促銷員之爭(zhēng)的戰(zhàn)略博弈

陸驥烈

被遺忘的研究領(lǐng)域

大約兩年前，國(guó)內(nèi)一些大型KA連鎖機(jī)構(gòu)醞釀將終端銷售模式從“促銷員模式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盃I(yíng)業(yè)員模式”，并在談判桌之外和品牌商進(jìn)行了廣泛的接觸和意見(jiàn)交流，繪制了一幅以指標(biāo)考核為導(dǎo)向、專業(yè)培訓(xùn)為支撐、降低運(yùn)營(yíng)成本為目的的新商業(yè)模式圖。

當(dāng)開(kāi)始寫(xiě)這篇文章的時(shí)候，我卻忽然發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代商業(yè)史對(duì)于促銷員的起源和發(fā)展的研究幾乎是一片空白。

格蘭仕可能是最早向零售企業(yè)派駐促銷演示員的家電品牌商，這段歷史可以追溯到上個(gè)世紀(jì)90年代初。之后眾多家電品牌商群起而效之，在長(zhǎng)達(dá)20年左右的時(shí)間里，品牌商向零售企業(yè)派駐促銷員幾乎成為一個(gè)商業(yè)定式，一些重要的品牌曾經(jīng)依靠終端演示和推廣逐步贏得了今天的市場(chǎng)地位。隨著終端競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈，商業(yè)組織也在發(fā)生革命性的變化，市場(chǎng)部與終端部分分合合之后，終端管理組織力量建設(shè)成為中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷組織不敢忽視的重要課題。

雖然關(guān)于促銷員、導(dǎo)購(gòu)員、營(yíng)業(yè)員，始終沒(méi)有一個(gè)清楚的定義，大多數(shù)商業(yè)企業(yè)約定俗成地將品牌商派駐零售終端從事與消費(fèi)者面對(duì)面介紹產(chǎn)品、演示產(chǎn)品工作的業(yè)務(wù)人員稱為促銷員，將商場(chǎng)的場(chǎng)內(nèi)管理人員稱為營(yíng)業(yè)員，而導(dǎo)購(gòu)員則是混合了促銷員和營(yíng)業(yè)員角色的稱呼。

廣泛使用促銷員可能是中國(guó)商業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)，特別是在商超和KA，這與國(guó)外連鎖零售企業(yè)有很大的不同。在中國(guó)市場(chǎng)，幾乎所有的國(guó)外零售商都學(xué)會(huì)了“入鄉(xiāng)隨俗”，而堅(jiān)持其國(guó)外模式的，幾乎都得了嚴(yán)重的“水土不服癥”。

沒(méi)有促銷員的終端是什么樣的？沒(méi)有促銷員的銷售怎么做？促銷員讓終端變得硝煙彌漫，沒(méi)有促銷員會(huì)呈現(xiàn)出戰(zhàn)爭(zhēng)后的平靜嗎？問(wèn)題的關(guān)鍵似乎不在這里。將促銷員模式轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)業(yè)員模式，品牌商的反應(yīng)是“沉默”。如果有一天，當(dāng)品牌商和零售商在談判桌上討論這些問(wèn)題，促銷員之爭(zhēng)背后的戰(zhàn)略博弈就拉開(kāi)了帷幕。

“創(chuàng)新說(shuō)”還是“陰謀論”

品牌商以一種近似“陰謀論”的觀點(diǎn)看待零售商提出的“創(chuàng)新說(shuō)”。沉默的背后是新的商業(yè)格局下品牌商和零售商對(duì)于話語(yǔ)權(quán)的戰(zhàn)略思考。

自上個(gè)世紀(jì)90年代開(kāi)始，商業(yè)資本和工業(yè)資本合作開(kāi)創(chuàng)一個(gè)以零售市場(chǎng)變革為特征的新商業(yè)時(shí)代。在此后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，隨著百貨、商超、KA連鎖、3C店等商業(yè)形態(tài)不斷涌現(xiàn)和快速擴(kuò)張，工業(yè)資本和商業(yè)資本合作，一方面使得制造商獲得了重要的消費(fèi)市場(chǎng)和品牌擴(kuò)張的機(jī)遇，一方面GDP高增長(zhǎng)和房地產(chǎn)持續(xù)升溫帶來(lái)了巨大的買(mǎi)方市場(chǎng)，零售商特別是商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)獲得了前所未有的市場(chǎng)地位，除了外因，其中工業(yè)資本為其提供了巨大的資本支持，在制造商、品牌商積極進(jìn)取地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)份額和取悅消費(fèi)者的同時(shí)，也成就了連鎖商業(yè)機(jī)構(gòu)在商業(yè)格局中的話語(yǔ)權(quán)。

近年來(lái)，隨著商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)獲得了舉足輕重的市場(chǎng)地位，終端競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。幾乎所有的強(qiáng)勢(shì)品牌都擁有一支優(yōu)秀的促銷員隊(duì)伍，消費(fèi)者的最終購(gòu)買(mǎi)是所有廣告?zhèn)鞑?、促銷推廣、產(chǎn)品陳列的終極目標(biāo)，而促銷員就肩負(fù)著最后成交的使命，“臨門(mén)一腳”才是致勝關(guān)鍵。

品牌商在向商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)支付昂貴并且不斷上漲的各項(xiàng)合同費(fèi)用之后，強(qiáng)烈希望將終端的話語(yǔ)權(quán)牢牢握在自己手中。很多品牌商認(rèn)為，商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)的主要功能是搭建一個(gè)與消費(fèi)者溝通和交易的平臺(tái)，雖然它們的管理能力很強(qiáng)，但更大的程度上是它們的商業(yè)模式領(lǐng)先和資本運(yùn)營(yíng)領(lǐng)先，真正在終端賣(mài)貨的其實(shí)是品牌商和經(jīng)銷商。同時(shí)，當(dāng)商業(yè)資本在商業(yè)格局中獲得相對(duì)主導(dǎo)的市場(chǎng)地位后，品牌商在終端的話語(yǔ)權(quán)其實(shí)已經(jīng)關(guān)系到和商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)地位的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，而促銷員正是品牌商核心的商業(yè)利益之一。合作共贏與利益博弈在商業(yè)格局中如同一對(duì)孿生兄弟，但是在零售商繪制的新商業(yè)模式圖中，品牌商看到的是話語(yǔ)權(quán)的危機(jī)。

《鴻門(mén)宴》中樊噲說(shuō)：“如今人方為刀俎，我為魚(yú)肉，何辭為？”劉邦可以逃跑，但是品牌商不能逃離市場(chǎng)，不能逃離終端，所以就要維護(hù)自己的核心利益，“我的地盤(pán)我做主，我的銷售我做主”才是品牌商沉默背后的心聲。在支付昂貴的各項(xiàng)合同費(fèi)用后，品牌商希望確定自己在終端的主導(dǎo)權(quán)，按自己的意志主導(dǎo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)只是提供了一個(gè)在商業(yè)規(guī)則和契約秩序維護(hù)下的有序競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)。

分工合作還是控制盤(pán)剝

零售商不應(yīng)該忘記“涸澤而漁”的故事，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)快速擴(kuò)張期的話語(yǔ)權(quán)和主導(dǎo)權(quán)并不適用于市場(chǎng)成熟穩(wěn)定期，在市場(chǎng)成熟穩(wěn)定期，商業(yè)利益的共享比各自利潤(rùn)最大化更為重要。一些重要的品牌商在過(guò)去幾年的里，致力于在渠道和平面市場(chǎng)建設(shè)更多的品牌專賣(mài)店，像空調(diào)等重要品類努力擺脫商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)的制約并取得了很大的成功。2011年下半年以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)增速減慢和消費(fèi)市場(chǎng)疲軟，快速擴(kuò)張的商業(yè)連鎖機(jī)構(gòu)正面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。當(dāng)規(guī)模變成成本負(fù)擔(dān)的時(shí)候，當(dāng)管理體系不能滿足消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)欲望的時(shí)候，是深入討論商業(yè)伙伴角色定位問(wèn)題的時(shí)候了。

零售商和品牌商（制造商）是商業(yè)流通環(huán)節(jié)的上下游合作者，不管締結(jié)怎樣的商業(yè)關(guān)系，雙方的價(jià)值包括利潤(rùn)都要通過(guò)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)才能實(shí)現(xiàn)。我們不能把我們的商業(yè)利益凌駕于對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)之上，只有將實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的價(jià)值放在首位，才能形成我們的利益模式。在現(xiàn)有的商業(yè)環(huán)境和商業(yè)模式下，零售商應(yīng)該提供雙向服務(wù)，一方面是為消費(fèi)者提供更周到、更人性化的服務(wù)，另一方面是為供應(yīng)商特別是品牌商提供市場(chǎng)數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)傾向分析服務(wù)、顧客分析服務(wù)，并組織各種營(yíng)銷活動(dòng)，進(jìn)行產(chǎn)品管理，為品牌商創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境，幫助品牌商提高競(jìng)爭(zhēng)力、增強(qiáng)營(yíng)銷能力?！胺?wù)供應(yīng)商”遠(yuǎn)比“合作共贏”更務(wù)實(shí)和更有創(chuàng)造性。品牌商則通過(guò)穩(wěn)固的商業(yè)模式，在與零售商分享商業(yè)價(jià)值的同時(shí)，根據(jù)不同零售商的顧客特點(diǎn)和運(yùn)營(yíng)模式，供應(yīng)產(chǎn)品和提供終端服務(wù)，通過(guò)各種營(yíng)銷手段和服務(wù)方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，最大限度地促進(jìn)消費(fèi)購(gòu)買(mǎi)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值雙贏。

終端銷售由誰(shuí)主導(dǎo)的問(wèn)題，不應(yīng)該成為一種控制和反制，通過(guò)控制盤(pán)剝商業(yè)伙伴的做法對(duì)于上下游合作伙伴都是不可取的。零售商和品牌商的利益應(yīng)該來(lái)自于市場(chǎng)，而不是彼此賺取。商業(yè)合作中的利益條款是為了維護(hù)雙方的共同利益，而強(qiáng)大的采購(gòu)談判和占據(jù)優(yōu)勢(shì)的購(gòu)銷合同真的可以解決零售商在消費(fèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力嗎？在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，對(duì)于這樣的問(wèn)題，我們要進(jìn)行理性的思考。

我想一切應(yīng)該回歸根本，當(dāng)我們各自扮演好自己角色的時(shí)候，伸出手來(lái)握緊對(duì)方?，F(xiàn)在我們要共同面對(duì)太多的問(wèn)題，彼此創(chuàng)造條件讓各自的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，才是合作的主流。

未來(lái)是否遙遠(yuǎn)

我不想全盤(pán)否定零售商的創(chuàng)新想法（如果的確是一種創(chuàng)新）。從成本角度考慮，人力成本和管理成本變得越來(lái)越大，正在削弱和侵蝕零售商和品牌商的競(jìng)爭(zhēng)力。如果能夠推行一種沒(méi)有促銷員的商業(yè)模式，是一次商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。我個(gè)人相信，隨著消費(fèi)者越來(lái)越成熟，隨著家電保有量不斷提高，隨著家居家電品種不斷增加，隨著品牌集中度提高，除了一些新品和需要特別演示的產(chǎn)品外，促銷員可能會(huì)從一種長(zhǎng)效機(jī)制中退出。但是，在此之前要做出很多改革。

首先，要有新的角色定位。零售商要更多地承擔(dān)起銷售責(zé)任和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，以真正意義上的經(jīng)銷方式買(mǎi)斷產(chǎn)品自主銷售，除銷售利潤(rùn)外和品牌商給予的政策利潤(rùn)外，要放棄所有的“苛捐雜稅”等非經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)，對(duì)品牌商做出書(shū)面銷售規(guī)模承諾。

其次，要建立公平競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境。對(duì)于可能出現(xiàn)的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、商業(yè)賄賂、知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，在外部要有一個(gè)嚴(yán)格的法律監(jiān)管環(huán)境，而在內(nèi)部則要建設(shè)一個(gè)更為公平化、規(guī)則化、規(guī)范化、法制化的商業(yè)環(huán)境。

最后，品牌商要讓消費(fèi)者擺脫一大堆玄奧無(wú)比的營(yíng)銷語(yǔ)言、推廣語(yǔ)言，讓看似玄妙無(wú)比的技術(shù)真正變成一種實(shí)實(shí)在在的使用體驗(yàn)，用最簡(jiǎn)單、直白的方式讓消費(fèi)者了解產(chǎn)品，讓消費(fèi)者擁有辨識(shí)能力。從某種角度講，只有消費(fèi)者越來(lái)越成熟，品牌商的推廣成本和競(jìng)爭(zhēng)成本才會(huì)越來(lái)越低。

也許未來(lái)不太遙遠(yuǎn)，問(wèn)題是我們準(zhǔn)備好了嗎？

（本文只是作者表述個(gè)人觀點(diǎn)，與公司立場(chǎng)無(wú)關(guān)）