陳明哲:中華文化是中國(guó)企業(yè)優(yōu)勢(shì)之本

彭瑞梅

陳教授近期在清華講學(xué)之際，本刊對(duì)他進(jìn)行了專(zhuān)訪。

動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論：貼近中華文化

動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)思維更貼近中國(guó)實(shí)際。公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一直是西方戰(zhàn)略管理的主題。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論關(guān)注公司之間的競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)，并結(jié)合了戰(zhàn)略環(huán)境復(fù)雜與不確定的現(xiàn)實(shí)背景，大大發(fā)展了傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)理論。與其他戰(zhàn)略理論相比，動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論講究相對(duì)性，更貼近中國(guó)思維，符合中國(guó)情況。動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論是以經(jīng)理人行動(dòng)為導(dǎo)向的戰(zhàn)略的體現(xiàn)，是從管理現(xiàn)象中進(jìn)行觀察、再提升的。中國(guó)人講“體用”，而動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論從哲學(xué)、理論思維，到經(jīng)驗(yàn)和工具運(yùn)用，都有一套完整的、一以貫之的思維方式。過(guò)去30年，很多中國(guó)企業(yè)家都是非常實(shí)際的行動(dòng)派，從實(shí)踐中學(xué)習(xí)，甚至是摸著石頭過(guò)河。因此，行動(dòng)導(dǎo)向、現(xiàn)實(shí)導(dǎo)向的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論是更能深入中國(guó)當(dāng)代企業(yè)家心里的。

以動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論來(lái)分析中國(guó)企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略，我建議中國(guó)企業(yè)首先要固本。在許多世界級(jí)企業(yè)逐鹿中原，中國(guó)越來(lái)越成為全球化市場(chǎng)的情況下，中國(guó)企業(yè)首先要固本，才能往外擴(kuò)展。同時(shí)要看到，為了保護(hù)中國(guó)市場(chǎng)，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手攻擊性強(qiáng)的情況時(shí)，企業(yè)很可能要思考如何直搗黃龍，比如，在對(duì)手的母國(guó)市場(chǎng)做一些投資，開(kāi)展一些行動(dòng)。尋找競(jìng)爭(zhēng)突破點(diǎn)時(shí)，我們可以挑出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最弱的一環(huán)：可能是供應(yīng)鏈，也可能是對(duì)市場(chǎng)的敏感度，還有可能是調(diào)配整體資源的能力。從固本角度看，我們可以反向考慮自己企業(yè)哪一環(huán)最弱，因?yàn)閷?duì)手可能在這一點(diǎn)來(lái)進(jìn)行攻擊。這就是動(dòng)態(tài)思維。

理性看待競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要考慮如何持續(xù)保持自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何比對(duì)手超前一步。企業(yè)能進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展，但我不認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是可持續(xù)的。從動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)角度講，任何優(yōu)勢(shì)都跟時(shí)間有關(guān)，是暫時(shí)的。如果你承認(rèn)這個(gè)事實(shí)，能夠早于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步來(lái)思考問(wèn)題，甚至自我否定，比如像Intel，不斷否定自我，這樣就可以推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

當(dāng)然，企業(yè)不斷自我否定是一件很難的事情。安迪 · 格魯夫說(shuō)，只有偏執(zhí)狂才能生存。自我否定首先需要企業(yè)有危機(jī)意識(shí)；第二，到底是自我否定，還是讓對(duì)手否定自己，是一個(gè)基本的戰(zhàn)略問(wèn)題；第三，企業(yè)會(huì)從市場(chǎng)感受到一些壓力，必須做相應(yīng)的調(diào)整，來(lái)適應(yīng)某些機(jī)會(huì)。星巴克當(dāng)初是怎么發(fā)展起來(lái)的？就是利用地緣優(yōu)勢(shì)，加上生活方式的理念，目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)白領(lǐng)階層，把這三點(diǎn)合在一起，就是一個(gè)機(jī)會(huì)，但它比對(duì)手早一步看到這個(gè)機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在的星巴克已經(jīng)不僅僅是一家咖啡零售商，而是代表了一種生活體驗(yàn)，一種品牌。

動(dòng)態(tài)持續(xù)發(fā)展之路。面對(duì)不同類(lèi)型的對(duì)手，中國(guó)企業(yè)如何謀求動(dòng)態(tài)的持續(xù)發(fā)展？第一步就是把自己跟每一類(lèi)企業(yè)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)自己的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。也許相對(duì)于跨國(guó)公司，我們的優(yōu)勢(shì)是渠道；相對(duì)于國(guó)內(nèi)比較強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)者，我們的優(yōu)勢(shì)可能是品牌；相對(duì)于山寨型企業(yè)，我們的優(yōu)勢(shì)可能是優(yōu)良的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，更健全的組織架構(gòu)等等。第二步是企業(yè)的戰(zhàn)略取舍問(wèn)題。企業(yè)可能希望自己發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能同時(shí)給兩類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)者造成壓力；兩者不能兼得時(shí)，要判斷在企業(yè)目前的發(fā)展階段，誰(shuí)是主要敵人，誰(shuí)是次要敵人。有些企業(yè)把重點(diǎn)放在跨國(guó)企業(yè)，因?yàn)榭赡茉谂c跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，能讓自己變得更強(qiáng)，使企業(yè)在未來(lái)能去國(guó)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。這是與每家企業(yè)發(fā)展的階段相關(guān)的。

扎根中華文化，經(jīng)營(yíng)永續(xù)基業(yè)

西方管理模式與中國(guó)智慧相結(jié)合。在上一階段，中國(guó)企業(yè)家賺的是“機(jī)會(huì)財(cái)”。從分工理論而言，美國(guó)企業(yè)與中國(guó)企業(yè)處在一個(gè)相對(duì)和平共處的時(shí)代；我們?yōu)樗峁┥嫌嗡械闹圃?，變成世界工廠來(lái)支持美國(guó)服務(wù)型經(jīng)濟(jì)。但是近十幾年來(lái)，美國(guó)企業(yè)開(kāi)始注意到，一批中國(guó)企業(yè)已經(jīng)成長(zhǎng)為值得注意的對(duì)手。同時(shí)，美國(guó)企業(yè)也注意到，他們自己有很多要反思的地方，開(kāi)始接受要相互競(jìng)爭(zhēng)的局面。下一階段，中國(guó)企業(yè)要賺錢(qián)，就需要思考管理戰(zhàn)略，如何利用管理制度和思維讓企業(yè)獲得發(fā)展。

在這種情況下，我們中國(guó)企業(yè)家要結(jié)合西方管理模式和中國(guó)文化優(yōu)勢(shì)。如果我們只是追趕西方管理模式，可能永遠(yuǎn)只是處于追趕的位置。因此我們的思考方式要轉(zhuǎn)向跳躍（leap forward），跳躍的時(shí)候就需要智慧。中華文化源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，很多智慧是西方?jīng)]有的。我尤其相信，中國(guó)傳統(tǒng)文化和競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)對(duì)中國(guó)企業(yè)會(huì)很有幫助，比如我講的王道企業(yè)家，就是講如何讓各利益相關(guān)者取得利益的平衡，回到“天下為公”的觀點(diǎn)。王道企業(yè)家的觀點(diǎn)對(duì)于中國(guó)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)，會(huì)有最直接的幫助。中國(guó)企業(yè)要獲得“管理財(cái)”，就必須參考西方管理模式，并結(jié)合中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)、智慧甚至實(shí)務(wù)。把傳統(tǒng)文化整合在企業(yè)文化中，關(guān)鍵是做好這幾點(diǎn)：第一是領(lǐng)導(dǎo)人的決心；第二，把哲學(xué)思想和傳統(tǒng)文化變成可以直接操作執(zhí)行的東西。比如常州天合在企業(yè)全球化的過(guò)程中，確定在晚上兩點(diǎn)鐘開(kāi)會(huì)，此時(shí)是德國(guó)時(shí)間八點(diǎn)鐘，美國(guó)時(shí)間下午兩點(diǎn)鐘。這看似一個(gè)小問(wèn)題，卻反映了全球化視角，表現(xiàn)出公司的整個(gè)思維是從全球子公司、員工來(lái)考慮。所以，公司文化跟戰(zhàn)略思維、運(yùn)作和戰(zhàn)略執(zhí)行一定要聯(lián)合在一起。

中國(guó)適合漸進(jìn)式創(chuàng)新。中國(guó)正在從制造型經(jīng)濟(jì)走向制造跟服務(wù)混合型的經(jīng)濟(jì)體系，要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，制造業(yè)要發(fā)展到更高的水平，創(chuàng)新會(huì)扮演很重要的角色。一種創(chuàng)新是破壞性創(chuàng)新，另一種是漸進(jìn)式創(chuàng)新。中國(guó)企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)可能在后者，不一定要去搞破壞性創(chuàng)新。漸進(jìn)式創(chuàng)新能把13億人提升到一個(gè)更高的生活水平。

中國(guó)企業(yè)進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)在于我們比較勤勞、精益求精，甚至于從一開(kāi)始就愿意花更多時(shí)間去想一些細(xì)節(jié)，愿意投資更多人力來(lái)注意管理流程，而不是一種創(chuàng)意式或者破壞性的創(chuàng)新。漸進(jìn)式創(chuàng)新跟山寨不同，山寨只會(huì)造成短期的優(yōu)勢(shì)，它只是模仿。漸進(jìn)式創(chuàng)新，除了模仿以外，還加了一些新的東西。山寨是絕對(duì)沒(méi)有辦法永續(xù)的。

做百年老店的智慧。百年老店沒(méi)有幾家，一家企業(yè)要松柏長(zhǎng)青，一直處于上風(fēng)，其實(shí)很難。企業(yè)需要非常有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人，或者一直保持創(chuàng)新。更重要的是，企業(yè)產(chǎn)品要一直趕上市場(chǎng)的變動(dòng)。從現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)看，做百年老店會(huì)越來(lái)越難，基于各種原因：第一，成本越來(lái)越高；第二，國(guó)際化的速度越來(lái)越快；第三，科技越來(lái)越泛濫。所以企業(yè)的生命周期、循環(huán)周期會(huì)越來(lái)越短。昔日的巨無(wú)霸公司——美國(guó)通用，在1960年代還沒(méi)有感覺(jué)到日本的壓力。1968年，《商業(yè)周刊》（Business Week）有期封面是“日本人不可能攻占美國(guó)市場(chǎng)”。產(chǎn)品線的復(fù)雜化，工會(huì)、員工養(yǎng)老金等各種原因，使得通用一度破產(chǎn)?，F(xiàn)在通用在進(jìn)行再造，但是再造后的通用是比過(guò)去小很多的公司。這種不斷被打敗又站起來(lái)的過(guò)程，就是達(dá)爾文式的進(jìn)化，或者說(shuō)是熊彼得式的創(chuàng)造性破壞。某種程度上，是一種自然淘汰的過(guò)程。諾基亞完全忽略掉替代技術(shù)平臺(tái)（alternative technology platform），錯(cuò)失了很大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，這可能跟他們高級(jí)主管的保守有關(guān)系（他們整個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)都是以芬蘭人為主）。

全球來(lái)看，是有一些百年老店的?，F(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè)在走向系統(tǒng)化、制度化。中國(guó)人講“富不過(guò)三代”，但是在現(xiàn)代社會(huì)，“富及三代”絕對(duì)可能實(shí)現(xiàn)。首先，可以用公司治理方式來(lái)處理問(wèn)題；其次，可以用職業(yè)經(jīng)理人來(lái)處理問(wèn)題。實(shí)際上，現(xiàn)代管理制度可以把中國(guó)傳統(tǒng)對(duì)家族企業(yè)的重視變得更加有序。