交互控制：一種柔性管控

傳統(tǒng)管理控制依據(jù)規(guī)則形成的組織“慣性”與“惰性”，讓公司處在環(huán)境不確定性的風(fēng)險(xiǎn)之中，交互控制是解決這種環(huán)境不確定性的重要手段。交互控制的解決之道在于“以柔克剛”，特別是人際溝通方法，幫助企業(yè)探索新規(guī)則。

2009年，一篇網(wǎng)文《十分鐘的悲劇》迅速流行：2008年9月15日上午10點(diǎn)，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司公布向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)的消息。10分鐘后，德國國家發(fā)展銀行的外匯掉期自動(dòng)交易系統(tǒng)，依照預(yù)設(shè)程序向雷曼兄弟公司即將被凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入3億歐元。這是一筆有去無回的資金。

德國財(cái)政部主持對(duì)這一事件的內(nèi)部徹查，調(diào)查涉及該銀行的董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官、國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理、外匯交易主管乃至外匯交易系統(tǒng)管理員，然而，大家似乎都存在“合理的免責(zé)理由”。

根據(jù)調(diào)查聲明，這篇網(wǎng)文存在一些失真細(xì)節(jié)。比如這筆交易自動(dòng)執(zhí)行的時(shí)間為當(dāng)天上午8點(diǎn)37分，而非10點(diǎn)10分。但正式調(diào)查也認(rèn)為：德國國家發(fā)展銀行在內(nèi)部業(yè)務(wù)監(jiān)管程序上，確實(shí)存在有失妥當(dāng)之處。這種失誤的原因不在于公司內(nèi)部哪一個(gè)具體人員，而是整個(gè)公司的“控制系統(tǒng)”出現(xiàn)問題，從而導(dǎo)致這一事件無可逆轉(zhuǎn)地發(fā)生。

管理的控制職能與管理控制系統(tǒng)

管理的控制職能

說到“控制系統(tǒng)”，先要明白什么是“控制”。早在20世紀(jì)初，以法約爾為代表的管理學(xué)者在對(duì)管理職能的界定中，把“控制”列為與“計(jì)劃”相對(duì)應(yīng)的一個(gè)重要職能。一般說來，它指“使組織活動(dòng)按照計(jì)劃規(guī)定的要求與標(biāo)準(zhǔn)展開的過程”，這一界定至少包括三個(gè)層面的內(nèi)容：制定控制標(biāo)準(zhǔn)、測(cè)量與評(píng)估工作、采取糾偏行動(dòng)。

早期的企業(yè)，由于生產(chǎn)過程相對(duì)單一，外部環(huán)境的變化較為穩(wěn)定，控制職能實(shí)現(xiàn)起來也比較容易，只需要按照行業(yè)慣例，檢查相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)即可。進(jìn)入20世紀(jì)中后期，隨著自動(dòng)化生產(chǎn)技術(shù)的大量使用與全球統(tǒng)一市場(chǎng)的形成，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模開始變得越來越大，集團(tuán)化管理、跨國化經(jīng)營(yíng)成為大型企業(yè)組織發(fā)展的趨勢(shì)，企業(yè)內(nèi)部管理層級(jí)縱向設(shè)置增多，橫向交互復(fù)雜，計(jì)劃活動(dòng)變得空前細(xì)致。一家大型企業(yè)集團(tuán)，每個(gè)財(cái)年往往需要至少花上三個(gè)月時(shí)間用于計(jì)劃下一年度的各項(xiàng)工作。相應(yīng)地，管理人員圍繞既定標(biāo)準(zhǔn)展開控制的過程，也變得越發(fā)困難起來：一方面，企業(yè)的控制工具越來越多，另一方面，組織控制的需求被提上議事日程。

在這一情況下，建立一套完整的管理控制系統(tǒng)就變得非常必要。

管理控制系統(tǒng)

管理控制系統(tǒng)，就是將各種分散的、作用不一的控制工具組合起來，形成一套完整的框架，用于保障企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

組織建立管理控制系統(tǒng)的范式不一，手段各異，但實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)是管理控制的起點(diǎn)和唯一方向。組織目標(biāo)有整體、群體與個(gè)體之分。整體目標(biāo)如實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化、股東價(jià)值最大化、企業(yè)價(jià)值最大化等；群體目標(biāo)還包括群體激勵(lì)、組織地位等差異化的因素；個(gè)體目標(biāo)則更為復(fù)雜多樣，工作滿意度、人際需求都可能成為個(gè)體的具體目標(biāo)。

在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)中，整體目標(biāo)、群體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的協(xié)同是一件困難的事情，至少不會(huì)自動(dòng)協(xié)同。同時(shí)，組織為實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)，往往需要精心構(gòu)建一套組織管理體系，以便將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)任務(wù)在組織成員中進(jìn)行合理分配。由此，管理控制系統(tǒng)除了圍繞傳統(tǒng)控制職能進(jìn)行目標(biāo)監(jiān)控外，還需要解決兩類問題：一是組織可控，即圍繞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過組織管理機(jī)制創(chuàng)新，使各層級(jí)成員的工作目標(biāo)一致；二是過程可控，即在工作任務(wù)的分解與實(shí)施中，解決好協(xié)調(diào)與激勵(lì)的問題。

實(shí)現(xiàn)組織可控的角度較多。從治理層面上，集團(tuán)人事外派、接班人計(jì)劃、SBU制管理、內(nèi)控體系建設(shè)等都是日臻成熟的控制工具；從組織體系建設(shè)上看，利潤(rùn)中心專業(yè)化管理與共享服務(wù)中心建設(shè)是對(duì)業(yè)務(wù)部門與職能部門分類管理的組織創(chuàng)新；從制度建設(shè)層面，分權(quán)手冊(cè)管理可以明確集團(tuán)總部與下屬單位的責(zé)權(quán)配置，引入相對(duì)業(yè)績(jī)（PRE）的報(bào)酬契約設(shè)計(jì)可以更真實(shí)地顯示下屬單位的工作業(yè)績(jī)，組織內(nèi)部利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)移定價(jià)的市場(chǎng)化以及對(duì)作業(yè)活動(dòng)驅(qū)動(dòng)因素的精細(xì)化分析，能使組織成本控制潛力不斷被挖掘。

很多企業(yè)以實(shí)際行動(dòng)推動(dòng)控制工具的創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)過程可控。戰(zhàn)略地圖的使用，讓企業(yè)龐雜且相互關(guān)聯(lián)的計(jì)劃分解過程，有了因果邏輯關(guān)系的主線，企業(yè)由此可以層層繪制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑圖；財(cái)務(wù)模型的編制與監(jiān)測(cè)，讓企業(yè)靜態(tài)的報(bào)表具有預(yù)測(cè)的功能，可以從生產(chǎn)要素價(jià)格的變動(dòng)中，合理推斷出未來的資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量與損益變化；IBM公司實(shí)施的個(gè)人業(yè)績(jī)承諾（PBC）則讓考核變得更加生動(dòng)，在這種考核機(jī)制下，目標(biāo)與行動(dòng)方案一起被“承諾”，考核不僅看目標(biāo)的完成情況，還判斷個(gè)人的計(jì)劃制定水平，而且不同崗位性質(zhì)的管理人員，由此可以在同一層級(jí)上對(duì)績(jī)效狀況進(jìn)行對(duì)比。

規(guī)則的失效與交互控制

管理控制系統(tǒng)曾帶領(lǐng)一家家企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)，但也容易將成功企業(yè)引入歧途。2012年1月，伊斯曼柯達(dá)公司提出破產(chǎn)申請(qǐng)。伊斯曼柯達(dá)公司在光學(xué)成像市場(chǎng)的長(zhǎng)期積累與戰(zhàn)略堅(jiān)守，讓其獲益良多。但隨著數(shù)碼相機(jī)的日漸風(fēng)靡，傳統(tǒng)市場(chǎng)日益萎縮，再加之對(duì)數(shù)碼業(yè)務(wù)重視不足，這家百年老店最終未能逃脫破產(chǎn)的命運(yùn)，福特汽車T型車的發(fā)展悲喜劇又一次重演。

我提出自己的假想式疑問：作為一家有8000家傳統(tǒng)沖洗店支撐、壟斷性控制光學(xué)攝影市場(chǎng)的企業(yè)，數(shù)碼成像部門有沒有可能在企業(yè)獲得自己的話語權(quán)？有沒有可能讓總部追加對(duì)自己的預(yù)算投資？傳統(tǒng)的管理控制系統(tǒng)高度重視目標(biāo)，但為何在應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)乏善可陳？

“規(guī)則”是傳統(tǒng)管理控制系統(tǒng)的核心，它來源于經(jīng)驗(yàn)或知識(shí)，是被驗(yàn)證有效的原則。這些原則在管理控制系統(tǒng)中被大量使用在對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的取舍、對(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定、對(duì)未來環(huán)境的假設(shè)上。規(guī)則很重要，對(duì)應(yīng)的是控制職能要素的“標(biāo)準(zhǔn)”。沒有規(guī)則的管理控制系統(tǒng)不可想象，但完全依靠規(guī)則，則會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策。這也是德國國家發(fā)展銀行重大失誤不在于個(gè)人，而在于規(guī)則的重要原因。

大型企業(yè)集團(tuán)的管理者往往希望藉正規(guī)的制度、業(yè)務(wù)流程甚至作業(yè)規(guī)范來控制整個(gè)組織目標(biāo)的達(dá)成。這些控制職能多數(shù)被“職能部門”人員履行。在長(zhǎng)期管理過程中，這些正常的控制工作，會(huì)形成企業(yè)內(nèi)部的“控制精神”或“過度控制”，要求下屬單位嚴(yán)格按照既定的規(guī)則行事，不準(zhǔn)越雷池一步，甚至?xí)榱梭w現(xiàn)管理崗位的權(quán)威及向下級(jí)尋租，而設(shè)置特定的控制規(guī)則與程序。這不僅有礙于企業(yè)內(nèi)部的自發(fā)性創(chuàng)新，甚至造成流程冗長(zhǎng)、決策機(jī)制緩慢等“大企業(yè)病”。

在一次工作會(huì)議上，一家中國汽車制造公司董事長(zhǎng)生氣地說：為何在討論產(chǎn)業(yè)發(fā)展問題時(shí)，總認(rèn)為我們是一家汽車制造企業(yè)？如果我們一直這樣認(rèn)為，那么，我們不但是一家汽車制造企業(yè)，而且是一家即將關(guān)門的汽車制造企業(yè)。我理解董事長(zhǎng)的意思：汽車制造屬于規(guī)模工業(yè)，資金需求密集，人才需求密集，要支撐自主汽車這樣的后發(fā)汽車企業(yè)的增長(zhǎng)，與其在行業(yè)中苦苦堅(jiān)守，不如“騎馬找馬”，凸顯自身的開放性。

這家自主汽車企業(yè)，正在進(jìn)行內(nèi)部組織架構(gòu)再造。下屬單位對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的最大詬病是：在現(xiàn)有管理模式下，人人都不愿與平行部門溝通，出了問題都把責(zé)任推給別人，到上級(jí)那里尋求解決方案。甚至為了防止自己部門的人員承擔(dān)責(zé)任，在制度與流程建設(shè)上層層設(shè)防。這種設(shè)防已經(jīng)發(fā)展到按流程走不通、按人際關(guān)系才走得通的狀況，突破現(xiàn)有制度與流程的限制并把事情辦成，被視為溝通能力強(qiáng)的表現(xiàn)之一。

對(duì)于這些企業(yè)集團(tuán)，重要的不是他們是否已經(jīng)去控制，而是他們控制的內(nèi)容是否需要被控制，需要受控的內(nèi)容是否已經(jīng)被控制。需要受控的內(nèi)容很多，因此關(guān)鍵在于如何發(fā)現(xiàn)和選擇需要受控的內(nèi)容，而這在很大程度上決定于控制規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。這些公司按規(guī)則控制，最后出了問題，是因?yàn)楹雎粤艘粋€(gè)重要前提：規(guī)則是否時(shí)過境遷，規(guī)則是否覆蓋到需要被關(guān)注的領(lǐng)域？換言之，控制規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)不斷被發(fā)現(xiàn)和選擇的機(jī)制更加重要。

1990年，哈佛商學(xué)院管理會(huì)計(jì)教授羅伯特·西蒙斯在其《控制杠桿》一書中正式提出企業(yè)內(nèi)部管控的“四類杠桿”（信念控制、邊界控制、診斷控制與交互控制），相對(duì)于以規(guī)則為核心的診斷控制（Diagnostic control），首次明確提出“交互控制”（Interactive control）。所謂交互控制，是一個(gè)由高管層使用的、經(jīng)常性地從下屬基層管理人員獲取信息的信息系統(tǒng)，上下級(jí)之間進(jìn)行面對(duì)面且充滿爭(zhēng)論的溝通，溝通的過程圍繞經(jīng)營(yíng)結(jié)果與既定的戰(zhàn)略假設(shè)，討論的目的是形成新的決策與戰(zhàn)略主張。

交互控制的起點(diǎn)在于“未雨綢繆”未知的規(guī)則

在平原行駛的汽車，進(jìn)入山區(qū)前一般需要檢查車輛狀態(tài)，甚至需要準(zhǔn)備山區(qū)行駛必需的三角木、防滑鏈，掌握山區(qū)行車的規(guī)則。出發(fā)前，至少要向有經(jīng)驗(yàn)的老司機(jī)請(qǐng)教或上網(wǎng)查詢。這樣做是因?yàn)樵谛碌念I(lǐng)域可能存在一些未知規(guī)則，而不掌握這些未知規(guī)則可能將自己引入災(zāi)難中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也是如此。

一家國有裝備制造企業(yè)集團(tuán)總裁曾與我聊起“冗員”問題。他說：“優(yōu)秀企業(yè)要適度保持人員的冗余”。我問原因。他說：“現(xiàn)在企業(yè)都強(qiáng)調(diào)人崗匹配、打造高績(jī)效工作系統(tǒng)，但都是口頭上尊重人，實(shí)際不尊重人的表現(xiàn)。員工最核心價(jià)值是就業(yè)權(quán)。企業(yè)效益不好是高層決策的失誤，為何要懲罰一批普通員工。我的看法是，從積極的意義看，‘冗員至少給企業(yè)留出轉(zhuǎn)型的空間。我的企業(yè)設(shè)立了一個(gè)研究部，專門琢磨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型問題。我認(rèn)為如果沒有人思考轉(zhuǎn)型，就永遠(yuǎn)不可能完成轉(zhuǎn)型目標(biāo)?！?/p>

這位總裁的話，讓我想起戰(zhàn)國時(shí)期四公子之一的孟嘗君，“三千門客”不可不謂冗余，但缺少“雞鳴狗盜之徒”，孟嘗君就可能無法逃離秦國。

交互控制的過程會(huì)形成組織的動(dòng)態(tài)能力

管理者需要與下屬各層級(jí)保持持續(xù)溝通與交流。即使在傳統(tǒng)以規(guī)則控制為核心的管理控制系統(tǒng)中，戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)預(yù)算的制定，也需要在上下級(jí)間進(jìn)行大量交流。當(dāng)然，這種交流是對(duì)控制工具的交互式使用，而非純粹的交互控制。在上下級(jí)的溝通交流中，一方面統(tǒng)一對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，形成組織上下級(jí)間的“戰(zhàn)略一致性”，另一方面，溝通特別是基于事實(shí)的爭(zhēng)論，是“隱性知識(shí)轉(zhuǎn)移”與“領(lǐng)導(dǎo)技能遷移”的重要載體。在溝通中，下屬獲得更多參與的機(jī)會(huì)，也會(huì)在業(yè)務(wù)單元層面形成應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的能力。

大的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，最早的信號(hào)往往來自于愿意積極溝通的基層人員。這樣的信息交互，就會(huì)形成組織的動(dòng)態(tài)能力，使組織可以更富彈性地應(yīng)對(duì)外來競(jìng)爭(zhēng)的威脅。我所在學(xué)校的EMBA學(xué)員中，有一家大型民辦教育集團(tuán)的董事長(zhǎng)，他對(duì)組織內(nèi)部干部會(huì)議特別有興致，在不少會(huì)議上，與下屬爭(zhēng)得面紅耳赤。有人提醒他注意領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。他反問：如果我領(lǐng)導(dǎo)的集團(tuán)都不存在了，還有什么權(quán)威可言？

在以交互控制為目的的上下級(jí)溝通中，要注意效率。前面提到的“事實(shí)基礎(chǔ)”是避免無原則爭(zhēng)論的好方法。當(dāng)然，補(bǔ)充更多的事實(shí)，本身也會(huì)改變參與者的態(tài)度與決策方向。

交互控制的目的在于應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性

正如整個(gè)管理控制的目的在于目標(biāo)，交互控制的目的更明確：分析影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的各種環(huán)境不確定性，并尋求對(duì)策。環(huán)境不確定性顛覆的是既有的產(chǎn)業(yè)或管理規(guī)則，中國服裝加工出口業(yè)的萎靡，既有歐美等外需市場(chǎng)消費(fèi)不振的原因，也與外匯市場(chǎng)波動(dòng)及近年來國內(nèi)勞動(dòng)力成本上升密切相關(guān)。在安徽一個(gè)縣級(jí)市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，普通縫紉工人的月工資已經(jīng)達(dá)到3000-5000元的標(biāo)準(zhǔn)，還解決食宿問題，沿海的外貿(mào)出口企業(yè)，如果不早日完成產(chǎn)業(yè)升級(jí)或業(yè)務(wù)搬遷，經(jīng)營(yíng)的壓力不言而喻。當(dāng)然，環(huán)境“不確定”不等于“不可知”，一線的營(yíng)銷人員、銷售渠道中的代理商，甚至生產(chǎn)車間的技術(shù)工人，都有自己獨(dú)特的信息搜集渠道。這些信息資源如果缺乏整合，將使企業(yè)置身于不可知的風(fēng)險(xiǎn)之中。

交互控制系統(tǒng)：瞄準(zhǔn)目標(biāo)起航

沒有規(guī)則，控制很難。交互控制缺少規(guī)則，但并不缺少方向，組織目標(biāo)就是最可靠的方向。傳統(tǒng)管理控制依據(jù)規(guī)則形成的組織“慣性”與“惰性”，讓公司處在環(huán)境不確定性的風(fēng)險(xiǎn)之中，交互控制是解決這種環(huán)境不確定性的重要手段。交互控制的解決之道在于“以柔克剛”，通過柔性控制技術(shù)，特別是人際溝通方法，幫助企業(yè)探索新規(guī)則，化解不一致，讓目標(biāo)實(shí)現(xiàn)更流暢。

以行動(dòng)輔助控制體系建設(shè)

由于現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，越來越多的高管人員脫離生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線，甚至對(duì)來自一線的聲音保持懷疑，強(qiáng)調(diào)層級(jí)匯報(bào)原則。我們都知道，在交通控制中，為保障道路交通安全，不僅設(shè)置完善的道路分流設(shè)施與交通標(biāo)線、標(biāo)志，還輔助以紅綠燈與電子攝錄系統(tǒng)。即使這樣，能消除交通安全隱患嗎？如何發(fā)現(xiàn)一個(gè)飲酒后小心翼翼駕駛的司機(jī)？我們還需要交通警察的巡查。

管理控制系統(tǒng)可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用得好的企業(yè)，可以不斷將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并順利完成既定目標(biāo)。GE公司前任CEO杰克·韋爾奇就曾經(jīng)說過：“我們并不稱自己是世界管理思想的開創(chuàng)者，但我們敢稱自己是最渴望追求偉大點(diǎn)子的人。不論這些點(diǎn)子的來源如何，只要是好點(diǎn)子，我們都極力歡迎。我們毫不膽怯地采納并應(yīng)用這些新點(diǎn)子?！边@種對(duì)于“新戰(zhàn)略”的自信與GE公司的計(jì)劃控制循環(huán)的高效運(yùn)作密不可分。

一家國內(nèi)知名的在線旅行服務(wù)提供商，給他的呼叫中心接線生布置一項(xiàng)額外任務(wù)：如果經(jīng)常聽到客戶抱怨企業(yè)的某類管理流程問題，就可以直接給總經(jīng)理發(fā)送電子郵件，陳述這一事實(shí)。而對(duì)客戶抱怨作出總結(jié)報(bào)告的人會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì)。這位總經(jīng)理的看法是：公司很大，但需要?jiǎng)悠饋恚荒茏専o休止的會(huì)議和接待纏身。公司高管依然需要像一個(gè)創(chuàng)業(yè)者那樣去思考問題。如果這位總裁恪守“一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)”的管理規(guī)則，他能聽到呼叫中心負(fù)責(zé)人提供的完整報(bào)告嗎？華為總裁任正非先生提出“一線呼叫炮火”、“讓聽得見炮聲的人來決策”，也是類似的作法。

一家移動(dòng)通訊公司正進(jìn)行著一場(chǎng)名為“流程穿越”的管理挑戰(zhàn)，試圖讓所有制定新業(yè)務(wù)決策的人化身為“神秘顧客”，體驗(yàn)自己設(shè)計(jì)并準(zhǔn)備推出的新業(yè)務(wù)是如何在這家企業(yè)的各個(gè)部門中實(shí)施的。這將極大提升新業(yè)務(wù)的適用性。

從這個(gè)角度說，交互控制就是要充分發(fā)揮各項(xiàng)傳統(tǒng)控制工具的交互性特點(diǎn)，比如在計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)制定中進(jìn)行多次討價(jià)還價(jià)，在績(jī)效結(jié)果反饋中上下級(jí)認(rèn)真談心，甚至總經(jīng)理要設(shè)置一些跨層級(jí)溝通的專屬信息渠道，如公司內(nèi)刊、總經(jīng)理信箱、總經(jīng)理接待日等等。

一位女性總裁過去一直頭疼于公司員工對(duì)內(nèi)部面包房師傅的投訴，主要是超時(shí)供應(yīng)、服務(wù)態(tài)度不好等。有一次，她與這位大師傅親自溝通，才知道他不愿意超時(shí)供應(yīng)，是因?yàn)樗穷I(lǐng)取固定工資的管理人員而非老板。她就欣然地把面包房承包給這位師傅，使其變成企業(yè)的一個(gè)小利潤(rùn)中心。后來，不僅投訴問題消除了，這位大師傅還把企業(yè)內(nèi)部的糕點(diǎn)店擴(kuò)充到企業(yè)所在城市的各個(gè)角落。

使組織上下與戰(zhàn)略一致

員工、部門都有自己合理的利益訴求，未必與組織一致。這種目標(biāo)分裂的局面一方面可能導(dǎo)致各種操縱行為，更有可能導(dǎo)致“冷漠感”，即員工并不關(guān)心企業(yè)績(jī)效的好壞，對(duì)不利的經(jīng)營(yíng)局面無動(dòng)于衷。

方法之一是調(diào)整公司責(zé)權(quán)利配置體系。使工作人員不僅有壓力、有責(zé)任，還有開展工作必需的各種權(quán)力。不僅工作結(jié)果好會(huì)受到激勵(lì)，還有可能參與到企業(yè)的利潤(rùn)分享計(jì)劃中去。徹底讓員工的潛能被“激活”。美的公司1998年推行《美的公司分權(quán)手冊(cè)》，是一次比較完整的權(quán)責(zé)利界定，這也為美的公司“十年十倍”高速增長(zhǎng)的歷史做出一次基于交互控制的注解。

方法之二是加強(qiáng)決策參與和過程干預(yù)。決策參與的好處在于通過悄無聲息的人際溝通，消除可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略不一致行為。晨星公司（Morning Star Company）是一家番茄加工企業(yè)，自稱“沒有管理者，但每個(gè)員工都是管理者”。在它的業(yè)務(wù)流程交互中，雙方坐在一起協(xié)商是唯一的方法，甚至連裁汰員工這樣的決策，也由員工集體協(xié)商解決。

過程干預(yù)一般的目的是為了糾偏，但在交互控制背景下，這種糾偏不是剛性的指責(zé)或施壓，而是基于事實(shí)的討論、幫扶。一家超過百年經(jīng)營(yíng)歷史的中央企業(yè)，每年的子公司業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)，都會(huì)安排“詢問”環(huán)節(jié)，盡管參與人員都是來自集團(tuán)各職能部門負(fù)責(zé)人，但大家在聽取匯報(bào)后，不只是指出明顯的經(jīng)營(yíng)失誤，還給出具體解決對(duì)策。這樣的管理控制手段，子公司是非常歡迎的。

羅彪：中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院副教授

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