創(chuàng)業(yè)不燒錢

劉如江

對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，每一分錢、每一份資源都彌足珍貴。

中國現(xiàn)在有多少微型企業(yè)?據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，大概有8000萬家。他們的失敗率是多少?來自美國的數(shù)據(jù)是99％!失敗的原因各不相同：有的是戰(zhàn)略失策，有的是方法不當(dāng)，有的是資源與環(huán)境匹配度過低……但萬法歸宗，都是沒錢了。

如何才能在自己能夠掌控的范圍內(nèi)，繞開創(chuàng)業(yè)過程中的一些燒錢陷阱，以促使成功概率更高?有一些別人不會(huì)告訴你的不燒錢鐵律，你應(yīng)該知道。

鐵律1項(xiàng)目評(píng)測(cè)：利潤率不是“利潤÷成本×％”算出來的

有位哥們兒偶然了解到販賣對(duì)聯(lián)有好幾倍的利潤，可以在臘月期間賺上一筆。于是他迅速進(jìn)了4000元的貨，共7箱。他進(jìn)的是精品對(duì)聯(lián)，寬幅進(jìn)價(jià)1-2元，售價(jià)3～5元，窄幅進(jìn)價(jià)0.5元，售價(jià)1.5—2元。7箱賣完，他能賺5000—8000元的純利。

結(jié)果是，臘月二十五才進(jìn)入集中購買期，到臘月二十八就基本賣不動(dòng)了，有效銷售期只有5天左右。最后他只賣掉兩箱半，也就是回本的水平。

這里就涉及到一個(gè)游戲規(guī)則：作為應(yīng)景式商品，對(duì)聯(lián)作為成熟產(chǎn)品的利潤率已形成市場共識(shí)，它的高利潤與銷售期間是相輔相成的，即是高利潤才能保證短期銷售后即便有滯留貨品也不會(huì)虧本。

由此得出的結(jié)論即是，一些看上去利潤很高的產(chǎn)品，不一定能賺到錢。項(xiàng)目評(píng)測(cè)初期，最重要也最基本要做的，即是除了利潤空間外，還要考慮銷售期限、暢銷程度、損耗比例、灰色成本、資金流轉(zhuǎn)和客戶流量等眾多因素，不能頭腦發(fā)熱就盲目投入，亂燒錢。

鐵律2模式：長期盈利能力才是衡量商業(yè)模式好壞的最佳標(biāo)準(zhǔn)

某地處西北的偏遠(yuǎn)縣城，4萬多人口，60歲以上老年人約5000人。老頭老太們天天到政府前面的廣場鍛煉。一對(duì)40歲的夫妻感覺這是一個(gè)重大商機(jī)。于是針對(duì)老年人常見的高血脂、高血壓、睡眠質(zhì)量不好等問題，加盟了某玉石保健床品牌的健康體驗(yàn)館項(xiàng)目。一張床售價(jià)2萬多元，采取免費(fèi)體驗(yàn)營銷，試圖以省去高昂藥費(fèi)的訴求打動(dòng)來體驗(yàn)的老人。

其結(jié)局是，兩年內(nèi)，每天來體驗(yàn)的老人絡(luò)繹不絕，但一張床也沒賣出去。兩夫妻關(guān)門時(shí)虧了幾十萬元。

事實(shí)上，當(dāng)?shù)赝诵萑藛T人均月薪不到2000元，再加上大多數(shù)老年人對(duì)價(jià)格敏感又好占小便宜的特性，2萬元一張床完全超出目標(biāo)群體的消費(fèi)能力。此項(xiàng)目從一開始就注定是個(gè)燒錢貨。

這個(gè)案例比較極端，現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)項(xiàng)目還是會(huì)一直有些進(jìn)項(xiàng)的，但從長期來看，其盈利能力卻無法支撐自身生存與發(fā)展。任何項(xiàng)目都會(huì)有一個(gè)導(dǎo)入期，在這個(gè)階段其盈利能力肯定都無法支撐自己生存和發(fā)展的需要，這個(gè)大家都明白。好項(xiàng)目與壞項(xiàng)目的差別就在于從長遠(yuǎn)來看其盈利能力能否支撐自身滾動(dòng)發(fā)展。而這里又會(huì)產(chǎn)生一個(gè)新陷阱：有人會(huì)誤將長期不能實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展的項(xiàng)目，與短期內(nèi)不能實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展的項(xiàng)目混為一談。在選擇項(xiàng)目時(shí)，此問題一定要切實(shí)看清。

鐵律1定位：項(xiàng)目一旦定位，不要輕易調(diào)整

北京朝陽路財(cái)滿街曾有一家規(guī)模較大的海鮮店，其裝潢和經(jīng)營品種定位高端，地理位置不錯(cuò)，目標(biāo)為商務(wù)餐客戶。但2006年時(shí)，財(cái)滿街剛投入使用不久，商戶很少，附近居民消費(fèi)能力有限。經(jīng)過半年多的慘淡經(jīng)營，老板有些撐不住了，開始變通。早上架個(gè)朝天鍋，賣油條、小籠包、豆?jié){，晚上搞起大排檔，還是非海鮮風(fēng)味的。

如此調(diào)整，人氣倒是旺了，畢竟早點(diǎn)和大排檔的價(jià)格跟小店差不多，而且裝潢氣派。但問題就在于，他降低了自己的檔次，因?yàn)闆]人愿意在賣油條、豆?jié){和麻辣燙的地方吃海鮮。而租金、裝潢和人員方面的成本過高，靠早點(diǎn)和大排檔不能保本，只好降低質(zhì)量。如此惡性循環(huán)，沒堅(jiān)持兩年，終于還是關(guān)門大吉。

項(xiàng)目和品牌一旦完成定位，無論是好還是壞，輕易調(diào)整就存在燒錢風(fēng)險(xiǎn)。正如一些中端品牌的汽車廠出高端車一樣，人們已形成了品牌形象認(rèn)知，無論如何努力，收效都不會(huì)太理想，枉自燒錢而已。

鐵律4合伙人：無論誰，必須拿出真金白銀

很多專業(yè)的風(fēng)投公司都有一項(xiàng)鐵的標(biāo)準(zhǔn)，就是運(yùn)作團(tuán)隊(duì)也必須拿出相當(dāng)數(shù)額的真金白銀投入到項(xiàng)目當(dāng)中，對(duì)那種純粹空手套白狼的項(xiàng)目，一律免談。

他們之所以會(huì)這么做，理由有三點(diǎn)：第一，做事情都應(yīng)該風(fēng)險(xiǎn)和收益共擔(dān)，不能讓最大的風(fēng)險(xiǎn)都自己擔(dān)了，而將來產(chǎn)生的利益大家一起來分享，這不符合公平原則；第二，團(tuán)隊(duì)成員只有將血本投入進(jìn)去，斷了退路，才會(huì)真正盡心盡力，遇到艱難險(xiǎn)阻才不會(huì)退卻，因?yàn)橥顺龅某杀緯?huì)更高；第三，經(jīng)商講究的是利害關(guān)系，與其相信承諾和道德，還不如去相信利益，最有約束力的還是利害關(guān)系。

作為創(chuàng)業(yè)者，咱不能去指望合伙人有多高的素質(zhì)，多堅(jiān)忍不拔。他不可避免地存在各種不盡如人意之處，但只要他投入了真金白銀，退出成本高了，就會(huì)跟咱成為“一根繩上的螞蚱”，而你燒錢的可能性也會(huì)隨之減低。

鐵律5導(dǎo)入期：盡量把雞蛋放在一個(gè)籃子里

H省某歷史文化名城有兩個(gè)朋友，一位在當(dāng)?shù)鼐鐡?dān)任要職，另一位是房地產(chǎn)開發(fā)商。他們?cè)诋?dāng)?shù)乇容^好的地段開了一家娛樂城，項(xiàng)目涵蓋了洗浴、休閑按摩、舞臺(tái)表演、網(wǎng)吧、餐廳、電玩機(jī)，前期投入近千萬元。開業(yè)半年多來，雖然也有一些靠人際關(guān)系來的客戶，但終究數(shù)量有限，每個(gè)部門都不太紅火。后來他們拼命打廣告，但最終還是跟當(dāng)初的預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。

兩位股東認(rèn)為，通過關(guān)系能夠搞定一切。在他們看來，娛樂城所涉及的這些項(xiàng)目都是當(dāng)前最火的內(nèi)容。但事實(shí)上，正因?yàn)樗麄兩婕暗捻?xiàng)目太多，每一個(gè)都缺乏必要的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，每一個(gè)單拿出來，無論規(guī)模還是特色都顯得平庸。整體上算下來，根本就不是什么強(qiáng)強(qiáng)組合，而且是弱勢(shì)疊加。

此案例說明了一點(diǎn)：多元化策略沒有錯(cuò)，但對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，卻不是一件好事，它非常容易導(dǎo)致資金、資源、精力分散，在任何一個(gè)領(lǐng)域投入力度都不夠，反而是白燒了錢，不如把雞蛋放在一個(gè)籃子里，集中優(yōu)勢(shì)兵力，全力打擊一點(diǎn)。

鐵律6產(chǎn)品定位：質(zhì)量不好企業(yè)難存。質(zhì)量過剩同樣致命

某國企主營化工產(chǎn)品，受多元化思潮影響，開始切入汽車養(yǎng)護(hù)品領(lǐng)域，產(chǎn)品為玻璃水、車用蠟、燃油添加劑等。以其檔次最低的玻璃水為例，2L玻璃水的建議零售價(jià)為16元／瓶，給一級(jí)商的到岸價(jià)是7，2元／瓶。

乍看起來，經(jīng)銷商的利潤空間很大。奈何市場上已有標(biāo)桿品牌。當(dāng)時(shí)的標(biāo)桿企業(yè)藍(lán)星，2L同類玻璃水零售價(jià)為7～8元／瓶，其他同類品牌的價(jià)格參照藍(lán)星，大多為6—9元／瓶。當(dāng)然，該企業(yè)玻璃水價(jià)高有高的理由，它選用的是環(huán)保型乙醇，無公害無污染。單從產(chǎn)品本身來看，堪稱玻璃水的藝術(shù)品。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人也為此洋洋得意，貶損市場其他品牌的品質(zhì)。但商家和消費(fèi)者對(duì)此類產(chǎn)品的價(jià)格都有一個(gè)預(yù)期的心理區(qū)間。你的產(chǎn)品品質(zhì)卓越，自然價(jià)格可以賣高一些，但也不能太離譜，16元完全超出市場預(yù)期。其結(jié)局自然是，經(jīng)過兩年的痛苦掙扎，該項(xiàng)目終于向市場妥協(xié)，將質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格體系調(diào)整到市場標(biāo)桿品牌接近的

位置，才慢慢打開了局面。

這個(gè)案例發(fā)展到最后還不算悲劇，因?yàn)檫@家企業(yè)畢竟家大業(yè)大，資金實(shí)力雄厚，能經(jīng)得起折騰。如果換成個(gè)人創(chuàng)業(yè)者，前期的巨額投入基本上可以斷定會(huì)血本無歸。

事實(shí)證明，任何產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量都是有標(biāo)準(zhǔn)和分等級(jí)的，也存在一個(gè)市場所能接受的區(qū)間，過猶不及的原理對(duì)質(zhì)量問題同樣適用，切忌認(rèn)為質(zhì)量越高越好。質(zhì)量超過了市場所能接受的程度，就是質(zhì)量過剩，容易導(dǎo)致成本奇高和產(chǎn)品滯銷。

鐵律7人力資源：優(yōu)秀人才也是分領(lǐng)域、等級(jí)和層次的

江南某企業(yè)，從事大宗化工原料貿(mào)易，同時(shí)為幾家世界500強(qiáng)企業(yè)代工終端產(chǎn)品，2010年產(chǎn)值達(dá)15個(gè)億。該年公司開始調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，計(jì)劃發(fā)展自有品牌終端產(chǎn)品，并于10月通過獵頭，從一家著名德資快速消費(fèi)品公司空降了一名經(jīng)理人，擔(dān)任市場總監(jiān)來運(yùn)作此事。這位神兵一來就玩起大手筆，制定了一套十分專業(yè)的年度營銷方案，并就項(xiàng)目未來五年發(fā)展作出了非常符合總裁想法的規(guī)劃。方案中確定拿出2000萬元做為品牌和產(chǎn)品推廣預(yù)算，2011年?duì)I業(yè)額做上1億元。

但到2011年年底一看，2000萬元是花出去了，營收卻只有3500萬元。這費(fèi)用主要花在了慈善冠名、賽事贊助、路演、報(bào)紙及電臺(tái)廣告，在地域上不太集中，水過地皮濕，沒有帶來銷量不說，活動(dòng)結(jié)束影響力就消失了，這筆錢基本打了水漂。

其實(shí)，我們不能過分指責(zé)這位空降兵，每個(gè)人都是經(jīng)驗(yàn)主義者，這些經(jīng)驗(yàn)大多和出身、學(xué)歷、工作背景等諸多因素有著非常緊密的聯(lián)系。他們?cè)谀切┐笃髽I(yè)使用的操作套路，往往是建立在資金雄厚、項(xiàng)目成熟、品牌強(qiáng)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)成型的基礎(chǔ)上的，是一種能夠使強(qiáng)者更強(qiáng)的模式。而中小企業(yè)，或者新的項(xiàng)目，在各個(gè)基礎(chǔ)方面都無法與其相提并論時(shí)，非要套用巨無霸的打法，結(jié)果只能是自找倒霉。

所以，初創(chuàng)企業(yè)或者小有規(guī)模的企業(yè)，在起用這些優(yōu)秀的人才時(shí)還是應(yīng)當(dāng)注意“優(yōu)秀人才也分領(lǐng)域、等級(jí)和層次”這一事實(shí)，以免燒了錢，事情也沒有達(dá)到預(yù)想的目標(biāo)。

鐵律8銷售：薄利多銷的另一面是抗風(fēng)險(xiǎn)力差

低成本、低價(jià)格策略，對(duì)創(chuàng)業(yè)者來說，在特定的發(fā)展階段和背景下，的確非常有效。

2002年，一位老板在火車上認(rèn)識(shí)了一個(gè)做玩具出口業(yè)務(wù)的人，兩人聊得非常投機(jī)，從對(duì)方那里，他了解到外貿(mào)代工模式的好處，一旦找到一個(gè)合適的委托方，利用老外強(qiáng)大的海外分銷渠道，自己是很容易在量上做大的。于是，他倆找了一個(gè)海外的關(guān)系，開始做玩具出口生意。當(dāng)年?duì)I業(yè)額6000多萬元，純利率4‰他們想，如果再找這么幾個(gè)客戶，錢雖然不能說大大的有，但日子肯定要比現(xiàn)在滋潤得多。

但他們沒有想到的是，這種模式不但利潤低，而且依附性太強(qiáng)，沒有多少戰(zhàn)略回旋的余地。第二年，對(duì)方給了7000多萬元的訂單，但在價(jià)格上壓低了一些，純利率被壓到了3％。到2005年時(shí)定單額上升到8000萬元，但對(duì)方壓了價(jià)，利潤反而降到2.5％。再到2008年底金融危機(jī)，這位老板的訂單額下降了一半，純利率也被對(duì)方進(jìn)一步強(qiáng)壓到1.5％。

如今，這位老板還在苦撐，設(shè)備和場地都是真金白銀投進(jìn)去的，現(xiàn)在的希望就是在代工客戶方面有所突破，同時(shí)組建自有的營銷團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)絡(luò)，努力開拓國內(nèi)市場。

在英語和日語里，“企業(yè)”一詞的基本含義就是高風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)。稅收、原輔料價(jià)格、人員工資、房租、水電、運(yùn)費(fèi)、回款、售價(jià)、質(zhì)檢、研發(fā)等，只要有任何一項(xiàng)出現(xiàn)變化，你的利潤空間就會(huì)受到擠壓。如果你的利潤空間原本較高，受點(diǎn)打擊并沒有什么，倘若你是薄利多銷型，那么你的抗風(fēng)險(xiǎn)能力就會(huì)很差，任何一個(gè)變量上的成本升高，都會(huì)將你逼向利潤底線，甚至是刺穿。本文摘編自《給你一個(gè)公司，你能賺錢嗎?》

編輯胡茜