戰(zhàn)略性人力資源管理的職能角色與理論模式分析

何巧云

【摘要】戰(zhàn)略性人力資源管理被證明是組織獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。本文分析了戰(zhàn)略性人力資源管理研究的職能角色和相關(guān)理論模式。戰(zhàn)略性人力資源管理的職能角色分別為戰(zhàn)略伙伴、管理專家、變革推動者以及員工激勵者。戰(zhàn)略性人力資源管理的理論模式包括哈佛模式、密西根模式、Kleiman模式、程序調(diào)整與整體變革模式以及瓦立克模式。通過上述分析，對我國企業(yè)由常規(guī)性人力資源管理升級為戰(zhàn)略性人力資源管理提供理論依據(jù)。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略性人力資源管理職能角色SHRM模式

一 戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵

戰(zhàn)略性人力資源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代中后期，近一二十年來對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業(yè)的管理實(shí)踐證明為是組織獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。相對于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略性人力資源管理定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。目前，學(xué)術(shù)理論界一般采用Wright & Mcmanhan的定義，即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和所采取的一系列有計劃、有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。

學(xué)者Yorks認(rèn)為戰(zhàn)略是一種組織定位，目的在追求永續(xù)競爭優(yōu)勢，主要涉及組織選擇參與何種領(lǐng)域、制造哪些產(chǎn)品或服務(wù)，以及如何分配資源以獲得最大優(yōu)勢。戰(zhàn)略常用于組織管理上，當(dāng)戰(zhàn)略觀點(diǎn)運(yùn)用于組織內(nèi)部人事管理，而成為人力資源戰(zhàn)略時，雖然求勝的基調(diào)并未改變，但是關(guān)注重點(diǎn)則是置于組織中管理者與被管理者的關(guān)系。學(xué)者M(jìn)abey & Salaman認(rèn)為其具體內(nèi)容有下列四點(diǎn)：運(yùn)用計劃；組織在特定人員運(yùn)用政策與人力運(yùn)用哲學(xué)觀指引下，綜合設(shè)計整體人事管理體系；整合組織人力資源管理活動與政策，使成為一整體戰(zhàn)略；將人員視為是組織達(dá)成競爭性優(yōu)勢過程中的戰(zhàn)略性資源。

二 戰(zhàn)略性人力資源管理職能的角色分析

人力資源是指組織中人員所擁有的各種知識、技術(shù)和能力，以及這些人員在互動過程中所產(chǎn)生的人際互動網(wǎng)絡(luò)及組織文化等。根據(jù)學(xué)者Dave Ulrich的研究，企業(yè)人力資源管理職能在構(gòu)建企業(yè)競爭優(yōu)勢方面扮演的角色主要表現(xiàn)在四個方面：戰(zhàn)略性人力資源管理（戰(zhàn)略伙伴）、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施管理（管理專家）、轉(zhuǎn)型與變革管理（變革推動者）以及雇員貢獻(xiàn)管理（員工激勵者）。

戰(zhàn)略伙伴的角色功能是指人力資源管理職能，是企業(yè)戰(zhàn)略的重要部分。人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，主要任務(wù)集中在確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行方面；管理專家的角色功能是指人力資源管理職能須設(shè)計和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實(shí)踐。其中包括有關(guān)雇員的甄選、培訓(xùn)、開發(fā)、評價以及報酬等的一系列制度；雇員激勵的角色功能是指承擔(dān)對雇員的獻(xiàn)身精神和貢獻(xiàn)進(jìn)行管理的任務(wù)。雖然人力資源可能會有很高的技能，但如果不能和組織目標(biāo)一致，不能為企業(yè)充分利用，企業(yè)就難以獲得人才競爭優(yōu)勢。通過雇員關(guān)系管理，可使員工個人利益和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來；變革推動的角色功能是指在對組織進(jìn)行重組以適應(yīng)新的競爭條件方面扮演自己的角色。在當(dāng)今急劇變化的競爭世界中，企業(yè)不僅需要經(jīng)?；剡M(jìn)行變革，同時也需要培養(yǎng)自己實(shí)現(xiàn)變革的能力。人力資源管理職能可以幫助企業(yè)何時進(jìn)行變革并且對變革進(jìn)行管理。

隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，人力資源管理職能的戰(zhàn)略重要性不斷加強(qiáng)，人力資源管理的重心逐漸轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略部署。在縱向上，人力資源管理職能角色的重要性提高，事務(wù)性工作逐漸弱化和外包，企業(yè)人力資源管理逐步進(jìn)入戰(zhàn)略性管理階段。

三 戰(zhàn)略性人力資源管理（SHRM）的模式

1．哈佛的SHRM模式

在上個世紀(jì)80年代初，美國學(xué)者M(jìn).Beer等人1984年在《管理人力資產(chǎn)》一書中提出了“哈佛模式”。哈佛模式的分析架構(gòu)由六個基本要素所構(gòu)成。分別有：情境因素；利害關(guān)系人的利益；人力資源管理政策的選擇；人力資源產(chǎn)出；長期的形勢；影響組織與利害關(guān)系人的產(chǎn)出所成立的反饋圈。

哈佛模式是一個政策選擇模式，其中利益相關(guān)者的利益與不同情景場合因素屬于自變量。人力資源管理中政策選項(xiàng)是雇員影響、人力資源流程、獎勵系統(tǒng)和工作系統(tǒng)等四個領(lǐng)域。它們都很重要而且是可控制的，換言之，是可以進(jìn)行人為干預(yù)的。該模式強(qiáng)調(diào)開發(fā)、培訓(xùn)、員工的承諾與素質(zhì)、充分運(yùn)用人的潛力。因?yàn)閺?qiáng)調(diào)人事主題中“軟”的方面，被習(xí)慣稱為人力資源管理中的“軟模式”而出名。直到今天，該模式的理念還在影響著全球的人力資源管理的理論與實(shí)踐。與其它模式相比，哈佛的人力資源管理模式較為注重員工對組織的承諾，及組織對

員工的工作所需專業(yè)能力的訓(xùn)練與培養(yǎng)，而該模式的最終目標(biāo)，是期望能夠促進(jìn)個人的生活品質(zhì)，以及自我實(shí)現(xiàn)與成長，因此這個模型充分說明了以“人”為本位的終極思考，該模型卻未聯(lián)結(jié)組織的績效，在人力資源管理的成果方面僅有人事成本效能一項(xiàng)指標(biāo)，似乎未能表現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略性角色，輕忽了SHRM對于組織績效提升的貢獻(xiàn)程度。但是，這個模型確實(shí)對員工工作生活品質(zhì)保持極高的重視，的確也為后來員工個人發(fā)展與工作生活品質(zhì)的發(fā)展建立良好的基礎(chǔ)。

該模式的優(yōu)點(diǎn)特別強(qiáng)調(diào)了最高管理層和勞動力市場對人力資源管理的影響，除了股東外，員工也被視為核心的利益群體。該模式的缺點(diǎn)是顧客、環(huán)境未能被當(dāng)作核心的利益群體加以考慮，作為人力資源管理各項(xiàng)職能基礎(chǔ)的企業(yè)愿景未受到應(yīng)有的考慮。

2．密西根的SHRM模式

美國學(xué)者Devanna，F(xiàn)ombrun& Tichy三人1985年在論文“戰(zhàn)略人力資源管理框架”中提出了人力資源管理密執(zhí)根模式，與哈佛模式對立被稱為“硬模式”。該模式指出戰(zhàn)略性人力資源管理會受到三個外部力量的影響，當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境變動時，如政治、經(jīng)濟(jì)、文化與科學(xué)環(huán)境因素改變時，都會影響到組織內(nèi)部的競爭策略、組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理方式，只有通過組織內(nèi)部之間彼此的相互協(xié)調(diào)運(yùn)作，才能使組織適應(yīng)環(huán)境的挑戰(zhàn)，達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的組織目標(biāo)。所以，如果能有效將人力資源部門層次提升到戰(zhàn)略性的地位，便有助于有效管理組織的人力資源，提供上層的經(jīng)營管理者具有戰(zhàn)略性的經(jīng)營方針，順應(yīng)外部環(huán)境的變動，也使得組織在面對持續(xù)變動的市場時，可以迅速有效的反應(yīng)以順利應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)。

該模式的優(yōu)點(diǎn)包括模型簡約，僅僅包括四項(xiàng)職能的模型，使得跨文化人力資源管理的研究成為可能。人力資源四項(xiàng)職能是一個含有反饋機(jī)制的連續(xù)過程，績效是這個系統(tǒng)中的因變量，其他各個職能都指向它。該模式的存在20世紀(jì)80年代以來跨文化管理為各國所重視，但該模式?jīng)]有考慮跨文化因素的缺點(diǎn)。

3．Kleiman的SHRM模式

在1997年由學(xué)者Kleiman所建構(gòu)的人力資源管理模型中，他提出了競爭優(yōu)勢的變量，試圖將人力資源管理系統(tǒng)聯(lián)結(jié)到組織的競爭優(yōu)勢上，讓每個組織均通過交易型領(lǐng)導(dǎo)與產(chǎn)品差異性策略展現(xiàn)出不同于其他組織的競爭優(yōu)勢。總而言之，Kleiman認(rèn)為正因?yàn)槿肆Y源管理系統(tǒng)，才具有難被其他組織模仿的特性，更具有競爭的優(yōu)勢性。

Kleiman所提出的人力資源管理模型有其研究價值，其主要特點(diǎn)是試圖將人力資源管理實(shí)務(wù)區(qū)分為以下三類：第一類，甄選前的實(shí)務(wù)。甄選工作包括人力資源規(guī)劃和工作分析，組織首先必須規(guī)劃工作的類型以及界定此份工作所需要的條件；第二類，甄選的實(shí)務(wù)。包括招募新進(jìn)的員工及評量他們的工作條件，并且選擇適合該工作的員工；第三類，選擇后的實(shí)務(wù)。包括使組織中員工績效得以極大化，使員工工作得到滿足感，試圖提供員工必要的知識與增加員工在工作上的表現(xiàn)，或者創(chuàng)造工作環(huán)境讓員工能夠達(dá)到組織所要求的目標(biāo)，這些工作包括訓(xùn)練、績效評估、獎賞計劃或者組織所施行的改革計劃等。

就Kleiman的人力資源管理模型來講，另外還有幾項(xiàng)外在環(huán)境的因素會影響人力資源管理，包括：合法的環(huán)境、工作正義的法規(guī)、工會的性質(zhì)、安全的保障、國際化的影響等，這些因素都會影響到人力資源管理的實(shí)際狀況。

4．程序調(diào)整與整體變革的SHRM模式

程序調(diào)整與整體變革模式提出戰(zhàn)略性人力資源的涵蓋范圍不僅是特定的人事措施，更要基于組織內(nèi)外環(huán)境的綜合考慮，因此戰(zhàn)略性人力資管理的落實(shí)工作也應(yīng)是全面性的。學(xué)者Pynes在2004年提出整個戰(zhàn)略落實(shí)包括下列六項(xiàng)步驟：第一，界定組織戰(zhàn)略條件，即評估組織施行戰(zhàn)略性人力資源管理的基本條件；第二，評量工作負(fù)擔(dān)：界定施行時所需實(shí)施的工作內(nèi)容；第三，測評能力：指測評人員是否具備推動相關(guān)工作的知識和技能；第四，人力組合評量：即基于跨單位的原則，評量推動工作過程中，相關(guān)單位所需配合支援的人力；第五，落差分析，當(dāng)開始執(zhí)行時，需進(jìn)行定期與不定期的成果評量，以了解目標(biāo)與成果之間的落差；第六，提出解決方法與未來發(fā)展途徑，針對前項(xiàng)落差提出應(yīng)對方法，同時對下階段發(fā)展進(jìn)行修正。

學(xué)者Legg在2005年提出推動戰(zhàn)略性人力資源管理將會受到下列兩項(xiàng)特性影響：一是組織的生命周期。一般而言，組織成長過程可分為創(chuàng)始期、成長期、成熟期、衰退期等四個不同階段，每一階段的人力資源問題與需求均各不相同，因此推動戰(zhàn)略性人力資源管理時，必須先評估組織當(dāng)前所處成長階段；二是配合組織條件。推動戰(zhàn)略性人力資源管理也要能“因地制宜”，若組織以創(chuàng)意性工作為主，則應(yīng)強(qiáng)調(diào)激發(fā)人員創(chuàng)新能力，或是不同專長人員間的整合；若組織工作以成本控管為主，則要明確規(guī)范人員工作內(nèi)容與工作程序。

5．瓦立克的SHRM模式

瓦立克的戰(zhàn)略性人力資源管理模式由兩位學(xué)者Hendry and Pettigrew提出，該模式從哈佛架構(gòu)延續(xù)了人力資源管理的五個要素。其要素分別為外部網(wǎng)絡(luò)；內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)；企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容；人力資源管理網(wǎng)絡(luò)；人力資源管理內(nèi)涵。

該模式考量企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略、人力資源管理實(shí)務(wù)與活動運(yùn)作的外部及內(nèi)部環(huán)境網(wǎng)絡(luò)，以及變遷發(fā)生的過程。該模式優(yōu)點(diǎn)在于提出一些影響人力資源管理的重要環(huán)境影響。Hendry and Pettigrew于2009年指出，當(dāng)組織正達(dá)到外部與內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的調(diào)和時，將會體驗(yàn)到較優(yōu)越的績效。

四 結(jié)語

培育和發(fā)展核心能力是企業(yè)長期根本性的戰(zhàn)略，知識工作者是核心能力的主要載體。企業(yè)必須進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理，以吸引、培育、發(fā)展、留住和凝聚優(yōu)秀人才，增強(qiáng)企業(yè)人力資源競爭力?，F(xiàn)代企業(yè)迫切需要提高人力資源管理能力和人力資源競爭力。我國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型關(guān)鍵因素是人力資源管理的轉(zhuǎn)型升級，從常規(guī)性人力資源管理升級為戰(zhàn)略性人力資源管理。