可口可樂公司的競爭力模型分析

孫浩瑋 任娜娜

摘 要：本文以波特的競爭力模型為分析工具，從國內(nèi)飲料行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力、供應(yīng)商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力和替代品的替代

能力五個方面綜合分析了可口可樂公司在我國面臨的競爭和威脅。

關(guān)鍵詞：競爭力模型、可口可樂 飲料行業(yè)

一、波特競爭力模型簡介

競爭力模型又被稱為五力模型，是由哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾波特教授提出的，用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的分析，可以充分的分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境，對全球企業(yè)的戰(zhàn)略制定都產(chǎn)

生了深遠(yuǎn)的影響。

二、可口可樂公司的競爭力模型分析

1.國內(nèi)飲料行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力

可口可樂公司的在中國最大競爭對手無疑是百事可樂，該公司不但產(chǎn)品與可口可樂具有極大的類似性，而且在國際上的地位也是與可口可樂最為接近的一個，與之相比，可口

可樂公司的優(yōu)勢在于其在中國擁有者強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷體系，這一點(diǎn)是國內(nèi)其他飲料公司無法做到的。百事可樂公司大打年輕牌，抓住了可樂的消費(fèi)人群大部分都是年輕人這

一特點(diǎn)，用“新一代的選擇”這樣的廣告語迅速提升了自己的影響力，對可口可樂公司無疑產(chǎn)生了巨大的威脅。

另外，在其他市場中，康師傅、統(tǒng)一等公司不斷增資加碼非碳酸飲料，力圖從健康飲料的角度搶占可口可樂公司的市場份額；礦泉水市場上，由于可口可樂公司礦泉水品牌“

冰露”進(jìn)入中國市場較晚，所以其市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于娃哈哈、農(nóng)夫山泉等公司。在這兩個市場上可口可樂公司并不占有優(yōu)勢。

2.潛在競爭者進(jìn)入的能力

目前我國飲料行業(yè)屬于賣方集中度很高的行業(yè)，企業(yè)收購兼并時有發(fā)生，行業(yè)壟斷進(jìn)度進(jìn)程不斷加速，但是，由于飲料行業(yè)產(chǎn)品的差異化程度不大，所以很難發(fā)生市場獨(dú)占，

行業(yè)對資本的投入量要求不高，轉(zhuǎn)移成本較低，因此該行業(yè)的進(jìn)入壁壘較低，新進(jìn)入這相對容易進(jìn)入，這決定了可口可樂公司的潛在競爭者有很多。飲料市場的光明的發(fā)展前 景也

使得越來越多的企業(yè)想進(jìn)入該市場來分一杯羹，碳酸飲料方面的可口可樂公司和百事可樂公司，其他飲料市場中如康師傅、統(tǒng)一等都是潛在競爭者爭相模仿的典型，可口可樂公司

作為飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，可口可樂公司雖然有著其獨(dú)特的配方，但仍需對這些潛在威脅提高警惕。

3.供應(yīng)商的討價還價能力

可口可樂公司是全球市場份額最大的飲料公司，規(guī)模之大決定了其對原材料需求之多，因此供應(yīng)商對于可口可樂公司的討價還價能力相對較弱，很難想象有哪個供應(yīng)商愿意失

去可口可樂這樣大的一個購買者,在幾年前供應(yīng)商的討價還價能力對可口可樂公司的影響還是相對較小的，然而，近幾年來，牛奶、塑料、石油等價格大幅上漲使得可口可樂公司的

地原材料成本上漲約一倍，這樣使得很多長期與可口可樂公司合作的原材料供應(yīng)商也大感吃不消，難以繼續(xù)供應(yīng)，甚至還有部分供應(yīng)商因無法履約而片面毀約，這給可口可樂公司

帶來了難以估計的損失，這樣就使供應(yīng)商討價還價能力有所增強(qiáng)。

4.購買者的討價還價能力

從20世紀(jì)80年代初飲料市場啟動開始至今，我國的飲料消費(fèi)者對飲料的需求變得越來越理性，從一開始的汽水到后來首先進(jìn)入我國市場的可口可樂等碳酸飲料，到現(xiàn)在的運(yùn)動

功能飲料，茶飲料，果汁飲料等百花齊放的局面，使得消費(fèi)者的購買選擇逐漸增多，這樣無疑增強(qiáng)了購買者的討價還價能力。

現(xiàn)在的購買者對飲料的要求已經(jīng)從單純的解渴需求上升為“解渴+ 好喝+營養(yǎng)”的綜合需求，這也對飲料公司提出了更高的要求，可口可樂公司作為飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該

注意到這一點(diǎn)，要滿足購買者多方面的需求，才能競爭如此激烈的飲料市場上搶占更多的市場份額。

5.替代品的替代能力

從碳酸飲料市場來說，百事可樂、非?？蓸?、嶗山可樂等可樂品種各有特點(diǎn)對可口可樂都有一定的威脅，而威脅最大的無疑是百事可樂，就現(xiàn)在的年輕人來看喜歡喝百事可樂

的人數(shù)在逐漸增長大有趕超可口可樂之勢。

從非碳酸飲料市場來看，由于在碳酸飲料市場挑戰(zhàn)可口可樂公司的難度較大其他各大飲料公司紛紛在非碳酸飲料市場下足功夫，如，運(yùn)動型飲料中，百事可樂公司的佳得樂、

樂百氏的脈動；茶飲料中，康師傅的綠茶、統(tǒng)一的綠茶；果汁飲料中的匯源果汁等都對可口可樂公司的產(chǎn)品產(chǎn)生了替代作用，搶占了部分的市場份額，對可口可樂公司形成了較大

的威脅。

三、結(jié)論

作為領(lǐng)導(dǎo)型品牌，可口可樂公司能在競爭如此激烈，面臨如此多威脅的中國飲料市場仍遙遙領(lǐng)先其他對手，其原因有以下幾點(diǎn)：

1.持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量

可口可樂之所以能夠獲得如此大的成功，其最重要的一個因素就是 質(zhì)量的保持?？煽诳蓸饭疽恢倍紝a(chǎn)品品質(zhì)的管理和質(zhì)量的保證放在首要位置，例如，該公司在全球裝

瓶廠推廣的TCCQS系統(tǒng)，就充分體現(xiàn)了可口可樂的這種理念。

2.將產(chǎn)品與中國文化相結(jié)合

可口可樂公司進(jìn)入每一個國家都會從該國文化和人們生活習(xí)慣的角度對產(chǎn)品做出相應(yīng)的調(diào)整，進(jìn)入中國后也根據(jù)中國的風(fēng)土人情對其傳統(tǒng)的廣告策略做出了改變，中國的當(dāng)紅

明星、傳統(tǒng)吉祥物都出現(xiàn)在了廣告和產(chǎn)品的包裝上，這一點(diǎn)得到了市場的廣泛認(rèn)可。

3.多品牌拓展

單一品牌的飲料肯定不能滿足消費(fèi)者多變的需求，可口可樂為了滿足顧客的不同偏好推出了不同尺寸和不同款式的品牌，例如，酷兒、醒目、健怡、雪碧和芬達(dá)等品牌都屬于

可口可樂公司，而這幾種飲料的口味又有很大的不同，適合的人群也有所差異，這樣就為可口可樂公司爭取到了更大的市場份額。

4.強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)

與競爭對手相比，可口可樂公司擁有著最強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，該公司堅持無處不在的營銷策略，非常重視銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷完善,目前，可口可樂公司已經(jīng)擁有幾十種網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行產(chǎn)

品的銷售，正是這種密如蜘蛛網(wǎng)的銷售網(wǎng)絡(luò)，使得全世界的每個地方每個角落的消費(fèi)者都可以隨時享用到可口可樂公司的產(chǎn)品。（作者單位：中國海洋大學(xué)）