戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)管控

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，跨產(chǎn)業(yè)、跨區(qū)域、跨層級的大中型集團(tuán)公司在中國將越來越多。在企業(yè)成長過程中，企業(yè)管理核心也不斷升級，集團(tuán)管控成為未來企業(yè)集團(tuán)解決生存和發(fā)展之道的法寶。

近代工業(yè)革命數(shù)百年來，企業(yè)從混沌起點或單一事業(yè)的職能制有限公司出發(fā)，其成長軌跡在四條線索上展開：

事業(yè)結(jié)構(gòu)：單產(chǎn)業(yè)單產(chǎn)品-單產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品-相關(guān)多產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品-非相關(guān)多產(chǎn)業(yè)多產(chǎn)品；

地理范圍：本地性企業(yè)-區(qū)域性企業(yè)-全國性企業(yè)-跨國企業(yè)-全球性企業(yè)；

組織結(jié)構(gòu)：混沌狀態(tài)-職能制企業(yè)-事業(yè)部制-矩陣制-總分公司/母子公司；

資本結(jié)構(gòu)：個體業(yè)主-合伙制-股份制-公眾公司。

企業(yè)在成長路途上的某一階段，一旦經(jīng)營成功，就會跨越原來狀態(tài)而開始下一階段的成長。企業(yè)成長到最后，便是目前所能看到的最終形態(tài)：多元化+全球化+母子公司體制+公眾公司的超大型企業(yè)集團(tuán)或公司帝國。

截至今日，專業(yè)化和多元化的爭論不絕于耳，但20世紀(jì)90年代初期中國實施“集團(tuán)化”戰(zhàn)略以來，中國企業(yè)也正遵循這一成長軌跡，朝著超大型企業(yè)集團(tuán)或公司帝國演變與成長，集團(tuán)型企業(yè)正成為中國經(jīng)濟(jì)舉足輕重的一股力量。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，跨產(chǎn)業(yè)、跨區(qū)域、跨層級的大中型集團(tuán)公司在中國將越來越多。

在企業(yè)成長過程中，企業(yè)管理核心也不斷升級。在單一事業(yè)制的職能制公司階段，“產(chǎn)品”幾乎是企業(yè)管理的全部。當(dāng)企業(yè)成長為多元事業(yè)結(jié)構(gòu)或母子公司體制的企業(yè)集團(tuán)，產(chǎn)品的產(chǎn)供銷研等就下放到分子公司或事業(yè)部層面。企業(yè)高管層的管理主題，也從產(chǎn)品層面的統(tǒng)籌，升級到總體戰(zhàn)略布局、整體資源配置、集團(tuán)母合優(yōu)勢發(fā)揮、板塊間戰(zhàn)略協(xié)同等層面。

在這一跨越過程中，集團(tuán)化運(yùn)作必然帶來新風(fēng)險，比如多元決策主體帶來的內(nèi)部損耗與沖突增多、利己動機(jī)導(dǎo)致的執(zhí)行脫節(jié)、跨層級運(yùn)作存在的風(fēng)險屏蔽或放大隱憂、跨產(chǎn)業(yè)跨區(qū)域發(fā)展帶來的管理監(jiān)督成本放大、信息決策指揮鏈條過長造成的反應(yīng)速度下降等。企業(yè)家能否有效應(yīng)對這些挑戰(zhàn)成為關(guān)鍵。否則就會導(dǎo)致應(yīng)有的規(guī)模效應(yīng)、母合優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)等集團(tuán)優(yōu)勢無法充分發(fā)揮，以至于“集而不團(tuán)，團(tuán)而不強(qiáng)，母合優(yōu)勢無從談起”。

從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展來看，“控制”職能已從傳統(tǒng)的五大管理職能之一走到與“管理”并列的前臺。集團(tuán)管控成為未來企業(yè)集團(tuán)解決生存和發(fā)展之道的法寶。

沒有整體戰(zhàn)略統(tǒng)籌，就沒有集團(tuán)優(yōu)勢

在我看來，集團(tuán)管控是集團(tuán)高層或母公司以集團(tuán)戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以促進(jìn)集團(tuán)母合優(yōu)勢和內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮為目標(biāo)，通過整體戰(zhàn)略統(tǒng)籌、內(nèi)部資源整合、母子治理規(guī)范、內(nèi)部控制強(qiáng)化、組織制度安排以及管控機(jī)制、管控環(huán)境建設(shè)等策略和方式，實現(xiàn)對“子公司管理”有效影響和管理控制的一個動態(tài)系統(tǒng)。其中所謂的母合優(yōu)勢，是指母公司不只為其業(yè)務(wù)子公司創(chuàng)造價值，還要努力創(chuàng)造其競爭對手（其他的母公司）做不到的更多價值。

根據(jù)這一定義，關(guān)于集團(tuán)管控體系的流行認(rèn)知存在偏差與誤區(qū)。流行認(rèn)知之一是把管控體系劃分為財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和操作管控三種模式。在現(xiàn)實中，集團(tuán)公司和分子公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作與經(jīng)營管理均是動態(tài)的。這種動態(tài)決定了母子公司的集分權(quán)狀態(tài)是無極變數(shù)的。在這種動態(tài)中，簡單的管控模式劃分無法回答對分子公司怎么管、怎么控、怎么發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢等問題，也無法代替集團(tuán)管控體系的設(shè)計。

早在上世紀(jì)80年代，集團(tuán)管理思想大師古爾德在《戰(zhàn)略與風(fēng)格》中就研究母公司如何用不同的母合風(fēng)格（財務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型）來管理子公司，特別強(qiáng)調(diào)母合風(fēng)格絕不是模式，而只是基本原則。事實上，這三種母合風(fēng)格大體上分別是“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”等三種集分權(quán)的極端的典型狀態(tài)。

其實，管控?zé)o定式，沒有對錯之別，只有高下之別。集團(tuán)公司需要在解決方案的可行性與先進(jìn)性之間進(jìn)行動態(tài)平衡。方案不一定很漂亮、很復(fù)雜，但一定是要適合企業(yè)，能真正落地并切實解決問題、產(chǎn)生實效的。而首要的是，在企業(yè)從產(chǎn)品經(jīng)營跨越到集團(tuán)化運(yùn)作這一過程中，集團(tuán)公司都必須有高于所有分子公司、更長遠(yuǎn)的整體戰(zhàn)略，來統(tǒng)籌集團(tuán)及分子公司的發(fā)展。

沒有戰(zhàn)略統(tǒng)籌，難以形成有機(jī)整體，實現(xiàn)整體優(yōu)勢

為了將分子公司整合成以總部為旗艦的聯(lián)合艦隊，集團(tuán)公司必須通過整體的戰(zhàn)略設(shè)計和商業(yè)模式構(gòu)筑，來統(tǒng)籌現(xiàn)有和未來產(chǎn)業(yè)組合之間的關(guān)系，把向上經(jīng)營政府、橫向合作聯(lián)盟、向下各產(chǎn)業(yè)板塊組合成有機(jī)整體。

1995年重組之初，首創(chuàng)集團(tuán)名下有 100 多家企業(yè)，涉足 40 多個行業(yè)，總資產(chǎn)高達(dá)上百億卻只有幾千萬周轉(zhuǎn)資金，是典型的“爛攤子”。針對這種狀況，首創(chuàng)提出“盤活資產(chǎn)、突出重點、創(chuàng)收還債、少說多做、少添麻煩”的戰(zhàn)略指導(dǎo)方針，調(diào)整企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，處理了一批管理水平低、贏利能力差、不符合集團(tuán)發(fā)展方向的企業(yè)。

隨著各項業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和逐步發(fā)展，1997年首創(chuàng)集團(tuán)確定“以投行業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，實業(yè)為基礎(chǔ)，兩個輪子相互促進(jìn)，共同發(fā)展”的戰(zhàn)略，利用自身投資銀行業(yè)務(wù)優(yōu)勢，先后收購廣西虎威、寧波中百、前鋒股份等上市公司，組建首創(chuàng)證券公司，與ING國際集團(tuán)組建合營保險公司，首創(chuàng)股份在上交所上市，使首創(chuàng)集團(tuán)從無到有，奠定金融產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)。按照“兩輪驅(qū)動”戰(zhàn)略，通過產(chǎn)業(yè)重組資源整合，不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，首創(chuàng)逐步構(gòu)架起基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)、金融、工業(yè)科技、商業(yè)貿(mào)易、旅游酒店六大產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營格局。

2001年，首創(chuàng)集團(tuán)提出全面實施“二次創(chuàng)業(yè)”戰(zhàn)略。通過實施扶植發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)、打造優(yōu)良品牌、提升管理水平、推進(jìn)國際化戰(zhàn)略等措施，努力增強(qiáng)集團(tuán)的核心競爭力，使集團(tuán)在資產(chǎn)規(guī)模、國際化、核心競爭力的培育等方面再上新臺階。

2005年前后，首創(chuàng)集團(tuán)定位于城市建設(shè)運(yùn)營服務(wù)商，開始實施“五三二”戰(zhàn)略，即五成資金投向基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)，三成投向地產(chǎn)，二成投向投資銀行并購業(yè)務(wù)。集團(tuán)的基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)在做大做強(qiáng)做優(yōu)、獲得投資收益的同時，形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流，為集團(tuán)地產(chǎn)開發(fā)和投資銀行業(yè)務(wù)提供有力支撐，并為集團(tuán)獲取政策、資金、土地等外部資源提供有力支持。依托基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)形成的優(yōu)勢，集團(tuán)的投資銀行業(yè)務(wù)獲得迅猛發(fā)展并取得優(yōu)異的財務(wù)績效，而優(yōu)異的投資收益和出色的資本運(yùn)作能力，又反哺和促進(jìn)集團(tuán)基礎(chǔ)設(shè)施和地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

正是得益于與基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)和投資銀行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略協(xié)同、相互促進(jìn)，城市房地產(chǎn)建設(shè)與運(yùn)營業(yè)務(wù)，逐步發(fā)展成為集團(tuán)營業(yè)收入和利潤總額的重要支撐。時至今日，首創(chuàng)集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展為旗下?lián)碛惺讋?chuàng)置業(yè)、首創(chuàng)股份、工大首創(chuàng)、陽光股份、前鋒股份等5家上市公司，連續(xù)多年躋身全國500強(qiáng)的大型國有企業(yè)集團(tuán)公司。

除了首創(chuàng)集團(tuán)依托戰(zhàn)略統(tǒng)籌成為中國國有企業(yè)發(fā)展典范，沃爾瑪通過復(fù)合型商業(yè)模式設(shè)計與宏觀調(diào)控成為全球最大的跨國零售企業(yè)、GE借助“產(chǎn)業(yè)+金融”商業(yè)模式造就公司帝國等諸多優(yōu)秀企業(yè)成功經(jīng)驗，也能讓我們看到，通過整體的戰(zhàn)略統(tǒng)籌和高效管控，創(chuàng)造智慧的復(fù)合型商業(yè)模式，以構(gòu)筑集團(tuán)公司內(nèi)外的有機(jī)整體，是集團(tuán)公司促進(jìn)產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展，實現(xiàn)總體效益最大化和整體價值最大化的必要條件。

沒有戰(zhàn)略統(tǒng)籌，難以形成集聚效應(yīng)，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢

在集團(tuán)化運(yùn)作中，如果說子公司運(yùn)作的是產(chǎn)品，那么母公司運(yùn)作的產(chǎn)品就是子公司，各子公司實際上是母公司發(fā)展的工具和手段，可以因需求而設(shè)立、合并、關(guān)閉或變革。

集團(tuán)或母公司可以通過總體商業(yè)模式構(gòu)筑以及投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略的統(tǒng)籌安排，設(shè)計各子公司在集團(tuán)整體戰(zhàn)略布局中的角色定位、局部功能以及子公司間的匹配協(xié)同關(guān)系。這些局部功能、協(xié)同關(guān)系在總部中央指揮、宏觀調(diào)控下和組合運(yùn)作時，將使各個子公司之間發(fā)生化學(xué)反應(yīng)（協(xié)同效應(yīng)、積聚效應(yīng)）。

本土綜合型咨詢公司和君集團(tuán)，十多年來逐漸發(fā)展出“咨詢+資本+商學(xué)”一體兩翼的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。在這一結(jié)構(gòu)中，咨詢業(yè)務(wù)為主體，資本和商學(xué)為兩翼，互動共生，為目標(biāo)企業(yè)提供資本、咨詢和人才的綜合服務(wù)。

由1000多名管理咨詢師和投資銀行家組成的員工隊伍，依托管理咨詢+投資銀行的專業(yè)能力，為企業(yè)、組織和政府提供基于戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)重組、管理改進(jìn)和資本運(yùn)作服務(wù)，協(xié)助目標(biāo)企業(yè)突破成長瓶頸，克服管理難題。目前，和君咨詢每年執(zhí)行的管理咨詢項目超過400個。諸多的項目實踐和良好的口碑人脈，為和君資本股權(quán)投資業(yè)務(wù)的發(fā)展提供有力支撐。

和君資本主要從事投資管理和財務(wù)顧問兩大類業(yè)務(wù)，既可為企業(yè)提供股權(quán)資金，還可為企業(yè)提供資本運(yùn)作和市值管理的系統(tǒng)解決方案，是集團(tuán)重要的收入來源。至今和君資本已先后投資30余家擬上市企業(yè)和高成長性企業(yè)，其中聚光科技、三豐智能、深圳伽偉等企業(yè)已上市。和君資本脫穎而出，主要原因有兩點：諸多的咨詢項目和令客戶滿意的咨詢服務(wù)，使和君資本在項目來源、項目選擇、合作互信、商業(yè)談判等方面具有先發(fā)優(yōu)勢；在行業(yè)研究、投后管理、增值服務(wù)等方面，和君咨詢力量能夠為和君資本提供強(qiáng)大的后盾支持。

咨詢與資本業(yè)務(wù)積累的大量商業(yè)原生態(tài)案例，有力地促進(jìn)和君商學(xué)事業(yè)的發(fā)展。和君商學(xué)為和君公司和客戶選拔、培訓(xùn)和輸送高等級人才，為企業(yè)的管理培訓(xùn)提供系統(tǒng)解決方案。其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)目前為：和君商學(xué)院+和君商學(xué)在線班+和君企業(yè)總裁班+各種培訓(xùn)班和專題班。

由此可見，通過集團(tuán)戰(zhàn)略的整體謀劃與安排，獲得和形成巨大的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢與積聚效應(yīng)，是集團(tuán)公司持續(xù)成長和整體價值增長的根本原因，也是集團(tuán)公司構(gòu)筑和放大集團(tuán)優(yōu)勢與母合優(yōu)勢的重要手段。在這樣的戰(zhàn)略布局中，分子公司有的吃虧有的占便宜，他們難以超越自身思考這些問題，加之旗下參控股公司決策主體的利益導(dǎo)向不盡一致，因此必須在集團(tuán)層面和戰(zhàn)略高度進(jìn)行整體謀劃與安排。

沒有戰(zhàn)略統(tǒng)籌，難以形成整體協(xié)同與母合優(yōu)勢，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢

單體公司打不過集團(tuán)公司，除了規(guī)模因素外，蓋因集團(tuán)公司或下屬企業(yè)，可以在一定時期內(nèi)，將整個集團(tuán)的資源能力調(diào)集到某一領(lǐng)域，把子公司的單兵對戰(zhàn)形式改為集團(tuán)整體戰(zhàn)、極限戰(zhàn)，從而獲得競爭優(yōu)勢，乃至擠垮對手。

2008年全球金融危機(jī)來襲，全球玻纖企業(yè)紛紛陷入泥沼，全球市場占有率排名第四、專注于玻纖制造的巨石集團(tuán)公司卻逆流而上，加速全球營銷網(wǎng)絡(luò)布局、產(chǎn)能擴(kuò)張和科技創(chuàng)新。歷經(jīng)二三年的拼搏努力，巨石集團(tuán)的玻璃纖維產(chǎn)銷量獲得成倍增長，超越0wenscorning、Saint-Gobain和PPG，成為全球玻璃纖維領(lǐng)域的隱性冠軍。

當(dāng)時，巨石集團(tuán)的資金鏈也非常緊張，僅靠自有資金和融資能力，難以展開擴(kuò)張。一方面巨石自身積極創(chuàng)新融資模式，拓展融資渠道；另一方面大股東中國建材集團(tuán)和中國玻纖股份公司以及系統(tǒng)內(nèi)兄弟公司鼎力相助和大力支持。正是由于大股東的政策傾斜和系統(tǒng)內(nèi)其它公司的鼎力支持，巨石獲得發(fā)展、擴(kuò)張所需的資金、資源和能力，完成了公司發(fā)展所需要的擴(kuò)張。

中國建材集團(tuán)之所以及時給予巨石鼎力支持，是因為在2007年的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中，已明確集團(tuán)未來的投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和戰(zhàn)略路徑，已將玻纖產(chǎn)業(yè)定位于集團(tuán)未來的核心業(yè)務(wù)，并將巨石集團(tuán)定位于核心子公司之一，已確定進(jìn)一步促進(jìn)巨石高速、健康、持續(xù)發(fā)展的方針。

與巨石集團(tuán)的隱性冠軍之路相類似，國美電器與鵬潤地產(chǎn)的戰(zhàn)略協(xié)同、日本綜合商社成功實踐也讓我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略統(tǒng)籌能使集團(tuán)公司在一定時期集中優(yōu)勢力量，集中支持和發(fā)展核心業(yè)務(wù)和核心子公司，形成和實現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢。

總之，集團(tuán)化運(yùn)作的本質(zhì)是依靠整體的戰(zhàn)略統(tǒng)籌和高效管控，構(gòu)筑和放大集團(tuán)優(yōu)勢與母合優(yōu)勢。

打造戰(zhàn)略導(dǎo)向的總部控制力

整體戰(zhàn)略統(tǒng)籌是形成和放大集團(tuán)優(yōu)勢的必要條件，但僅僅依靠戰(zhàn)略統(tǒng)籌，仍然無法將諸多分子公司整合成有機(jī)整體。在集團(tuán)整體戰(zhàn)略統(tǒng)籌母子公司發(fā)展的基礎(chǔ)上，需要構(gòu)筑并實施一套聚焦于戰(zhàn)略執(zhí)行、有控制力、能把握要點且相對簡潔清晰的集團(tuán)管控體系，以強(qiáng)化提升總部控制力，促進(jìn)集團(tuán)優(yōu)勢放大。

從國際國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)成功經(jīng)驗來看，集團(tuán)管控核心解決方案是：基于戰(zhàn)略，在治理之上控制，在控制之上管理。只有這樣，才能形成基于戰(zhàn)略的治理+控制+宏觀調(diào)控的集團(tuán)管控體系。

集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)整合和控制力提升的關(guān)鍵

集團(tuán)管控體系必須以集團(tuán)戰(zhàn)略為先導(dǎo)，也因此必須聚焦于戰(zhàn)略執(zhí)行。對于集團(tuán)公司來說，各子公司實質(zhì)上是集團(tuán)戰(zhàn)略的工具和手段，集團(tuán)高層或母公司將會通過一系列宏觀總體調(diào)度和戰(zhàn)略管控，確保分子公司按照集團(tuán)整體布局和戰(zhàn)略意圖展開經(jīng)營運(yùn)作。因此，集團(tuán)戰(zhàn)略既是管控體系構(gòu)建的導(dǎo)向，更是集團(tuán)內(nèi)部整合和控制力提升的關(guān)鍵。集團(tuán)公司通過集團(tuán)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管控體系的設(shè)計，來整體統(tǒng)籌和宏觀調(diào)控子公司發(fā)展；通過投資組合、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略來構(gòu)筑集聚效應(yīng)和中央指揮；通過全面預(yù)算與經(jīng)營計劃調(diào)控子公司經(jīng)營運(yùn)作。

很多企業(yè)會通過對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的管控，實現(xiàn)事前控制。

集團(tuán)整體戰(zhàn)略框架的制定先于各產(chǎn)業(yè)板塊和子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，且是各產(chǎn)業(yè)板塊、子公司經(jīng)營戰(zhàn)略制定的前提和基礎(chǔ)，而子公司的戰(zhàn)略必須經(jīng)過母公司審核。

在執(zhí)行過程中，子公司必須按照集團(tuán)戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略規(guī)劃行動。有時即使遇到很好的機(jī)會也不能做，必須受到集團(tuán)戰(zhàn)略的約束。

子公司戰(zhàn)略會考慮本行業(yè)規(guī)律，而集團(tuán)戰(zhàn)略卻可能異化各子公司，使其并不單純符合本行業(yè)規(guī)律，而以母公司給其分配的角色為重，使子公司既有獨立的戰(zhàn)略任務(wù)，又需進(jìn)行配合和調(diào)整，并對子公司發(fā)展起到指導(dǎo)和約束作用。

集團(tuán)會考慮各子公司的持續(xù)發(fā)展和效益增長問題，但更注重思考整體問題和整體利益的取舍，通過總體商業(yè)模式以及投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略的設(shè)計，來構(gòu)成集聚效應(yīng)和中央指揮。

子公司戰(zhàn)略考慮的是自身價值最大化，而集團(tuán)戰(zhàn)略為了自己價值最大化可能犧牲個別子公司的發(fā)展，或淡化子公司利益/價值。

集團(tuán)會借助子公司董事會，通過計劃預(yù)算核準(zhǔn)、重大項目決策、經(jīng)營層任免、業(yè)績管理等一系列宏觀總體調(diào)度和管控協(xié)調(diào)行為，來調(diào)控子公司經(jīng)營運(yùn)作。

母子公司治理設(shè)計必須為集團(tuán)預(yù)埋法理權(quán)力

子公司作為獨立的法人機(jī)構(gòu)，享有經(jīng)營自主權(quán)，尤其是上市公司、合資公司、參股公司。如果母公司粗暴干預(yù)子公司的經(jīng)營運(yùn)作，既有悖法理，又與現(xiàn)代企業(yè)管理制度不符，更有違上市公司監(jiān)管辦法。

遺憾的是，很多母公司不顧子公司法人地位，利用總部強(qiáng)勢地位，結(jié)合總部的行政命令、會議溝通、人際往來以及企業(yè)家的人格魅力，大量直接插手和直接指揮子公司經(jīng)營管理活動。從表面上看，這種集團(tuán)總部對子公司有強(qiáng)大的控制權(quán)和控制力，對子公司的管控和整合也是高效率、低成本的?？蛇@是制度+人治的綜合結(jié)果，是多種歷史因素混合在一起形成的一種獨特而不可復(fù)制的狀態(tài)，這種所謂模式根本沒法轉(zhuǎn)移和復(fù)制。

當(dāng)集團(tuán)公司在跨產(chǎn)業(yè)、跨區(qū)域擴(kuò)張時，當(dāng)引入更多的職業(yè)經(jīng)理人時，或是在旗下?lián)碛猩鲜泄?、參股企業(yè)、合資公司時，或當(dāng)企業(yè)家離開、子公司經(jīng)營層強(qiáng)大時，這套做法就不靈了。

因此，在管控體系構(gòu)建和總部控制力提升過程中，需要通過母子公司治理體系的再設(shè)計，來預(yù)埋、獲取和放大集團(tuán)管控子公司的法理權(quán)力，以打造一套可以普適、可以復(fù)制的管控體系。只有這樣，集團(tuán)才有可能安全擴(kuò)張，降低發(fā)展成本。

通過母子公司治理體系的再設(shè)計、再安排，把集團(tuán)以后要行使的權(quán)力，在子公司的章程、議事規(guī)則、決策程序、專業(yè)委員會運(yùn)作等多個方面進(jìn)行提前的法理約定和預(yù)埋，從而獲得管控子公司的法理權(quán)利。

在合乎法理的前提下，以子公司治理體系設(shè)計為依托，以獲得子公司控制權(quán)為導(dǎo)向，通過子公司治理體系再設(shè)計，強(qiáng)化母公司出資人管理等方法，有意識地從治理制度安排上放大母公司管轄子公司重大事務(wù)的法理權(quán)力，同時也為后續(xù)的控制、宏觀管理建立基礎(chǔ)。

強(qiáng)化出資人管理，通過子公司進(jìn)取型董監(jiān)事會、專業(yè)委員會的改造（人選、頻率、程序等）和派出董監(jiān)事責(zé)權(quán)放大設(shè)計，來運(yùn)用和放大前述獲得的法理管控權(quán)利和間接干預(yù)，確保母子公司剩余控制權(quán)與分紅權(quán)的獲取。

在治理體系優(yōu)化設(shè)計與子楷公司進(jìn)取型董事會建立后，母公司可以在合乎治理要求的基礎(chǔ)上，通過公司章程、議事規(guī)則的設(shè)計，強(qiáng)化出資人管理，獲得下屬企業(yè)的實際控制力?？偛坎块T可以在派駐人員協(xié)助下，間接參與、干預(yù)子公司重大決策，實現(xiàn)跨層次治理和管理，從而提升對下屬企業(yè)的實際控制力。

通過治理體系設(shè)計，獲取控制權(quán)的手段，主要有以下幾種：

放大子公司章程修改或?qū)φ鲁碳?xì)則的制定權(quán)；

使子公司股東會、董事會、監(jiān)事會的議事規(guī)則與決策程序有利于集團(tuán)公司或集團(tuán)代表；

母子公司專業(yè)委員會或咨詢委員會的搭建與運(yùn)作；

董事會與經(jīng)理層分權(quán)界面，指揮，決策及匯報管理；

對子董事會搭建、運(yùn)作的控制，實現(xiàn)跨層次治理；

通過子公司治理體系，沿著制度體系滲入到子公司管理體系中，對子公司運(yùn)作的內(nèi)控化過程進(jìn)行設(shè)計。

事前、事中、事后的立體控制

很多人認(rèn)為控制只是管理的一個子職能。在這種觀點里，“控制”只是過程控制。我們強(qiáng)調(diào)的控制是事前、事中、事后三個維度的立體控制。對于集團(tuán)控制體系的建設(shè)和控制力提升，提倡企業(yè)“抓兩頭、帶中間”，建議推行以事前的戰(zhàn)略、計劃預(yù)算以及制度輸出來進(jìn)行事前控制，以事后的績效管理、稽核審計來進(jìn)行事后控制，而簡化和下放事中控制。

事前控制就是在進(jìn)行子公司治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、組織等根源性體系設(shè)計時，就把我們的思路想法，對現(xiàn)有、新建或整合而來的子公司運(yùn)作中的一些功能和邊界進(jìn)行約束，從而達(dá)到“決戰(zhàn)總在開戰(zhàn)前”的目的。事前控制最常見的就是母公司把自己摸索整合出來的一整套管控體系制度全部或部分復(fù)制到子公司里面去，還有就是母公司控制子公司的戰(zhàn)略制定，經(jīng)營計劃和預(yù)算，從而把子公司運(yùn)行的規(guī)則制定權(quán)拿走，通過游戲規(guī)則的制定和修改來調(diào)控子公司。

事中控制是通過母公司對子公司操作事項的層層審批，事中干預(yù)進(jìn)行的。

事后控制就是所謂的再控制，通過稽核、控制、風(fēng)險管理、審計等事后分析、事后發(fā)現(xiàn)等手法來追溯和反射子公司運(yùn)作過程的問題與紕漏，從而維護(hù)出資人利益。

構(gòu)建價值創(chuàng)造型總部，實現(xiàn)宏觀管理

對于少量重要事項，母公司通過價值創(chuàng)造型強(qiáng)勢總部搭建和宏觀管理來進(jìn)行宏觀調(diào)控，實現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。宏觀管理主要通過以下三個方面來實現(xiàn)：

價值創(chuàng)造。以母公司牽頭的各種集團(tuán)價值創(chuàng)造（規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、速度效應(yīng)、范圍效應(yīng)、結(jié)構(gòu)效應(yīng)）活動的制度化、組織化、能力化管理。集團(tuán)總部一定要具有價值創(chuàng)造功能，子公司拿不到的項目總部能拿到；子公司貸款利息若是8%，總部可以5%貸到；子公司拿不到的政策，總部能夠協(xié)助子公司爭取到等等。這是總部對子公司實現(xiàn)宏觀管理的能力前提。

宏觀調(diào)控。通過母公司的宏觀調(diào)控，來實現(xiàn)對集團(tuán)公司內(nèi)部，甚至超出集團(tuán)邊界的經(jīng)營活動進(jìn)行組合管理。例如：對子公司戰(zhàn)略定位、規(guī)劃與實施路徑的干預(yù)，對子公司業(yè)績目標(biāo)的干預(yù)，對子公司重大決策的干預(yù)，子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同的設(shè)計與推進(jìn)等都是要在集團(tuán)層面思考和統(tǒng)籌安排的。

制度整合與輸出。通常有兩種方式：一種是以母公司各個綜合部門牽頭的針對各個子公司的各種管理制度、流程的統(tǒng)一整合、設(shè)計和輸出，復(fù)制到子公司內(nèi)部去；一種是母公司把握、控制流程和核心風(fēng)險點，子公司在母公司指導(dǎo)和約束下，進(jìn)行自身業(yè)務(wù)制度流程的整合梳理，并由母公司審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。在實際中，制度整合與輸出經(jīng)常與子公司風(fēng)險及內(nèi)控體系設(shè)計結(jié)合。

要完成這些職能，必須通過集團(tuán)化建設(shè)、子公司改造、組織整合等，打造和建立價值創(chuàng)造型強(qiáng)勢總部，強(qiáng)化總部的各相關(guān)職能與能力，使集團(tuán)總部不僅能夠發(fā)揮決策、管理、協(xié)調(diào)、服務(wù)的職能，更成為集團(tuán)公司宏觀調(diào)控中心、制度輸出中心、價值創(chuàng)造中心。

集團(tuán)公司可以通過以下措施來打造價值創(chuàng)造型強(qiáng)勢總部：

通過總部功能再定位與組織再造

復(fù)合型領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的打造

通過述職平臺和經(jīng)營分析把握重大管控節(jié)點

總部管理層和子公司高層間有規(guī)劃有導(dǎo)向流動，母公司形成人才繁衍和人才輸送機(jī)制

有意將總部組織構(gòu)架擴(kuò)大化，人才構(gòu)成復(fù)雜化，形成蓄水池效應(yīng)

母公司應(yīng)針對不同產(chǎn)業(yè)開發(fā)針對性的財務(wù)模型

從細(xì)處入手，讓集團(tuán)管控落地

整體構(gòu)筑“控制子體系”，強(qiáng)化母公司對橫向和跨層級的控制力

集團(tuán)管理者需要基于戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)實，在治理+控制+宏觀管理的管控體系框架下，將管控核心要點滲透到所有管控子體系中。

管控子體系可分為三大條線：

職能條線。包括戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人力資源管控、文化管控和組織管控。

業(yè)務(wù)條線。包括研發(fā)管控、供應(yīng)鏈管控、營銷管控、品牌管控、聯(lián)盟管控、國際化管控。

輔助條線。包括審計管控、資產(chǎn)管控、信息管控、風(fēng)險管控。

管控子體系設(shè)計可分為四大步驟：

第一步：基于集團(tuán)管控需要和各子公司實際，從每一條線來具體研究管控寬度、管控維度、關(guān)鍵節(jié)點以及管控方式、管控方法等。

第二步：借助治理、控制和藏在治理后面的宏觀管理，把諸多管控核心要點滲透、預(yù)埋到所有管控條線的設(shè)計當(dāng)中。

第三步：通過復(fù)合銜接，構(gòu)成閉環(huán)操作且能對外輸出和復(fù)制的制度組合。

第四步：集團(tuán)公司通過強(qiáng)勢子公司董事會，干預(yù)子公司制度設(shè)計，或在內(nèi)控與風(fēng)險管理的基礎(chǔ)上形成一套體系化、閉環(huán)化且能對外輸出和復(fù)制的制度組合，復(fù)制與輸出到子公司，來強(qiáng)化母公司對橫向和跨層級的控制力，消除子公司內(nèi)部人作弊和惡性博弈空間。

通常職能條線應(yīng)作為集團(tuán)管控重點，尤其是戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和人力資源管控三方面：

戰(zhàn)略管控。其內(nèi)容包括制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核、投資管理及決策、內(nèi)外部資源管理與配置、戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理、制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)、培育集團(tuán)/板塊核心能力、變革管理。

財務(wù)管控。其內(nèi)容包括成本會計、管理會計與出資人財務(wù)管理、資產(chǎn)管理體系、融投資管理體系、內(nèi)部交易體系與成本核算體系、全面預(yù)算體系、財務(wù)組織、資金流管理、偏差分析與審計體系、收益管理。

人力資源管控。其內(nèi)容包括母子公司高管層發(fā)展與績效、薪酬管理、外派人員管理與激勵、高管層發(fā)展與薪酬績效管理、接班人管理體系、學(xué)習(xí)型董事會、管理學(xué)院、發(fā)展型人力資源規(guī)劃、制度輸出與咨詢、集團(tuán)薪酬與績效管理。

完善管控機(jī)制，形成管控抓手，確保管控落地

管控之難，難于落地。在集團(tuán)管控體系構(gòu)建和管控力提升過程中，必須從細(xì)處著手，依據(jù)企業(yè)管理成熟度，結(jié)合集團(tuán)管控現(xiàn)狀和發(fā)展需要，建立具有針對性的集團(tuán)管控機(jī)制，形成管控抓手，確保管控落地。

業(yè)績管理機(jī)制。設(shè)計對子公司經(jīng)營層的業(yè)績管理與激勵機(jī)制，通過有效的業(yè)績管理，實施高效管控，支撐整體目標(biāo)實現(xiàn)。

計劃管理機(jī)制。通過經(jīng)營計劃管理調(diào)控子公司發(fā)展，建立預(yù)警系統(tǒng)對業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行效果進(jìn)行監(jiān)控，使干預(yù)措施和管理手段預(yù)案化、流程化。

派駐管理機(jī)制。將隸屬總部派往子公司相關(guān)人員納入管理范疇，強(qiáng)化職能派駐管理，避免外派人員本級利益最大化。

會議管理機(jī)制。經(jīng)營管理確立例會體制，通過經(jīng)營例會、管理報告、預(yù)警管理以及戰(zhàn)略績效管理、業(yè)務(wù)管控、核心人員管理的協(xié)調(diào)配合，構(gòu)建有序的管控閉環(huán)運(yùn)作體系。

信息管理機(jī)制。規(guī)范經(jīng)常性報告報表，保障母子公司間信息暢通，并使母子公司管控有信息對稱的制度基礎(chǔ)。

管控推模機(jī)制。將成型的管控模式、管控制度和機(jī)制，推行并貫徹到下屬各子公司之中，并通過推模機(jī)制保障模式內(nèi)部學(xué)習(xí)，PDCA循環(huán)改進(jìn)。

強(qiáng)化管控軟實力，提升管控效果

集團(tuán)管控能力提升，不僅需要構(gòu)筑并實施高效的母子公司管控體系，更需要加強(qiáng)管控軟實力建設(shè)，創(chuàng)建合理的管控環(huán)境，輔助管控目的實現(xiàn)。

塑造集團(tuán)型企業(yè)文化，促進(jìn)觀念意識轉(zhuǎn)變提升，創(chuàng)建合理的管控環(huán)境

人的觀念意識和思維模式?jīng)Q定其行為。集團(tuán)公司需要通過持續(xù)的集團(tuán)型企業(yè)文化建設(shè)、子公司亞文化改造和思想教育培訓(xùn)，來構(gòu)建適合的管控環(huán)境與氛圍，使集團(tuán)上下就“集團(tuán)整體戰(zhàn)略達(dá)成和整體價值最大化”達(dá)成共識、形成合力，從而為集團(tuán)管控體系構(gòu)建實施和集團(tuán)化運(yùn)作奠定思想基礎(chǔ)。比如浙江廣廈集團(tuán)的“管控十條”，將管控上升到企業(yè)文化層面；華為基本法也屬于企業(yè)家對管理者和廣大員工的行為要求。

某大型國企集團(tuán)重組之初，集團(tuán)董事長和黨委書記發(fā)現(xiàn)旗下某控股上市公司有諸侯化苗頭，就聯(lián)名在企業(yè)內(nèi)刊連續(xù)12次刊發(fā)關(guān)于“集團(tuán)整體利益最大化”的文章，對集團(tuán)，特別是上市公司領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行思想教育和觀念轉(zhuǎn)變，取得很好效果。

形成管控核武器，使子公司積極、主動配合管控行為

集團(tuán)公司在塑造集團(tuán)型企業(yè)文化，創(chuàng)建合理的管控環(huán)境的同時，必須形成和掌控管控核武器，使子公司積極主動配合管控行為。

廣西某投資集團(tuán)重組之初，集團(tuán)總經(jīng)理就通過運(yùn)作，將旗下12家二級子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的任免權(quán)、考核權(quán)爭取到手，為集團(tuán)內(nèi)部整合和集團(tuán)化運(yùn)作提供有力保障。

策略技巧、權(quán)謀手段必不可少

在集團(tuán)管控實踐中，策略技巧必不可少。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)者們需要借助公司政治、權(quán)謀手段等，輔助管控體系運(yùn)作，提高集團(tuán)控制力。

某集團(tuán)公司總經(jīng)理上任前要求國資委將旗下3家上市公司一把手調(diào)離，上任后將原公司副職扶正。不久又引入業(yè)績評價機(jī)制，述職全程錄象、同步播放，讓員工監(jiān)督；述職后，各子公司考核成績排名并公布，激勵各分子公司業(yè)績趕超。

王胤凱：和君咨詢有限公司合伙人

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