)經(jīng)理人，團結(jié)合作、高效敬業(yè)的人才團隊是企業(yè)成功的關鍵因素。家族企業(yè)既要積極引進職業(yè)經(jīng)理人，更要不斷培養(yǎng)家族成員。

3.美國現(xiàn)代企業(yè)中不乏在第一代或第二代接班人手里就發(fā)生所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離、職業(yè)經(jīng)理人掌控企業(yè)的案例，但是杜邦公司一直到20世紀60年代才出現(xiàn)非家族的總裁和總經(jīng)理，可見，家族企業(yè)兩權(quán)分離是轉(zhuǎn)型過程的結(jié)果，而不是關鍵，更不能是原因，家族企業(yè)采取家族控股和參與經(jīng)營，在高層管理層面引進職業(yè)經(jīng)理人將是一種常見的做法。

4.家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型是一個長期的過程，而且只有在遇到危機時才有可能發(fā)生革命性的變革，現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的發(fā)生發(fā)展并沒有固定的程序和過程。因此，企業(yè)家遇到轉(zhuǎn)型必須要有長遠的觀念。從某種意義上來說，要想畢全功于一役地解決轉(zhuǎn)型問題是不太現(xiàn)實的。

陳凌：浙江大學管理學院教授、浙江大學家族企業(yè)研究所所長、浙江大學全球浙商研究院執(zhí)行院長

王昊：浙江大學經(jīng)濟學院博士研究生

本研究獲得國家自然科學基金項目《中國民營企業(yè)家族與公司雙重治理模式研究》（批準號：70972088）

注：本文主要依據(jù)美國企業(yè)史學者錢德勒（Alfred Du Pont Chandler， Jr.）與Stephen Salsbury合著的《皮埃爾·杜邦與現(xiàn)代企業(yè)的形成》（1971）一書，并結(jié)合其他相關傳記和企業(yè)史著作，梳理出杜邦家族和杜邦公司成長發(fā)展的大致歷史脈絡。

本文責任編輯：周揚