動態(tài)戰(zhàn)略

在手機(jī)實現(xiàn)商用20年后的今天，手機(jī)行業(yè)已經(jīng)變得面目全非。半路殺出的蘋果成為行業(yè)的龍頭，曾經(jīng)的行業(yè)巨頭摩托羅拉已經(jīng)消失，看似毫不相干的Google通過收購摩托羅拉參與博弈。微軟也沒有閑著，致力于開發(fā)windows手機(jī)操作系統(tǒng)，并與另一巨頭諾基亞公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。手機(jī)行業(yè)傳統(tǒng)競爭格局的巨變，以及蘋果、Google和微軟在智能手機(jī)領(lǐng)域的持續(xù)博弈和競爭，為我們展現(xiàn)出一種企業(yè)競爭的新趨勢：動態(tài)戰(zhàn)略即動態(tài)競爭與動態(tài)整合戰(zhàn)略。

趨勢：競爭動態(tài)化

企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)化

企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境本來就是動態(tài)的，但是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)化則是一個特定的概念。它是競爭動態(tài)化的邏輯起點，專指企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化速度越來越快，變化方向越來越難以預(yù)測的趨勢。這種趨勢在電腦市場、手機(jī)市場以及互聯(lián)網(wǎng)市場都得到充分體現(xiàn)。即使行業(yè)的專家，也很少有人在三年前預(yù)測到蘋果手機(jī)的崛起，今天還有一些專家忽視iPad對個人電腦的沖擊，而團(tuán)購網(wǎng)站和各種電商模式的起起落落，也令業(yè)界目不暇接。產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的動態(tài)化往往是由技術(shù)進(jìn)步加快引起的。但現(xiàn)在，在網(wǎng)絡(luò)時代，技術(shù)革命的同時也引起需求的互動革命，從而導(dǎo)致經(jīng)營環(huán)境更大的動蕩。這一點在與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)最為明顯。而在未來，極少有產(chǎn)業(yè)能夠避免互聯(lián)網(wǎng)的滲透和改造，因此環(huán)境動態(tài)化成為一個常態(tài)。

中國雖然是一個發(fā)展中國家，市場和需求相對不成熟。但中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程，同時也包括市場的對外開放和經(jīng)濟(jì)體制的改革過程，這種特點導(dǎo)致中國的經(jīng)營環(huán)境比其他處于此階段的國家更為復(fù)雜多變，中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境動態(tài)化趨勢相對更加明顯。

企業(yè)競爭環(huán)境的動態(tài)化可能從根本上動搖企業(yè)競爭優(yōu)勢可保持性的外部基礎(chǔ)，包括行業(yè)邊界、市場邊界、技術(shù)基礎(chǔ)和制度基礎(chǔ)。也就是說，企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)、市場、技術(shù)和制度基礎(chǔ)上的任何競爭優(yōu)勢，都可能因為行業(yè)、市場邊界變化、技術(shù)進(jìn)步和體制改革而喪失可保持性。

在過去一個時期里，家電零售連鎖企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢，來源于連鎖店面的數(shù)量、質(zhì)量和整合的程度。因此，家電連鎖銷售行業(yè)的兩大巨頭——蘇寧和國美電器，它們的競爭重點是連鎖銷售網(wǎng)點的擴(kuò)張與整合。蘇寧經(jīng)過20年的努力，目前的連鎖店數(shù)量已經(jīng)超過國美。但是，中國電子商務(wù)發(fā)展的速度實在是超出蘇寧的預(yù)期，線上商店正在逐步取代線下商店，網(wǎng)上銷售的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了實體店。這就導(dǎo)致蘇寧在剛剛追趕成功的一刻，就不得不重新思考自己的戰(zhàn)略：行業(yè)邊界、競爭對手以及競爭領(lǐng)域和手段。

在經(jīng)營環(huán)境越來越動態(tài)的條件下，企業(yè)的戰(zhàn)略管理者必須高度重視企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，善于把握各種環(huán)境變化對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響。蘇寧在2011年確定自己的未來十年發(fā)展戰(zhàn)略時，將網(wǎng)上銷售放在最為突出的位置。新戰(zhàn)略確立蘇寧易購高速增長期、行業(yè)領(lǐng)先期、跨越轉(zhuǎn)型期的三階段發(fā)展規(guī)劃，是蘇寧為應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化所做出的動態(tài)競爭反應(yīng)和戰(zhàn)略更新。

企業(yè)競爭互動的動態(tài)化

企業(yè)間的競爭本質(zhì)上就是互動的，但是競爭互動的動態(tài)化則是特指企業(yè)間競爭越來越明顯表現(xiàn)出的對抗性、連續(xù)性和動態(tài)博弈的特點，是競爭動態(tài)化的核心內(nèi)容。

在這種競爭環(huán)境下，競爭戰(zhàn)略越來越明顯地表現(xiàn)出動態(tài)互動和博弈的特點，即戰(zhàn)略的有效性并不完全取決于自身優(yōu)勢的發(fā)揮，更主要的是取決于競爭對手的反應(yīng)。

經(jīng)過十幾年的發(fā)展，蘇寧與國美電器已經(jīng)在全國各個地區(qū)的1500多個點上形成了明顯和直接的多區(qū)域、多產(chǎn)品競爭互動的格局。蘇寧非常清楚地意識到，今后誰在全國的商業(yè)網(wǎng)點多，誰就更具有多點競爭的優(yōu)勢；誰的整合能力強，誰就更有可能在多點競爭中有效抑制競爭對手；誰的控制、信息、物流能力強，誰就更有可能在多點競爭中在速度上超越競爭對手。在準(zhǔn)確預(yù)測了競爭對手國美電器各種可能反應(yīng)的基礎(chǔ)上，蘇寧未來十年新戰(zhàn)略的重點將不再是簡單地增加連鎖商店的數(shù)量，而是調(diào)整商業(yè)模式、提升信息能力、發(fā)展物流平臺，從而在連鎖商店的資源共享、競爭協(xié)同和動態(tài)競爭上超越競爭對手。

競爭內(nèi)容的變化

競爭內(nèi)容的變化是指速度和創(chuàng)新正在代替規(guī)模成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，這是競爭動態(tài)化的內(nèi)在動力。在相對靜態(tài)的競爭環(huán)境下，質(zhì)量是企業(yè)介入競爭互動的基本前提，規(guī)模才是競爭優(yōu)勢的主要來源。而在相對動態(tài)競爭環(huán)境下，質(zhì)量的作用沒有改變，速度和創(chuàng)新則成為更重要的制勝因素，規(guī)模則因為限制速度和創(chuàng)新表現(xiàn)出更大負(fù)面的作用。

例如軟件、制藥等動態(tài)競爭環(huán)境非常明顯的行業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)不僅要看到市場規(guī)模的重要性，更應(yīng)該重視速度和創(chuàng)新的重要性。不能夠簡單地固守原有優(yōu)勢和既得利益，應(yīng)該在關(guān)鍵時點上以“自滅自新”的態(tài)度，創(chuàng)造性地顛覆自己原有的競爭優(yōu)勢，從而通過一系列的先動和創(chuàng)新甩開現(xiàn)有的競爭對手。

在家電連鎖零售行業(yè)現(xiàn)有的競爭格局中，蘇寧已經(jīng)取得了相對于國美的競爭優(yōu)勢，在可以預(yù)見的未來，這種競爭優(yōu)勢仍然會繼續(xù)擴(kuò)大。但是，蘇寧未來的戰(zhàn)略核心是在以下三個核心領(lǐng)域“創(chuàng)造性顛覆”自己原有的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，力求以連續(xù)先動取得更大的競爭優(yōu)勢：率先改變現(xiàn)有的商業(yè)模式，即從做產(chǎn)品批發(fā)、零售轉(zhuǎn)向依托渠道做服務(wù)、進(jìn)一步提供增值服務(wù)轉(zhuǎn)變，從而提高自己的戰(zhàn)略控制能力；率先改變資源配置的重點，提升信息和物流平臺；率先發(fā)展蘇寧易購，對消費方式的變化做出戰(zhàn)略性反應(yīng)。在此基礎(chǔ)上，蘇寧的競爭對手將會主要轉(zhuǎn)變成天貓和京東商城。這種競爭對手的突然轉(zhuǎn)變，最為考驗企業(yè)的應(yīng)對能力。摩托羅拉和諾基亞的衰落就是因為他們沒有適時轉(zhuǎn)變自己的競爭內(nèi)容，忽視快速崛起的全新對手——蘋果。

競爭動態(tài)化的戰(zhàn)略管理

在競爭動態(tài)化的趨勢和環(huán)境中，需要一種新的、更加動態(tài)的戰(zhàn)略思維模式，來更新對戰(zhàn)略性質(zhì)和特點的認(rèn)識，制定積極、有效的動態(tài)戰(zhàn)略。一般來說，動態(tài)戰(zhàn)略包括動態(tài)競爭戰(zhàn)略和動態(tài)整合戰(zhàn)略。

動態(tài)競爭戰(zhàn)略

動態(tài)競爭戰(zhàn)略是一種新的戰(zhàn)略思維模式。動態(tài)環(huán)境下，戰(zhàn)略不僅是一種事前的主動決策，也是一種事中的反應(yīng)或者創(chuàng)新性決策；不僅是某個時間點上的一次性靜態(tài)決策，而且還是競爭互動過程中連續(xù)性動態(tài)決策；不僅是一種具有充分時間和信息的理性決策，而且也可能表現(xiàn)為時間和信息不充分條件下的非理性決策。事前和主動的戰(zhàn)略決策相對比較宏觀，主要是企業(yè)經(jīng)營范圍、經(jīng)營定位、投資重點和管理模式，從而給過程和反應(yīng)性決策留下一定的空間。保證過程和反應(yīng)性戰(zhàn)略有效性不能完全依靠目標(biāo)、計劃和獎懲管理，還要依靠公司治理、組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制和企業(yè)文化的優(yōu)化。

蘇寧的新戰(zhàn)略更關(guān)注的是解決公司未來發(fā)展過程中面臨的重大問題，這些問題的回答將決定十年后的蘇寧是一個什么樣的公司。例如，面對電子商務(wù)對家電連鎖行業(yè)的挑戰(zhàn)，蘇寧未來的商業(yè)模式是線上還是線下？或是兩種商業(yè)模式兼營？面對現(xiàn)有對手（例如國美電器）和未來對手（例如京東商城），蘇寧應(yīng)該建立什么樣的共享平臺和商業(yè)模式才能夠分別創(chuàng)造和擴(kuò)大自己的競爭優(yōu)勢？在保證推進(jìn)公司新戰(zhàn)略有效性方面，蘇寧戰(zhàn)略實施的重點是公司治理、組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制和企業(yè)文化改變。這種管理上的改變與創(chuàng)新，才能夠保證蘇寧在實施新戰(zhàn)略的過程中，表現(xiàn)出應(yīng)有的創(chuàng)新性和速度。

動態(tài)競爭戰(zhàn)略是一種行業(yè)競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的模式。在競爭環(huán)境動態(tài)化的過程中，越來越多的企業(yè)戰(zhàn)略管理者意識到競爭優(yōu)勢的可保持性越來越低，因此企業(yè)實施動態(tài)競爭戰(zhàn)略的目的不是為了簡單地適應(yīng)變化，而是要通過戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變主動地利用變化，甚至引領(lǐng)變化。

面對行業(yè)競爭階段的演進(jìn)和競爭環(huán)境的重大變化，企業(yè)不僅需要以“自滅自新”的態(tài)度去否定或者超越自己現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換升級，更重要的是要能夠影響其他同行業(yè)企業(yè)，包括引導(dǎo)或者誤導(dǎo)這些企業(yè)的戰(zhàn)略選擇行為。從這個意義上說，“信號”在企業(yè)動態(tài)競爭互動中越來越具有戰(zhàn)略意義。蘇寧高調(diào)發(fā)布自己未來十年的新戰(zhàn)略，不僅向市場表明自己“自滅自新”的決心，更重要的是向自己的競爭對手——國美電器傳遞一種信號：中國家電連鎖零售行業(yè)面臨著重大環(huán)境變化的挑戰(zhàn)，我與你再進(jìn)行價格戰(zhàn)或者尋求某種意義上的“聯(lián)盟”都已經(jīng)沒有意義了；蘇寧將在應(yīng)對這些重大環(huán)境變化方面實施創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才是這個行業(yè)的未來；國美電器已經(jīng)不是蘇寧未來的主要競爭對手了，除非國美電器也跟著蘇寧實施相同的創(chuàng)新戰(zhàn)略。蘇寧發(fā)出這種信號的目的是什么？有可能因為其在推進(jìn)新戰(zhàn)略方面需要國美電器公司的配合，也有可能是想誤導(dǎo)國美電器的戰(zhàn)略選擇。前提是，蘇寧認(rèn)為國美根本沒有能力跟進(jìn)自己。

動態(tài)競爭戰(zhàn)略是一種競爭互動的策略。隨著行業(yè)競爭的演化和企業(yè)競爭行為的成熟，很多行業(yè)中的競爭企業(yè)數(shù)量越來越少，有時甚至是兩個企業(yè)之間爭奪，包括一系列的多點和連續(xù)的進(jìn)攻與反擊行為。動態(tài)競爭戰(zhàn)略就是指導(dǎo)這種動態(tài)競爭的行為，包括進(jìn)攻與反擊的策略模型。

中國家電連鎖零售行業(yè)發(fā)展過程中，蘇寧和國美電器互為競爭對手，圍繞著連鎖店的發(fā)展和經(jīng)營進(jìn)行了一系列的互動，但是他們相互競爭的結(jié)果沒有導(dǎo)致相互削弱，而是消滅了一批中小家電連鎖企業(yè)，形成了寡頭壟斷的市場格局。此后，兩大連鎖家電企業(yè)之間的動態(tài)競爭并沒有進(jìn)入更高水平的階段。原因有二：第一，在現(xiàn)有的商業(yè)模式下，供應(yīng)商的制約限制了兩大家電連鎖企業(yè)之間的競爭，仍然是區(qū)域性的而不是全國性的，仍然是單一產(chǎn)品競爭而不是多產(chǎn)品競爭。這種簡單和針鋒相對的競爭，只能導(dǎo)致兩個企業(yè)甚至整個行業(yè)的盈利水平越來越低。第二，即使兩大家電企業(yè)想在全國范圍內(nèi)進(jìn)行多點和快速的競爭互動，他們也缺乏有效的信息和物流系統(tǒng)的支撐。當(dāng)前，中國家電連鎖行業(yè)面臨著電子商務(wù)迅速發(fā)展的替代威脅，銷售和盈利的增長都受到嚴(yán)重的影響，京東商城等電子商務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)眼間就成了蘇寧和國美電器公司未來最有威脅的競爭對手。

在這個緊要關(guān)頭，蘇寧比國美更先意識到，繼續(xù)忽視或者抵制電子商務(wù)的發(fā)展，將給自己甚至整個行業(yè)帶來殺生之禍。雖然，率先進(jìn)入電子商務(wù)有可能影響自己線下的銷售，但是這種主動地“自殺”遠(yuǎn)比被動地“他殺”要好。相對于原來的競爭對手國美電器來說，蘇寧認(rèn)為，進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域、轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式、大力發(fā)展物流，都是一種戰(zhàn)略性和創(chuàng)新性進(jìn)攻行為，其先動優(yōu)勢的大小將取決于國美電器的反應(yīng)速度和方式。如果國美電器迅速跟進(jìn)，那么將極大地提高家電連鎖行業(yè)對京東商城等電子商務(wù)企業(yè)的競爭力，而蘇寧則成為整個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)；如果國美電器不迅速跟進(jìn)，則蘇寧所獲得的先動優(yōu)勢將非常明顯?？紤]到國美電器當(dāng)前所面臨的內(nèi)部矛盾和資源限制，蘇寧并不認(rèn)為國美電器能夠迅速跟進(jìn)。相對于新的競爭對手——電子商務(wù)企業(yè)，蘇寧認(rèn)為家電連鎖企業(yè)有資源、網(wǎng)點、采購、品牌方面的競爭優(yōu)勢，高調(diào)宣布進(jìn)入電子商務(wù)有利于抑制電子商務(wù)企業(yè)的增長。改變經(jīng)營模式和大力發(fā)展物流將進(jìn)一步克服劣勢和發(fā)揮自己的上述優(yōu)勢。

動態(tài)整合戰(zhàn)略

競爭動態(tài)化，不僅導(dǎo)致越來越多的中國企業(yè)掌握和實施動態(tài)競爭戰(zhàn)略，同時，也導(dǎo)致它們開始關(guān)注和實施動態(tài)整合戰(zhàn)略。所謂動態(tài)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)在實施整合戰(zhàn)略的過程中，特別關(guān)注企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反應(yīng)、競爭互動和創(chuàng)新能力。這種關(guān)注在很大程度上，影響企業(yè)對整合方式和管理模式的選擇。

外部整合戰(zhàn)略。中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)化，實際上反映的是企業(yè)外部各種利益相關(guān)團(tuán)體，如股東、顧客、債權(quán)人、供應(yīng)商、政府、競爭對手、社區(qū)以及行業(yè)協(xié)會等團(tuán)體，對企業(yè)利益要求上的動態(tài)化。為了更好地應(yīng)對這種動態(tài)化，越來越多的企業(yè)開始實施外部整合戰(zhàn)略，動態(tài)地跟蹤和分析其外部相關(guān)利益相關(guān)團(tuán)隊的需求變化，主動地考慮和整合各種利益相關(guān)團(tuán)體的利益要求。為了提高企業(yè)與外部相關(guān)利益團(tuán)體的整合，越來越多的企業(yè)開始以各種管理手段，尤其是戰(zhàn)略管理、組織重組、預(yù)決算管理和文化管理等，推動企業(yè)與外部各種利益團(tuán)體的整合。

長期以來，蘇寧和國美兩大企業(yè)所采取的經(jīng)營模式更多地考慮自己的利益，尤其是節(jié)約流動資金和避免經(jīng)營風(fēng)險方面的利益，很少考慮到對生產(chǎn)廠商流動資金的占用和經(jīng)營風(fēng)險的增加。這種經(jīng)營模式不僅使自己的營銷策略很難得到有效的實施，而且客觀上迫使一些生產(chǎn)廠商開辟自己的銷售渠道，或者選擇電子商務(wù)這種新型銷售渠道。在十年新戰(zhàn)略中，蘇寧率先對自己原有的經(jīng)營模式進(jìn)行調(diào)整，將加速供應(yīng)商合作模式的轉(zhuǎn)變，強化“開放資源平臺、智慧供應(yīng)鏈平臺、云服務(wù)平臺、戰(zhàn)略型廠商合作平臺”四大平臺的建設(shè)，不僅是出于提升多點競爭能力的需要，更主要的是主動調(diào)整自己與供應(yīng)商的合作關(guān)系。

動態(tài)縱向整合戰(zhàn)略。所謂縱向整合，就是通過在上下游企業(yè)之間建立資產(chǎn)或者非資產(chǎn)聯(lián)盟關(guān)系來降低交易成本。

過去，中國企業(yè)更愿意以臨時市場交易的方式，處理和上下游企業(yè)的關(guān)系。在實施縱向整合時，企業(yè)一般面臨三種整合方式的選擇：

全資擁有，整合剛性最強；

基于長期合同的聯(lián)盟，整合彈性最強、剛性最弱；

資產(chǎn)聯(lián)盟，兼顧企業(yè)對剛性和彈性的需求。

實施縱向整合戰(zhàn)略，企業(yè)能夠通過某種形式的資產(chǎn)紐帶和資產(chǎn)控制，提高自己對上下游企業(yè)的戰(zhàn)略控制。

在相對靜態(tài)的條件下，憑借強大的購買力，蘇寧完全可以基于合同控制一個或者幾個大的物流企業(yè)。隨著競爭環(huán)境和競爭互動的動態(tài)化，及時、準(zhǔn)確和低成本的物流與倉儲系統(tǒng)，已經(jīng)成為蘇寧線下和線上業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵，因此單純依靠長期合同，或者資產(chǎn)聯(lián)盟來發(fā)展物流和倉儲業(yè)務(wù)，已經(jīng)不能夠支撐自己的新戰(zhàn)略。在未來十年的發(fā)展戰(zhàn)略中，蘇寧不僅決定進(jìn)入物流行業(yè)，而且決定以自己投資為主去建設(shè)和控制自己的物流系統(tǒng)。

動態(tài)橫向整合戰(zhàn)略。為了提高自己在國內(nèi)、國際市場上的競爭力，提升自己與國內(nèi)、國際企業(yè)動態(tài)互動的能力，越來越多的中國企業(yè)開始對國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)實施整合（Consolidation），通過規(guī)模效益和市場控制獲得高盈利。在此基礎(chǔ)上，這些企業(yè)利用規(guī)模效益、范圍經(jīng)濟(jì)和市場控制所獲得的高盈利，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立差異優(yōu)勢，力爭在一個狹窄的領(lǐng)域中成為世界級企業(yè)。在中國家電連鎖零售行業(yè)里，蘇寧與國美就是橫向整合戰(zhàn)略的有效實施者，其中，國美電器主要通過并購?fù)七M(jìn)橫向整合，蘇寧則主要是通過自我發(fā)展方式推進(jìn)橫向整合。

在實施橫向整合戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)也面臨整合方式和管理模式的選擇：

選擇剛性強的整合方式和高度集權(quán)的管理模式，企業(yè)能夠從橫向整合中獲得最大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效益，發(fā)揮多點競爭的優(yōu)勢，但同時會犧牲被整合企業(yè)對當(dāng)?shù)厥袌龅姆磻?yīng)速度和創(chuàng)新能力；

選擇剛性弱的整合方式和高度分權(quán)的管理模式，企業(yè)將賦予被整合企業(yè)最大的地方反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，但是犧牲規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效益，增加多點競爭優(yōu)勢的發(fā)揮。

面對差異化和分割化嚴(yán)重的市場結(jié)構(gòu)，中國家電連鎖零售企業(yè)所表現(xiàn)出的困惑尤其明顯。例如蘇寧在如何整合全國1600多家門店的營銷和采購活動方面，就面對著兩難選擇：高度統(tǒng)一會失去地方適應(yīng)和反應(yīng)能力，高度分權(quán)又會失去規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)效益。但是，蘇寧在實施新戰(zhàn)略的過程中，以提升信息管理能力和物流能力為突破口，尋求在營銷和采購的整合和管理上實現(xiàn)最佳的平衡，這是在市場分割條件下，有效處理上述兩難選擇的最佳選擇。

在競爭動態(tài)化趨勢影響下，中國企業(yè)實施動態(tài)橫向整合戰(zhàn)略主要呈現(xiàn)三個特點：

在實施橫向整合的過程中，選擇更加具有剛性的整合方式；

在公司治理、組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制和企業(yè)文化選擇方面，更關(guān)注保持速度和多點競爭能力；

根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)程度、競爭互動需要和速度與創(chuàng)新的重要性，企業(yè)會及時調(diào)整橫向整合的方式和管理方式。

在實施橫向整合戰(zhàn)略的初期，蘇寧和國美兩大企業(yè)都對自己分布于全國的網(wǎng)點，實施了全資擁有和集權(quán)化的管理模式。為了進(jìn)一步提高自己的動態(tài)競爭能力，蘇寧在實施橫向整合戰(zhàn)略的過程中進(jìn)行了一些戰(zhàn)略上的調(diào)整。如將自己的門店進(jìn)行了分類，將一部分權(quán)力下放給主管不同門店的事業(yè)部；對原來的經(jīng)營模式進(jìn)行了改造，提高了對產(chǎn)品價格和銷售人員的控制力；提高對物流行業(yè)的控制；以加強信息能力和信息管理為手段，提高對整個企業(yè)經(jīng)營管理活動的有效控制。

經(jīng)營和競爭環(huán)境的高度動態(tài)化，已經(jīng)成為中國企業(yè)所特有的情境特點。在這種情境中，動態(tài)戰(zhàn)略對中國企業(yè)來說，不僅僅是一種新的企業(yè)戰(zhàn)略選擇和增長方式，更重要的是一種新的戰(zhàn)略思維方式。掌握動態(tài)競爭和整合戰(zhàn)略，需要中國企業(yè)戰(zhàn)略管理者將自己的思維方式，從相對靜態(tài)向相對動態(tài)做一種根本性的轉(zhuǎn)變。

藍(lán)海林：華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授

本文責(zé)任編輯：羅茜文