如何分析宏觀環(huán)境

芭貝特•E•本蘇桑 克雷格•S•弗萊舍

在當(dāng)今的信息時(shí)代，要想成為商界精英，就必須有越來(lái)越強(qiáng)的能力來(lái)理解競(jìng)爭(zhēng)、環(huán)境、組織和戰(zhàn)略的內(nèi)涵。找到一種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)組織與其經(jīng)營(yíng)環(huán)境之間協(xié)調(diào)的平衡點(diǎn)是企業(yè)高管的重要任務(wù)，這需要進(jìn)行大量有效合理的分析，并要考慮到組織所處的全球性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

宏觀環(huán)境分析法的涵義

宏觀環(huán)境分析著眼于社會(huì)（Society）、技術(shù)（Technology）、經(jīng)濟(jì)（Economy）、生態(tài)（Ecology）和政治/法律（Politics）等五方面，因?yàn)檫@些因素影響著行業(yè)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這些因素往往被認(rèn)為超出了單個(gè)企業(yè)的直接影響范疇。

分析家通常把環(huán)境劃分成三個(gè)層面：大環(huán)境、經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境。圖1展示的是每個(gè)層面相互之間的關(guān)系以及與組織之間的關(guān)系。本分析方法能讓你理解在所有層面上發(fā)生的事情。

管理者必須意識(shí)到這些環(huán)境層面，懂得它們所包含的因素，盡量理解每個(gè)因素以及所有因素之間的關(guān)系如何影響組織的業(yè)績(jī)。大環(huán)境范圍廣泛，對(duì)組織及其戰(zhàn)略的意義深遠(yuǎn)。通常認(rèn)為，這些含義超出組織的直接影響范疇，比如說(shuō)，政府的作用以及政府對(duì)某一行業(yè)的立法。

大環(huán)境可以劃分為幾大部分。一種有效的劃分就是STEEP分類方案，此類方案還有PEST、PESTLE、SEP-Tember、STEEPLES等。重要的不是選擇哪個(gè)方案，而是意識(shí)到你作全面分析時(shí)不能忽視的一些主要方面。

表1顯示的是幾個(gè)關(guān)鍵變量，它們都出現(xiàn)在圖2確定的每個(gè)STEEP要素下面。STEEP各部分并不相互排斥，各部分之間的界線是可以改變的。問(wèn)題、事件或利益相關(guān)者實(shí)際上一次可以經(jīng)歷幾個(gè)階段。

環(huán)境條件影響整個(gè)決策管理過(guò)程。組織不是在真空中經(jīng)營(yíng)，而有效決策管理的關(guān)鍵是能讓做出的決定使所采取的行動(dòng)與環(huán)境協(xié)調(diào)。在某種程度上，組織的內(nèi)部條件尤其是它的優(yōu)劣勢(shì)、資源和實(shí)力將決定行動(dòng)的成敗。同時(shí)，行動(dòng)在很大程度上往往受制于外部因素。在某種程度上，企業(yè)可以改變環(huán)境，使之有利于自己，或者采取措施使自己受到的損害小于競(jìng)爭(zhēng)者。

宏觀環(huán)境分析法的優(yōu)點(diǎn)

宏觀環(huán)境分析法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，它明確提出了管理高層面臨的任務(wù)，其思維超出了當(dāng)前的活動(dòng)和短期的范疇，但依然與目前的短期活動(dòng)保持聯(lián)系。STEEP方法能夠讓決策過(guò)程認(rèn)識(shí)到外部發(fā)展的重要性和相關(guān)性。

組織的成敗在很大程度上取決于決策者如何準(zhǔn)確解讀宏觀環(huán)境、如何作出回應(yīng)。因此，管理者必須謹(jǐn)慎考慮由誰(shuí)來(lái)收集信息，如何組織和運(yùn)用信息流—組織內(nèi)部的專家組成的跨功能小組往往能夠有效地進(jìn)行宏觀環(huán)境分析。得到管理高層的支持與鼓勵(lì)是成功的重要因素，當(dāng)然，建立合適的支持體系也對(duì)成功起著至關(guān)重要的作用。

組織的決策者必須在STEEP的條件下制定結(jié)構(gòu)化方法來(lái)識(shí)別和分析相關(guān)的趨勢(shì)、事件和股東的期望。這包括對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)及行動(dòng)規(guī)劃所涉及的環(huán)境變化進(jìn)行系統(tǒng)性評(píng)估，在組織的決策水平上可以做到這一點(diǎn)，也可以通過(guò)突出功能的方式實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)（例如營(yíng)銷經(jīng)理的新產(chǎn)品，政府關(guān)系部門經(jīng)理的游說(shuō)戰(zhàn)略）。

為了實(shí)現(xiàn)宏觀環(huán)境分析的目的，分析必須“符合”組織的戰(zhàn)略、文化、規(guī)劃流程以及決策者的獨(dú)特風(fēng)格。此外，成功的宏觀環(huán)境分析也需要符合決策者的信息需求。當(dāng)然，這些信息需求會(huì)隨著時(shí)間的變化而變化，所以你要根據(jù)這些變化對(duì)宏觀環(huán)境分析作出調(diào)整。如果行動(dòng)和評(píng)估都做得恰到好處，有效的宏觀環(huán)境分析對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力是有積極影響的。長(zhǎng)期來(lái)看，適時(shí)的行動(dòng)會(huì)收到良好的效果。

宏觀環(huán)境分析法的缺陷

幾個(gè)實(shí)證研究表明，宏觀環(huán)境分析的STEEP法會(huì)隨著時(shí)間的推進(jìn)而很難有效地操作。不同的宏觀環(huán)境背景也會(huì)對(duì)分析的有效性產(chǎn)生影響。宏觀環(huán)境分析中存在的問(wèn)題往往分成以下幾種：

◎解讀。組織的決策者常常難于界定他們的宏觀環(huán)境是什么，難于解讀宏觀環(huán)境變量所產(chǎn)生的具體類型的影響，對(duì)組織選擇作出的有效反應(yīng)的本質(zhì)也難于解讀。在解讀宏觀環(huán)境要素方面存在的不足包括：不能組織有意義的研究，不能顯現(xiàn)經(jīng)濟(jì)影響，不能綜合長(zhǎng)短期的啟示，缺乏管理高層參與分析，難于把潛在的機(jī)遇轉(zhuǎn)化成行動(dòng)規(guī)劃以及挪用精確分析所需要的時(shí)間和資源。

◎缺乏準(zhǔn)確性和不確定性。這類問(wèn)題包括分析結(jié)果不精確、對(duì)結(jié)果的不信任，原因是存在太多的含糊與不確定之處。這可能是因?yàn)楹茈y對(duì)宏觀環(huán)境事件及其趨勢(shì)進(jìn)行描述，難以用恰當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言來(lái)恰當(dāng)?shù)孛枋霾淮_定的內(nèi)容。此外，對(duì)STEEP的影響力、社會(huì)與技術(shù)的變革和發(fā)展趨勢(shì)也很難作出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。

◎短期性。很多決策者不喜歡現(xiàn)在把“真”錢花在明天的投資上，他們主要關(guān)注短期的事情。STEEP的很多變量需要很多年才能發(fā)生變化，常常比組織中的分析師和決策者的任職期限長(zhǎng)。

◎不被接受。宏觀環(huán)境分析的價(jià)值不被接受，這可能是由于管理層對(duì)該分析的價(jià)值缺乏理解，難于鼓勵(lì)部門管理者運(yùn)用該分析結(jié)果，加之他們抵制改變預(yù)測(cè)的方法。此外，在管理者中普遍存在這樣的觀點(diǎn)，即，他們已經(jīng)是這個(gè)過(guò)程執(zhí)行和管理方面的專家。另一個(gè)相關(guān)的問(wèn)題是，沒(méi)有把STEEP的分析與競(jìng)爭(zhēng)的含義聯(lián)系起來(lái)。使用這個(gè)方法的主要目標(biāo)應(yīng)該在宏觀環(huán)境分析的基礎(chǔ)之上認(rèn)清其對(duì)組織的競(jìng)爭(zhēng)意義。

◎感知錯(cuò)誤。管理層的視野有限，或者對(duì)宏觀環(huán)境的感知有偏差，比如，從國(guó)家角度看問(wèn)題，而不是從全球角度看。

◎多樣化的企業(yè)。人類的弱點(diǎn)、已有經(jīng)驗(yàn)和偏見(jiàn)都能對(duì)宏觀環(huán)境分析產(chǎn)生影響，特別在跨國(guó)環(huán)境下更是如此。因?yàn)槟竾?guó)的偏見(jiàn)和態(tài)度往往讓組織把自己的經(jīng)歷、觀點(diǎn)和理解加在變量上，而變量發(fā)揮作用的方式不被STEEP因素所理解或支持。

如何操作

你所界定的宏觀環(huán)境范圍包括分析的寬度、深度和預(yù)測(cè)廣度。寬度指的是所收集的宏觀環(huán)境資料的主題范圍；深度決定了所收集和分析的STEEP數(shù)據(jù)詳細(xì)的程度；預(yù)測(cè)廣度通?？缭蕉?、中、長(zhǎng)期，并受相關(guān)組織所處的特定環(huán)境的制約。

為了確立宏觀環(huán)境范圍，要從以下各方面來(lái)核查組織的戰(zhàn)略規(guī)劃：地理范圍（競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)域和不競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)域），產(chǎn)品或服務(wù)范圍（細(xì)分市場(chǎng)、種類），承諾固定資源回報(bào)的時(shí)限、技術(shù)與創(chuàng)新，資源的來(lái)源（人力資源、資本以及其他財(cái)務(wù)資料與原材料），管理問(wèn)題及彈性。請(qǐng)注意，這個(gè)過(guò)程的目的是執(zhí)行任務(wù)，但同時(shí)受到現(xiàn)有資源的制約。

一旦確定了宏觀環(huán)境范圍，STEEP的五個(gè)部分可以用下面的五步法來(lái)進(jìn)行分析。

步驟一：了解正在分析的細(xì)分環(huán)境

細(xì)分環(huán)境中的主要事件及趨勢(shì)是什么？在不同的STEEP范疇里，事件是很重要的。趨勢(shì)是事件發(fā)生的總走勢(shì)及過(guò)程。比如說(shuō)，在社會(huì)細(xì)分環(huán)境里，你要注意掌握工作與娛樂(lè)、消費(fèi)與儲(chǔ)蓄、教育、旅行、宗教活動(dòng)以及家務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)。

支持這些趨勢(shì)存在的證據(jù)是什么？掌握支持趨勢(shì)存在的數(shù)據(jù)或證據(jù)是至關(guān)重要的，因?yàn)橹挥羞@樣才能對(duì)這些趨勢(shì)的發(fā)展方向及變化情況進(jìn)行不斷的監(jiān)控和預(yù)測(cè)。

歷史上，這些趨勢(shì)是如何演變的？如同產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和組織一樣，趨勢(shì)也有明確的生命周期—起步、發(fā)展、高潮和衰退。你需要認(rèn)清趨勢(shì)位于其生命周期的哪個(gè)階段。了解趨勢(shì)的周期對(duì)于認(rèn)清它們以后的變化是非常重要的。

趨勢(shì)出現(xiàn)的變化和騷動(dòng)的性質(zhì)及程度是什么？趨勢(shì)是根據(jù)變化率、大小和分級(jí)來(lái)波動(dòng)的。趨勢(shì)的變化率要求你集中精力注意趨勢(shì)在生命周期中是加速的、減速的，還是保持靜止不變的。趨勢(shì)的大小看的是趨勢(shì)展開的程度，以及它是否在或大或小地影響著或多或少的群體。趨勢(shì)的分級(jí)看的是趨勢(shì)與其他趨勢(shì)之間的關(guān)系，以此來(lái)了解焦點(diǎn)趨勢(shì)是否在影響其他趨勢(shì)，或者被其他趨勢(shì)所影響。

趨勢(shì)對(duì)組織的影響屬于哪一類？從概念上講，趨勢(shì)對(duì)組織的影響有三類：

◎消極影響。這與影響組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力有關(guān)。此外，這些影響也妨礙組織執(zhí)行當(dāng)前的戰(zhàn)略，加大執(zhí)行現(xiàn)有戰(zhàn)略所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，提高執(zhí)行這些戰(zhàn)略所需要的資源水平，或者認(rèn)為這個(gè)戰(zhàn)略不再適合。

◎積極影響。這些影響與組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性相關(guān)。這類趨勢(shì)會(huì)支持或強(qiáng)化現(xiàn)有的戰(zhàn)略，增加組織實(shí)施可執(zhí)行戰(zhàn)略的可能性，或者在組織現(xiàn)有的任務(wù)框架內(nèi)，一個(gè)或多個(gè)戰(zhàn)略發(fā)生變化的時(shí)候，提出可利用的新契機(jī)。

◎中性影響或零影響。這可能是起穩(wěn)定作用的因素或是不相關(guān)的因素，這些因素也可以讓決策者對(duì)自己的戰(zhàn)略更加充滿信心。

步驟二：了解趨勢(shì)間的內(nèi)在關(guān)系

趨勢(shì)間的內(nèi)在關(guān)系是什么？想要了解內(nèi)在關(guān)系，你要認(rèn)清STEEP的不同部分和子部分的影響?？纯丛谀男╊I(lǐng)域里，趨勢(shì)暗示著要對(duì)預(yù)期的演變路線進(jìn)行重新界定或更改，它們?cè)谀男╊I(lǐng)域里相互補(bǔ)充。

趨勢(shì)間的矛盾是什么？趨勢(shì)往往此消彼長(zhǎng)，相互抵制。例如，人們?cè)诟忧趭^工作的同時(shí)，也在尋求工作之外與家人在一起的時(shí)間。

步驟三：把趨勢(shì)與議題聯(lián)系起來(lái)

對(duì)一個(gè)組織或產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，不是所有的趨勢(shì)都是同等重要的。有些趨勢(shì)會(huì)直接影響組織，而另外一些趨勢(shì)對(duì)組織的影響微乎其微，這要取決于它們與組織的戰(zhàn)略和執(zhí)行情況是如何相互作用的。機(jī)敏的分析家會(huì)認(rèn)清那些對(duì)組織的目標(biāo)影響最大的趨勢(shì)以及各種趨勢(shì)的組合。最重要的趨勢(shì)被界定為組織的“議題”。

步驟四：預(yù)測(cè)議題的未來(lái)發(fā)展方向

評(píng)估基本要素。要想預(yù)測(cè)“議題”里的一個(gè)趨勢(shì)或一系列趨勢(shì)的未來(lái)變化動(dòng)向，需要對(duì)議題后面的推動(dòng)因素進(jìn)行分析。你必須具備分清表征與原因的能力。這是一個(gè)難度很大的工作，因?yàn)橥苿?dòng)因素往往相互抵消，而且同時(shí)朝多個(gè)方向發(fā)展變化。一旦準(zhǔn)確地識(shí)別了原因，就能作出議題演變的多種預(yù)測(cè)。

對(duì)議題作出多種預(yù)測(cè)。為了避免單一預(yù)測(cè)帶來(lái)的局限性，制訂多個(gè)預(yù)測(cè)方案或預(yù)測(cè)情景是很有用的。每個(gè)情景都代表著圍繞已被認(rèn)清的趨勢(shì)所形成的對(duì)未來(lái)的不同看法。比如說(shuō)，為議題發(fā)展確定一個(gè)最佳的、最差的和中性的案例情景。然后，針對(duì)情景提出一系列問(wèn)題，來(lái)測(cè)試它的準(zhǔn)確性，如：推動(dòng)趨勢(shì)發(fā)展的基本要素是什么？這些要素繼續(xù)推動(dòng)的可能性有多大？

步驟五：推導(dǎo)啟示

宏觀環(huán)境分析應(yīng)該有助于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)該為規(guī)劃的形成提供信息。從分析中得到的啟示應(yīng)該集中在三個(gè)方面，特別是以下幾個(gè)方面： 1. 圍繞你們產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)內(nèi)的任何一個(gè)戰(zhàn)略群的結(jié)構(gòu)性力量； 2. 它們?nèi)绾斡绊懩銈兘M織的戰(zhàn)略； 3. 它們會(huì)怎樣影響競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略。

這類評(píng)估應(yīng)該為確定未來(lái)戰(zhàn)略提供重要的信息。

本文改編自《決策的10個(gè)工具》,中國(guó)人民大學(xué)出版社出版

責(zé)任編輯：閆敏yanmin@guanlixuejia.com

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