城市商業(yè)銀行特色經營問題探討

周代麗

摘要：本文首先分析了城市商業(yè)銀行走特色經營道路的必要性和難點，之后對特色經營道路的定位和發(fā)展方向作出了有益探索。

關鍵詞：城市商業(yè)銀行；特色經營；社區(qū)銀行

JEL分類號：G21中圖分類號：F832.35文獻標識碼：A文章編號：1006-1428(2012)06-0101-04

“十一五”時期。是我國城市商業(yè)銀行快速發(fā)展的時期。受益于我國經濟的高速增長，城市商業(yè)銀行搶抓機遇，積極有為，業(yè)務規(guī)模、資產質量、盈利能力和風險指標均有了很大程度的增長和改善。南京銀行、寧波銀行、北京銀行等3家城商行于2007年率先登陸資本市場，上海銀行、杭州銀行等規(guī)模相對較大的城商行也緊隨其后，布點全國，力爭上市，走上了向綜合性大中型銀行發(fā)展的道路。但是，總體上看，我國城市商業(yè)銀行發(fā)展參差不齊，彼此間差距較大。絕大多數城商行目前仍處于原始擴張階段，發(fā)展過程中速度和規(guī)模沖動較大、方式粗放、同質化競爭趨勢明顯等問題也逐步凸顯，發(fā)展的科學性和可持續(xù)性面臨挑戰(zhàn)。筆者認為，在日益復雜的經濟金融環(huán)境下，我國城市商業(yè)銀行亟需轉型。開展差異化的特色經營。

一、特色經營之必要

(一)從城商行發(fā)展歷史和現實來看，特色化經營是可持續(xù)發(fā)展的必然要求

城市商業(yè)銀行是20世紀九十年代中期為防范和化解城信社累積的金融風險而改造組成的“服務地方、服務中小、服務市民”的地方性銀行。成立之初大都背負沉重的歷史包袱，起步晚，底子薄，基礎差，目標市場也僅局限于當地城市。經過十多年發(fā)展雖得到了較快成長。但在我國銀行體系中仍處于相對弱小的層級。截至2010年末，全國147家城市商業(yè)銀行總資產為78525.6億元，僅占全國銀行業(yè)金融機構的8.3％，為大型商業(yè)銀行(指工、農、中、建、交5家行)的17.1％，股份制商業(yè)銀行的52.8％；凈資產4822.3億元。僅占全國銀行業(yè)金融機構的8.3％，為大型商業(yè)銀行的16.9％。股份制商業(yè)銀行的59.1％，而盈利能力則相差更大。大部分城市商業(yè)銀行還只提供傳統(tǒng)的銀行產品，資本實力、風險管控能力和金融服務能力遠不能與大型商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行相比。這就決定了城市商業(yè)銀行只能走一條有別于大型商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行的差異化特色經營之路。同時，從近年來一些城商行跑馬圈地、求大求全的同質化擴張情況來看，傳統(tǒng)優(yōu)勢逐步喪失，業(yè)務發(fā)展“靠能人、拼關系、傍大戶”的粗放現象逐步顯現，潛在風險不斷累積，各類案件時有發(fā)生，資本補充面臨高壓，輿論焦點頻頻關注，已嚴重影響其發(fā)展的可持續(xù)性，亟需回歸差異化的特色經營之路。

(二)從外部經濟環(huán)境來看，特色化經營是大勢所趨和機遇所在

1、金融脫媒和利率市場化改革的影響。隨著我國資本市場的發(fā)展，企業(yè)直接融資比例會不斷提高，相反對銀行信貸這一間接融資模式的需求會日漸下降。這將對以存貸款業(yè)務為核心的商業(yè)銀行經營模式帶來巨大挑戰(zhàn)，迫使商業(yè)銀行必須轉型。在這一過程中，大中型企業(yè)的“脫媒”現象會更明顯和迅速。而受制于資本市場的準入條件，小微企業(yè)“金融脫媒”的趨勢會相對較小、較緩。同時在利率市場化改革逐步深入的刺激下，大型商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行對中小企業(yè)資源的爭奪也日益加強。在此背景下，城市商業(yè)銀行更應加快轉型，重拾優(yōu)勢，走差異化的特色經營之路。

2、后危機時代監(jiān)管強化的影響。金融危機以后，國際上對銀行業(yè)的監(jiān)管要求日益增強。目前，巴塞爾委員會已研究推出了“巴塞爾協(xié)議”。對此，我國也提出了相關落實和推進政策，強化了對銀行業(yè)的宏觀審慎監(jiān)管和微觀審慎監(jiān)管。這些監(jiān)管政策，對資本約束提出了更嚴格的要求，使得原有通過風險資產堆積擴張規(guī)模的發(fā)展模式面臨更嚴格的考驗，這對資本補充能力較弱的城市商業(yè)銀行的影響會更大，使其迫切需要調整戰(zhàn)略。走一條低資本消耗的特色經營之路。

3、經濟發(fā)展方式轉變和經濟結構調整的影響。隨著我國經濟體制改革的深入，我國已提出加快經濟發(fā)展方式轉變和經濟結構調整的戰(zhàn)略，并將不斷推動這一戰(zhàn)略的實施。而經濟發(fā)展方式的轉變和經濟結構的調整必將打破原有產業(yè)格局。促使產業(yè)結構和消費結構不斷優(yōu)化和升級，使得客戶對銀行金融服務的需求趨于多元化、個性化和綜合化。從國外的經驗來看，在這個過程中，也必將催生差異化的金融需求，加快促進銀行業(yè)經營模式的轉型，每個銀行都將面臨這個問題。這也就需要城市商業(yè)銀行科學審視自身優(yōu)勢和市場需求，尋找兩者最佳契合點，挖深挖透，形成經營特色。

(三)從國內外實踐經驗來看，特色化經營是保持市場競爭力的“源頭活水”

從全球金融最為發(fā)達的美國來看，其銀行業(yè)經歷了幾輪發(fā)展一倒閉一重組一擴張的循環(huán)洗牌，期間激烈的市場爭奪戰(zhàn)也從未停止，其中類似于我國城市商業(yè)銀行的社區(qū)銀行雖然也有過大量倒閉、整合的時期，但是至今仍在美國銀行體系中占有一席之地。保持著旺盛的生命力。如2008年的金融危機中，盡管雷曼破產，美林被出售以及AIG被接管，但極大部分社區(qū)銀行最大程度地緩沖了危機的沖擊，究其原因，關鍵依賴于差異化的經營方針和保守的經營理念。在于其通過準確定位客戶群，找準細分市場，充分利用地緣優(yōu)勢開展貼身服務，形成了獨有的經營特色，不盲目追求規(guī)模和速度。從國內城商行近年來的實踐來看，諸如臺州市商業(yè)銀行、包商銀行等城商行通過專注于中小企業(yè)金融服務和小額信貸業(yè)務，形成了獨有的經營特色和競爭優(yōu)勢，贏得了市場的認同，業(yè)務發(fā)展速度和盈利能力也超過了同業(yè)平均水平?？梢?，要想在競爭日益激烈的金融市場上獲得主動權。只有獨辟蹊徑，開拓一條特色經營之路。

二、特色經營之困難

(一)股權結構不合理

從大多數城市商業(yè)銀行股權結構現狀來看，地方政府和地方大型民營企業(yè)為兩大主要資本來源。鑒于其產生時的特殊歷史背景，城市商業(yè)銀行天生就與當地政府有著不可分割的親密聯系。一般城商行的股權結構中，地方政府的持股比例往往較高。部分地方政府在一定程度上也將城商行作為一個市級行政單位看待。這就導致城商行在經營決策、內部管理、人事任免等很多方面受到地方政府或多或少的行政干預。而地方大型民營企業(yè)股東則基本全部為財務投資者，出于企業(yè)逐利的天性，往往更多關注現實利潤回報，傾向于在銀行之間作單純的數據比較，一定程度上會助長城商行對速度和規(guī)模的沖動。

(二)公司治理不健全

受股權結構的影響，多數城市商業(yè)銀行董事會也往往由地方政府代表、地方大型民營企業(yè)主組成。其中不少人員缺乏專業(yè)的銀行經營管理知識。加之所處立場不同，使得公司治理結構和決策并不能達到優(yōu)化。同時，城市商業(yè)銀行普遍缺少專業(yè)的獨立董事、外部監(jiān)事，董事會與經營管理層的職能定位劃分不夠清晰，董事會過多關注于業(yè)務增長、機構擴張等具體細節(jié)，對整個銀行發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方向的思考較少，使得城市商業(yè)銀行在發(fā)展過程中容易盲目跟風，隨波逐流，無法形成特色的經營戰(zhàn)略。

(三)組織架構不科學

在組織架構設置上，城市商業(yè)銀行通常是以功能為原則，根據銀行的傳統(tǒng)業(yè)務操作流程來設置的，而不是以客戶需求或市場導向為原則來設置的。同時，隨著業(yè)務的發(fā)展、規(guī)模的擴張和內控要求的不斷提高。再在原有流程上堆疊新的流程，這就使得決策鏈條加長，效率降低，對市場變化的反應變慢。據有關研究表明，部分城市商業(yè)銀行分支機構在辦理貸款業(yè)務方面的效率僅為股份制商業(yè)銀行分支機構的2／5左右。一線市場距離的拉長，城市商業(yè)銀行原有的快捷、靈活的優(yōu)勢也逐漸消失，而其在特色經營上變得遲鈍乏力。

(四)人才儲備極匱乏

鑒于歷史原因，城市商業(yè)銀行的人員結構層次相對較低。近年來，城市商業(yè)銀行越來越重視人力資源管理，加大了人才引進和儲備力度，但是受制于市場認同感相對較低等因素影響，人才儲備仍顯力不從心。同時，受股份制商業(yè)銀行的機構擴張的影響，不少城商行中的高素質人才反而隨之外流，使得城商行人才配備更為“青黃不接”、“捉襟見肘”。

(五)創(chuàng)新能力成短板

受規(guī)模弱小、人才缺乏、IT系統(tǒng)落后等因素的影響，城市商業(yè)銀行對產品、服務載體等的創(chuàng)新能力往往較弱，也無法像大型商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行那樣，通過利用先進的金融工具設計開發(fā)各類新型金融產品來滿足各類客戶不同的金融需求。同時從主觀上來看，大部分城市商業(yè)銀行高級管理層認為創(chuàng)新是很專業(yè)、極復雜的事，城商行進行創(chuàng)新的成本很高，創(chuàng)新的意愿也不強。這就使得城商行進行特色化經營面臨著技術短板，同時也決定了中小城商行特色經營的方向和模式必然與大型商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行不同。

三、特色經營之方向

認真審視我國城市商業(yè)銀行發(fā)展的歷史和現實，分析其優(yōu)勢和劣勢，借鑒美國社區(qū)銀行的先進實踐經驗，筆者認為，對于大多數城商行來說，其特色化經營的方向應該是：回歸傳統(tǒng)優(yōu)勢，細分市場，準確定位，瞄準目標市場經濟特點和客戶需求，做深做透，逐步形成比較優(yōu)勢、自身特色和核心競爭力。具體路徑就是要做區(qū)域性社區(qū)銀行、專家型服務銀行、高效率流程銀行、多渠道創(chuàng)新銀行。

(一)準確定位，做區(qū)域性社區(qū)銀行

城市商業(yè)銀行成立之初，其市場定位就是“服務地方經濟、服務城市居民、服務中小企業(yè)”。對當地政府、企業(yè)和居民來說，以城市命名的城商行天生就有親切感。而源于地方，長于地方，對地方經濟文化、生活習慣的熟知，也是其他外來銀行所無法比擬的地緣優(yōu)勢。城市商業(yè)銀行的股東、董事等戰(zhàn)略制定者要充分認識到這一點，在特色經營的探索過程中，要克服“攀比”心理和做大做全的誤區(qū)，改變盲目擴張、舍本逐末的做法，回歸當地市場，進行深耕細作。而其中當地市場的概念，則不應單純以行政區(qū)劃為劃分標準，更應注重區(qū)域經濟的關聯度和區(qū)域文化的協(xié)同性。對于文化融合度、經濟緊密性高的地市，考慮到地緣優(yōu)勢依然具備，經營模式可以復制等因素，本著方便服務客戶的原則，城商行可以跨行政區(qū)域設置機構。但從總體上來說，鑒于全國各地區(qū)經濟文化的差異性，城市商業(yè)銀行的定位還應該是區(qū)域性銀行。

而在當地市場的經營中，城市商業(yè)銀行，尤其是東部發(fā)達地區(qū)的城商行會有一個困擾，就是陸續(xù)進入的外來股份制商業(yè)銀行在不斷蠶食當地的市場份額，金融服務看似過于飽和。而實際情況是。銀行在城市大中型企業(yè)中愈演愈烈的爭奪戰(zhàn)和小微企業(yè)融資難、市民金融服務缺乏這一兩極分化的矛盾鴻溝。因此，中小城商行的經營特色之路就是要避開競爭“紅?！保貧w小微、回歸市民，做社區(qū)銀行，即以社區(qū)小微企業(yè)、居民為主要服務對象的銀行。作為服務行業(yè)，銀行金融服務說到底還是面向于人。而社區(qū)銀行的特色，就是在于以社區(qū)這一社會關系圈為載體，深入細致做好客戶服務，拉近客戶心理距離，降低經營之中的信息不對稱，營造熟人環(huán)境和良性互動的客戶關系來拉動業(yè)務的發(fā)展。再以社區(qū)為單位，以點帶面，由社區(qū)到鎮(zhèn)鄉(xiāng)街道再到縣市地區(qū)，根據地方經濟和社區(qū)居民的實際需求。創(chuàng)新產品和服務，深耕細作，形成核心競爭力，這樣也就具備了與所服務的城市一樣旺盛的生命力。

這就要求，一是城市商業(yè)銀行的決策層要真正轉變觀念。在深入分析城市商業(yè)銀行發(fā)展現狀、趨勢及未來的情況下，真正確立核心的戰(zhàn)略規(guī)劃，靜下心來，排除干擾和誘惑，走社區(qū)銀行之路。二是在網點布局上要緊跟地方經濟規(guī)劃和居民生活集聚。盡可能靠近居民區(qū)、中小專業(yè)市場等個體商戶、小微企業(yè)集聚地等社區(qū)。在網點裝修風格、環(huán)境布置、客戶服務等方面要充分體現以當地社區(qū)及小微企業(yè)為中心的理念和特色，充分利用社區(qū)地緣優(yōu)勢，開展各項業(yè)務。

(二)貼身服務，做專家型服務銀行

社區(qū)銀行的市場定位，其核心就是身處一線，貼近市場，其優(yōu)勢就是隨之而來的地緣優(yōu)勢、信息優(yōu)勢和情感優(yōu)勢。而這些優(yōu)勢發(fā)揮的前提就是貼身的人性化服務。因此，從營銷策略上來看，城市商業(yè)銀行要做專家型服務銀行。

做專家型服務銀行，就是要深入社區(qū)，走訪調研，真正了解把握社區(qū)及社區(qū)周圍居民、小微企業(yè)的金融需求。根據不同層次社區(qū)、不同需求客戶的實際情況設計提供不同的金融產品，提供門對門、一站式的服務。在產品和服務定位上以客戶需求為導向，可考慮三個方向：一是為方便社區(qū)居民、小微企業(yè)日常生產生活的服務。如代繳水電費、煤氣費等代收代付業(yè)務等。并可根據社區(qū)客戶生產生活實際，以方便為原則，不斷創(chuàng)新結算工具，擴大這些傳統(tǒng)業(yè)務的內涵和外延。二是大銀行不愿做，或社區(qū)居民、小企業(yè)不愿去大銀行辦的業(yè)務。如居民小額零星貸款、住宅抵押貸款、小微企業(yè)短期融資等業(yè)務。尤其是在小微企業(yè)金融服務方面，可依靠自己地緣優(yōu)勢和信息優(yōu)勢開拓一些信用或低擔保形式的金融產品。三是做深做強零售業(yè)務。鑒于社區(qū)金融服務的最終對象是人，所以要以零售業(yè)務為立足，打造產品特色。積極發(fā)展諸如個人消費信貸業(yè)務、信用卡業(yè)務、理財規(guī)劃、投資咨詢等業(yè)務。

除業(yè)務關系的服務外，更關鍵的是要注重日常服務和客戶維護。通過參與社區(qū)活動、舉行社區(qū)聯誼等形式，與社區(qū)居民、小微企業(yè)形成一個良性互動的客戶關系和熟人環(huán)境。從國外社區(qū)銀行的實踐來看，在熱情到位的服務和良性互動的客戶關系下。社區(qū)居民、小微企業(yè)會主動將存款存至社區(qū)銀行，為其提供了廉價且穩(wěn)定的資金來源。同時，憑借著對當地社區(qū)情況的了解，社區(qū)銀行更容易獲得個人、小微企業(yè)借款人的“軟信息”。這樣一方面解決了小微企業(yè)因不能出具正式財務報表等“硬信息”造成的信息不對稱引起的融資難題，另一方面也使得銀行更容易把握客戶的實質風險。同時，鑒于融資方便、服務到位等因素，也使得銀行在利率定價上有更大的話語權。提升凈利差水平。而由此形成的高忠誠度的核心客戶群體，則將成為城市商業(yè)銀行與大型商業(yè)銀行開展差異化經營的特色之一。

(三)市場導向，做高效率流程銀行

社區(qū)銀行的市場定位和貼身服務的營銷策略是城市商業(yè)銀行回歸并充分利用傳統(tǒng)地緣優(yōu)勢的法寶。而金融服務要真正做到貼身，另一個關鍵就是要高效率、夠靈活。而這一優(yōu)勢發(fā)揮就要靠流程再造，也就是說城市商業(yè)銀行要打破傳統(tǒng)的以功能為原則的架構模式，按照客戶需求和市場導向為原則設置組織架構。做高效率的流程銀行。

這就需要城市商業(yè)銀行革新“部門銀行”的組織架構和業(yè)務流程。按照業(yè)務條線垂直化管理的要求建立與“流程銀行”相適應的組織機構。一是在業(yè)務管理上，要按照利潤中心的原則把公司業(yè)務、小微企業(yè)、零售業(yè)務等業(yè)務分條線進行集中經營，實行專業(yè)化的單元管理。每個單元有清晰的報告路徑和專業(yè)的營銷、審查、審批等流程通道，減少流程分割帶來的效率不高。二是在層級管理上，實行扁平化管理。在保證內控制約的前提下，減少不必要的管理層級和管理環(huán)節(jié)，縮短決策鏈條與一線市場之間的距離，以降低內部交易成本，提高執(zhí)行效率，并強化決策層因市場、客戶而變的能力。三是建立強有力的后臺保障。對需大量占用人力和時間的各類單證、會計業(yè)務處理等在后臺進行集中處理，對風險控制、不良資產管理等職能也集中到總行進行統(tǒng)一管理。在這過程中，對能實行電子化處理的盡量運用電子化手段，對必須人工處理的也可通過流水作業(yè)等形式提高效率。同時，不斷健全完善信息科技系統(tǒng)，強化對前中后臺操作的支持保障力度。以滿足以最快速度響應和滿足市場及客戶不斷變化的需求的流程銀行運營機制的要求。

(四)廣泛合作，做多渠道創(chuàng)新銀行

社區(qū)銀行這一特色化經營之路就是扎根社區(qū)關系圈，以貼身服務贏得核心客戶群，其成功的關鍵就是要不斷創(chuàng)新金融產品以滿足社區(qū)居民、小微企業(yè)多樣化的金融需要。因此，城市商業(yè)銀行要通過各種渠道不斷提升對金融產品的創(chuàng)新和供應能力。

渠道之一就是提升自身創(chuàng)新能力。因規(guī)模、人才、技術等方面的實力不足，城市商業(yè)銀行無法像大型商業(yè)銀行那樣利用先進的金融工具推導設計新型金融產品，但并不意味著城市商業(yè)銀行不能進行創(chuàng)新。城市商業(yè)銀行身處當地市場一線，熟知當地客戶的需求。這就是其在創(chuàng)新上的優(yōu)勢。因此，城市商業(yè)銀行自主創(chuàng)新的立足點應該是充分利用自身對客戶需求和客戶心理的掌握，對傳統(tǒng)金融產品進行整合優(yōu)化。就如杭州銀行針對超市供應商推出完全信用產品“超前貸”，針對現代服務業(yè)連鎖型企業(yè)推出“連鎖貸”：泰隆商業(yè)銀行針對小企業(yè)主的結算習慣推出的“積數貸”一樣，其產品設計中并沒有多少高級的金融工程技術，而全部是源于對客戶生產生活習慣以及資金需求的了解，并以滿足這一需求為目的對傳統(tǒng)產品進行了優(yōu)化組合。因此，對于客戶習慣和需求的深入觀察、研究和思考，應該成為城市商業(yè)銀行自主創(chuàng)新的源泉所在。

當然，城市商業(yè)銀行自身實力不足也是無法回避的事實。對于需要專業(yè)技術附加值更高、城商行自主創(chuàng)新無法完成的項目，可以嘗試另一渠道。就是廣泛開展同業(yè)合作，通過“借力”來提升自身的客戶服務能力。從美國社區(qū)銀行的發(fā)展經驗來看，其在縱向上與大銀行建立了穩(wěn)定的合作關系，在橫向上，協(xié)同地區(qū)內外的中小銀行建立了行業(yè)戰(zhàn)略聯盟或合作安排，同時還對非核心的業(yè)務及其經營技術支持部分實行了外包管理。通過上述廣泛的同業(yè)合作，較好地克服了自身劣勢，拓寬了業(yè)務空間，提升了盈利能力。因此，城市商業(yè)銀行也可以借鑒這一做法，進一步加強與同業(yè)，包括大型商業(yè)銀行、中小商業(yè)銀行、農村金融機構以及非銀行金融機構等機構之間的合作。如利用大型銀行的設施和機構優(yōu)勢，為資金結算提供便利；利用大型銀行、股份制銀行的技術優(yōu)勢，結合城市商業(yè)銀行市場一線的信息優(yōu)勢，實行金融產品的共同開發(fā)：通過加強同保險公司、證券公司等非銀行金融機構之間產品銷售、代收費用、代付資金、銀行卡、存款業(yè)務、資金網絡清算等方面合作，實現雙贏等等。

(責任編輯：邵歡)